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物料需求規劃 楊 明 賢 聯合技術學院經營管理系 2003.3
楊 明 賢 聯合技術學院經營管理系 2003.3
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獨立性需求與相依性需求 獨立性需求 相依性需求 製成品（最終產品）及服物零件的需求 需求由市場狀況決定，預測決定需求量(計畫生產)
需求亦可由顧客訂單決定(訂單生產) 相依性需求 組成最終產品之零、組件的需求 生產100輛自行車需要： 200個輪胎、100個座墊、100條鍊條等， 輪胎、座墊、鍊條即為相依性需求項目
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再訂購點存量管制模式 再訂購點的設定 假設需求穩定 庫存量降至再訂購點時即須再採購 物料項採購前置時間內的需求，加上安全庫存
即使有變動，也可以安全庫存來吸收
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再訂購點存量管制模式 與物料需求計劃的比較
未區分獨立性需求與相依性需求 缺乏決定需求之明確時間的能力 需求為批次需求的相依需求項目並無意義 為避免缺貨而堆積龐大的安全庫存
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物料需求計劃的意義 根據總生產日程計劃(MPS)之獨立需求資料 參考物料清單（BOM） 計算應於何時？ 現有庫存 在製品量 已訂未到量
訂購方針 前置時間 計算應於何時？ 採購或自製何種零組件項目？ 多少數量？
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物料需求計劃的輸入與輸出
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MRP之輸入 A.總生產日程計劃 B.零組件的額外訂單 C.物料表 D.存貨記錄
MPS的規劃時間長度，通常大於最終產品之零組件的採購及製造的累積前置時間 B.零組件的額外訂單 售後服務維修零件的需求，或同業間廠際的訂單 C.物料表 父子件、階層關係、使用率、自製與外購件 D.存貨記錄 存貨狀況資料與計劃因素
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BOM
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MRP之輸出 計劃訂單的發出：採購單與製造之計劃訂單。 例外報告：物料的計劃訂單可能會有延誤。
據以計算產能需求計劃，若產能不足則修改 主生產日程計劃。 各種執行行動的依據。
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物料需求計劃的步驟 (4)選擇適當的批量方法，決定計劃訂單的接收數量。 (5)前置時間向前推移：
(1)釐定總生產日程表 (2)決定各零組件的毛需求 (3)計算各零組件的淨需求： 淨需求=毛需求-(庫存量+已訂未到量) +安全庫存+已指定用途量 (4)選擇適當的批量方法，決定計劃訂單的接收數量。 (5)前置時間向前推移： 從計劃訂單的接收日期向前推移前置時間， 得到計劃訂單的發出日期。 (6)重覆(2)到(5)的步驟直到最低階層的物料項目為止。
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MRP展開實例
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基本資料
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步驟一：X的開始裝配日期計劃
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步驟二：組件A的MRP展開 計畫於第一週發出A的製造命令單150個；此製 造命令單應於第三週完成。
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步驟三：組件B的MRP展開
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步驟四：組件C的MRP展開
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步驟五：組件D的MRP展開
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組件D的需求劃分
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步驟六：組件E的MRP展開
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步驟七：組件F的MRP展開
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組件F的MRP修正 修正建議：訂單NO.AA-7訂購數量3,700交期第5週， 提前到第4週交貨
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MPS的計劃期間長度
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選擇性零件(OPIONAL PARTS) 下圖之產品組合多達180種 安排MPS或MRP展開，針對所有產品是不切實際的
可用具有選擇性組件的BOM來解決
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計劃物料表(PLANNING BOM) 根據經驗或預測，決定各種OPTION的百分比 MPS只考慮總需求量即可
MRP展開到有OPTION零件時，根據PLANNING BOM推算各OPTIONAL PARTS的毛需求量
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比率物料表(FRACTION BOM) 選用件的需求量= 父件的需求量＊標準使用率*選用比率
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線上零件(BUILT-ON-THE-LINE PARTS)
有些零件在工程設計上有存在的必要，以表達產品的組成關係 但在管理上該零件並無實際的存貨帳，該零件由子件組成後立即又組合在其父件中 以虛料號來解決，如下圖中的D
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再生式MRP 再生式是每隔一段時間，MPS定期「修正再生」所有的需求重新依此計算 花費時間較長，通常是每隔一段時間整批作業
用到每一BOM。 重新計算每一物料項目的需求量。 有大量的資料處理與資料輸出。 花費時間較長，通常是每隔一段時間整批作業 MPS、BOM或其它相關因素有所變動時資訊 無法即時的更新
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淨變動式MRP 即當某項需求或其它相關因素發生變化時，只針對變動部份進行運算以更新資料
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實施MRP的效益 (1)減少原物料存貨投資 (2)提高客戶的服務水準 (3)降低生產成本 (4)減少間接人員 (5)降低在製品庫存
包括減少訂單交貨延遲與降低庫存缺貨。 (3)降低生產成本 包括減少裝配員工與提高全體生產效率。 (4)減少間接人員 (5)降低在製品庫存
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實施MRP的先決條件 必須要有MPS且能與BOM相戶配合。 所有的物料項目均須有一個且唯一的物料編號。
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實施MRP的基本假設 所有的輸入資料都是正確的。 每一物料項的採購或製造前置時間為已知。 每一物料項進出庫均須作管制。
在製造命令開出時所需的原物料均已備齊。
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實施MRP的失敗原因 技術與觀念不完整 領導與組織的配合不夠 人為的障礙 外在環境的影響
BOM與存貨記錄不正確、MPS不可行、前置時間不合理、電腦程式設計不當、相關人員不明白MRP。 領導與組織的配合不夠 高階管理者的支持不足、相關人員的教育訓練不足、部門間缺少協調與溝通。 人為的障礙 員工對新技術的心理抗拒、缺乏積極行動的精神。 外在環境的影響 供應商的交期延誤、品質不良、緊急訂單過多等。
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