第五章 專案管理知識體系.

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1 第五章 專案管理知識體系

2 專案管理知識體系的意涵 2

3 對專案進行－起始、規劃、執行、監控及結案等五大過程。
專案管理 對專案進行－起始、規劃、執行、監控及結案等五大過程。 本課程將依據此五大過程，講解專案管理的理論和實踐知識；這些過程中應用《PMBOK 指南》所規範的專案管理九大知識領域—專案整合管理、專案範圍管理、專案時間管理、專案成本管理、專案品質管理、專案人資管理、專案風險管理、專案溝通管理、專案採購管理。 Why PMBoK 傳統專案管理大都依賴於專案負責人個人的能力和經驗。各個管理的內容也是獨立的、靜態的、互無聯繫的。過去專案管理的專業知識和方法之所以沒能很好地發揮作用，主要因爲其知識體系大多是局部或片面的，缺乏系統化、規範化的標準，缺乏實踐經驗。 在社會經濟和技術高速發展的今天，專案規模日益增大，內容日益複雜化，實際範圍日益廣泛，而且對專案進程和專案品質的要求也日益增高。迫於這樣的形勢，專案管理必須建立起科學的知識體系(BoK)。 我們需要一套切實可行的專案管理知識體系，使專案管理活動能夠按照體系標準，系統地完成專案的最終目標，使專案管理從業人員找到管理好專案的捷徑，提高專案管理的工作效率。

4 專案管理九大知識領域

5 專案管理知識領域 (資料來源： 《PMBOK指南：2008》)
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6 《PMBOK指南：2008》 核心知識領域 6

7 專案範疇管理 (Project Scope Management)
專案範疇管理係用以確保成功完成專案中所有（且只有）需要的全部工作，主要關心的是確定與控制那些應該與不應該包括在專案內的程序。清楚定義與控制整個專案所涵蓋之範圍﹝何人、何事、何物﹞的一系列程序及方法： 專案範疇規劃 專案範疇定義 專案範疇驗證 專案範疇變更控制 Scope Management 範疇管理重要應用技巧 ►為整個專案界定範圍、規模大小 (Project Scope) ►確定產品規格與內容 (Product Scope) ►制定範疇管理計劃書(Scope Management Plan) ►產品工作說明書(Product Description) ►完整之專案範疇聲明書(Scope Statement) ►規劃工作分析結構 (Work Breakdown Structure) ►驗證專案交付標的(Verifying Project Deliverables) ►範疇的變更請求 (Scope Change Request) ►範疇的控制計畫(Scope Control)

8 專案時間管理 (Project Time Management)
專案時間，係確保能如期完成專案所需之工作與活動的一系列程序及方法： 專案活動定義 專案活動排序 專案活動資源估算 專案活動時間估算 專案時程計畫編制 專案作業計畫的管理與控制 Time Management 時間管理重要應用技巧 ►定義所有專案活動 (Activity Define) ►工作項目的先後順序 (Dependencies) ►規劃活動所需的資源 (Plan Activity Resource) ► PDM，ADM，Conditional Diagramming 的異同 ►時程估算的資料來源 (Historical Information) ►了解發展時程的技巧 (CPM、 GERT、 PERT) ►時程壓縮技巧 (Duration Compression) ►專案時程表 (Project Schedule) ►資源撫平(Resource Leveling)

9 專案時間管理之結構 專案時間管理 活動排序 活動資源估算 時程計畫編制 活動時間估算 活動定義 控制所有專案 時程之改變 辨識產出各種專案
交付標的所需執行 的具體排程活動。 辨識與紀錄各活動 間之相互關聯性及 其執行之先後順序 。 估算完成各排程活動所需資源的種類與數量。 作業計畫的管理與控制 時程計畫編制 活動時間估算 上述過程彼此之間，以及與其他知識領域過程都交互作用。各個過程可能需要一人或多人或集體付出努力，具體視專案情況而定。一般說來，各個過程在專案中至少出現一次，而專案若劃分為階段，則會在各個階段出現一次或多次。 某些專案，特別是小專案，活動排序，活動資源估算、活動期程估算以及時程表制訂之間聯繫密切，可以將其視為單一的過程，可以由一個人在較短的時間內完成。但本章仍按不同過程進行介紹，因為每個過程所用的工具和技術各不相同。 在開展實施專案時間管理 6 個過程工作之前，專案管理團隊已經付出努力進行了規劃工作，這項工作是一個單獨的過程，未在本章介紹。這一規劃過程是制定專案管理計畫過程(Develop Project Management Plan process)的一部分（見第4.3 節），其產出中有一份時程管理計畫(schedule management plan)。時程管理計畫確定了制定專案時程表的格式與控制專案時程的準則。專案時間管理的各個過程，以及有關的工具與技術因應用領域而異，在確定之後通常都屬於專案生命期（見第2.1 節）的一部分，並記載於時程管理計畫之內。時程管理計畫包括在專案管理計畫之內（見第4.3 節引言），或單獨列出。時程管理計畫可以是正式的，亦可非正式，可以相當概括，亦可非常詳細，具體視專案的需要而定。 控制所有專案 時程之改變 分析活動順序、活動期程、資源要求，以及限定排程因素以排定專案時程表。 估算要完成各排程活動所需的工作期程。

10 專案成本管理 (Project Cost Management)
專案成本，係用以確保專案能如預算地完成所需之工作與活動的一系列程序及方法： 成本估算 成本預算 專案成本管理與控制 Cost Management 成本管理重要應用技巧 ►成本估算的方法(Cost Estimating) ►成本預算編列 (Cost Budgeting) ►成本控制 (Cost Controlling) ►實獲值分析法 (Earned Value Analysis) ►成本管理計劃書 (Cost Management Plan) ►準備金分析 (Reserve Analyze) ► 完工預測技術(To-Complete Forecasting)

11 專案成本管理之結構 專案成本管理 成本估算 成本預算 成本管理與控制 估算要完成某 分配預估之預算至每單一工作要項 控制所有專案
單一活動所需 之財力資源 分配預估之預算至每單一工作要項 控制所有專案 成本之改變 這些過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領域的過程交互作用。根據專案的具體需要，每個過程都可能涉及一個或多個個人或集體所付出的努力。一般來說，每個過程在每個專案中至少出現一次。如果專案被分成幾個階段，則在一個或多個專案階段出現。雖然在本章中，過程被描述為界線涇渭分明的獨立組成部分，但是在實踐中，它們卻可能會交迭與相互作用，其具體方式本章不作詳述。

12 專案品質管理 (Project Quality Management)
專案管理領域之一部份，係確保專案能如質地滿足所有的需求的一系列程序及方法，即決定品質方針、目標與責任的活動並透過品質規劃、保證、控制及改善來達到成果： 品質規劃 (Plan Quality) 實施品質保證 (Perform Quality Assurance) 實施品質控制 (Perform Quality Control) Quality Management 品質管理重要應用技巧 ►品質的定義 (Definition of Quality) ►品管政策 (Quality Policy) ►品質規劃的工具 (Quality Planning Tools) ►品質控制的工具 (Quality Control Tools) ►品質確保與品質控制 (Quality Assurance and Quality Control) ►專屬的品質管理方法論(Proprietary quality management methodologies)

13 專案品質管理之結構 專案品質管理 品質規劃 實施品質保證 實施品質控制 確定何種品質標準
適用該專案的需求 及決定如何滿足該 品質標準。 在品質系統實施中，提供一個讓專案能滿足相關品質標準。 監控指定的專案結 果，以判定是否符合 有關的品質標準，並 找出方法消除造成 專案成果不令人滿意 的原因。

14 《PMBOK指南：2008》 輔助知識領域 14

15 專案人力資源管理 (Project Human Resource Management)
專案人力資源管理，係用以確保以最有效的方式組建專案團隊、發展團隊、運用人員完成專案所需之工作與活動的一系列程序及方法；其範圍包含專案的所有的「利害關係人」 ，其執行方式為： 專案組織規劃 專案人員獲得與配置 專案團隊建設 專案團隊管理 Human resource Management 人力資源管理重要應用技巧 ►組織規劃 (Organizational Planning) ►用人需求與招募 (Staffing Requirements) ►角色及責任指派 (Role and Responsibility Assignment) ►人員運用管理計畫 (Staffing Management Plan) ►組織圖 (Organization Chart) ►人力資源可用性 (Resource Availability) ►組織理論 (Organization Theory) ►團隊建設活動 (Team-Building Activities) ►獎勵與表揚制度(Reward and Recognition System)

16 專案人力資源管理之結構 專案人力資源管理 專案組織規劃 專案團隊建設 專案團隊管理 確定、記錄並分 派專案角色、職 責和請示彙報關
專案人員獲得與配置 專案團隊建設 專案團隊管理 確定、記錄並分 派專案角色、職 責和請示彙報關 係，制定人員配 置管理計畫。 獲得達成專案任務所需之人力資 源並指派分配其任務。 培養團隊成員的能力以及提高成員之間的交互作用，以提高專案績效。 跟蹤團隊成員的績效，提供回饋，解決問題，協調變更事宜以提高專案績效。

17 專案溝通管理 (Project Communication Management)
專案溝通管理，係用以確保能適時妥當地將專案相關資訊予以蒐集、保存、彙總、發佈及傳送給所有專案利害關係人的一系列程序及方法；它需提供人員之間關鍵性的連結及充分意見與資訊交換的機制： 專案溝通規劃 專案資訊發佈與傳送 專案工作績效的報告 專案管理決策 管理利害關係人的期望 Communication Management 溝通管理重要應用技巧 ►溝通需求(Communication Requirement) ► 利害關係人分析(Stakeholder Analysis) ► 資訊擷取系統(Information Retrieval System) ► 資訊展示工具(Information Presentation Tools) ► 績效報告工具(Performance Reporting Tools) ► 現況審查會議(Status Review Meeting) ► 經驗學習程序(Lesson Learned Process ) ► 溝通方法(Communication Method)

18 專案溝通管理之結構 專案溝通管理 辨識利害關係人 溝通規劃 管理利害關係人期望 資訊發佈與傳送 決定每一專案利
辨識受專案結果影響 的個人或組織。 決定每一專案利 害關係人的資訊 與溝通需求、時 機與方式 彙整所需的資訊及時提供給專案利害關係人。 管理利害關係人期望 工作績效的報告 The WBS can be an effective aid for _____ communications: A. Internal within the project team B. Internal within the organization C. External with the customer D. A, B and C Which skill is most important for a Project manager ? A. Team building B. Negotiating C. Communicating D. Technical expertise 管理溝通事項以滿足專案 利害關係人對專案議題解 決的需求和期望。 綜合及發送進度報告、績效評估及預測分析等相關資訊

19 專案風險管理 (Project Risk Management)
專案風險管理，係用以辨識、分析、回應和監控專案風險的一系列程序與方法，其內容包含： 專案風險的辨識 專案風險的定性和定量分析 專案風險回應計劃 專案風險控制 Risk Management 風險管理重要應用技巧 ►風險來源(Sources of Risks) ►風險定量(Risk Quantification) ►風險金錢價值( Risk Monetary Value) ►風險回應計畫(Risk Response Development) ►偶發事件應變計畫(Contingency Plan) ►裕度與臨時對策(Reserves and Workarounds)

20 專案風險管理之結構 專案風險管理 規劃風險管理 辨識風險 實施風險定性分析 監控風險 規劃風險回應 實施風險定量分析
決定如何規劃與 執行專案的風險 管理活動。 決定何種風險最有可能會影響專案，並記載各項風險的特性。 對風險與狀況進行定性分析，排出其對專案目標影響的優先等級。 監控風險 規劃風險回應 實施風險定量分析 監控殘留風險、辨識新風險、執行風險降低計畫、評估其績效 發展提高專案目 標達成機會及降 低威脅的程序與 技術。 衡量風險的機率與 結果並估計其對專 案目標的影響。

21 專案採購管理 (Project Procurement Management)
專案採購管理，係用以確保專案外購的物品或委外的服務能順利獲得的一系列程序與方法，其內容包含： 專案採購計畫的管理 專案採購工作的管理 採購詢價與採購合約管理 資源供應來源選擇管理 招投標與合約管理(履約管理) Procurement Management 專案採購管理重要應用技巧 ►自製或外購分析(Make or Buy Analysis) ►合約類型選擇( Contract Type Selection) ►合約工作說明書(Contract Statement of Work ) ►工作條款(Statement of Work) ►採購文件(Procurement Document Package) ►採購評選準則(Procurement Evaluation Criteria) ►紀錄管理系統(Record Management System)

22 專案採購管理之結構 專案採購管理 規劃採購 執行採購 結束採購 管理採購 確認何種專案需求最能藉由
專案組織外採購產品和服務 來完成，即決定採購何物以 及決定何時採購、如何採購。 記載產品、服務或結果的要求並確認潛在的賣方。穫得賣方與決定是否簽訂合格。 結束採購 管理採購 管理買賣雙方之合約與關係、審查並記錄賣方執行中或已執行的績效，確定所需更正行動做為將來與賣方關係的依據。 完成並結算每項合約，包括解決任何待定事項，以及結束專案或專案階段中相關的每項合約。

23 《PMBOK指南：2008》 整合管理知識領域 23

24 專案整合管理 (Project Integration Management)
專案整合係為完成專案、滿足顧客及利害關係人的要求而貫穿整專案的重要管理活動。同時確保專案內所需執行的各項活動均能相互協調及有效整合的一系列程序及方法： 發展專案章程 發展專案初步範疇說明書 發展專案整合計畫 專案整合計畫的實施(指揮與管理專案執行、監督與控制專案工作) 專案整合變更的管理與控制 Integration Management 整合管理重要應用技巧 ►計劃的產出(Planning Output) ►硬性及軟性工具(Hard Tools and Soft Tools) ►專案核准章程(Project Charter) ►專案範疇聲明書(Project Scope Statement) ►專案管理計劃書(Project Management Plan) ►績效評量基準( Performance Measurement Baseline) ►更正行動(Corrective Action)/預防措施(Preventive Action) ►工作授權系統(Work Authorization System) ►變更控制系統(Change Control System) ►型態管理(Configuration Management) ►資訊管理系統(Project Management Information System)

25 專案整合管理之結構 專案整合管理 發展專案章程，正式批准專案或專案階段。 發展專案章程 發展專案管理計劃書
確定、編寫、協調與組合所有子計畫所需行動形成文件，使成為專案管理計畫。 發展專案章程，正式批准專案或專案階段。 結束專案或階段 實施整合變更控制 監督與控制專案工作 指導與管理專案執行 “整體管理”的基本任務就是為了按照實施組織確定的程序實現專案目標，將專案管理過程組中需要的各個過程有效地形成整體。上圖就是主要專案管理整體過程的概貌。 最終完成所有專案管理過程組的所有活動，正式結束專案或階段。 審查變更請求，批准變更並控制可交付成果和組織過程資產。 監視和控制專案的啟動、規劃、執行和結束的全過程。 執行專案管理計畫所確定的工作，實現專案範疇說明書確定的專案要求。

26 專案創新管理 (Project Innovation Management)
專案創新管理，是在專案管理過程中，以創新思維為導向，以積極、慎重為原則，綜合配置專案各利害關係人所能提供的各種創新資源，對各項創新活動進行計劃、組織、指標、協調和控制，進而達成專案目標，提高專案利害關係人的滿意度的一系列程序與方法，其內容包含： 規劃專案創新 (Plan Project Innovation) 實施專案創新保證 (Perform Project Innovation Assurance) 實施專案創新控制 (Perform Project Innovation Control ) Innovation Management

27 專案知識管理 (Project Knowledge Management)
專案知識管理，是把知識作為專案團隊最重要的資源，對知識資源的獲取、共享、創新、應用等過程進行規劃、組織、測評、控制和領導，以期達到增強專案團隊和專案所在組織核心競爭力的目的，確保專案管理過程的資訊和知識能順利充分運用的一系列程序與方法，其內容包含： 規劃專案知識管理 (Plan Project Knowledge Management) 實施專案知識管理計畫 (Perform Project Knowledge Management Plan) 控制專案知識管理 (Control Project Knowledge Management) knowledge Management

28 專案技術管理 (Project techniques management )
專案技術管理，對專案交付成果的技術性能做詳細的規定，並跟蹤和控制專案技術狀態的變更，其目的是保證專案能最終滿足使用方的要求，其內容包含： 標識技術狀態 (Identify Techniques Configuration) 控制技術狀態 (Control Techniques Configuration) 記實技術狀態 (Account Techniques Configuration) 稽核技術狀態 (Audit Techniques Configuration) Techniques Management 28

29 專案健康、安全、環保 (HSE) 管理之結構
專案健康、安全、環保管理，係在進行專案管理的同時，通過採用規劃、組織、技術等手段，依據並適應專案實施中人、物、環境因素的運動規律，使其積極方面充分發揮，而又有利於控制事故，使其不致於發生的一系列程序、活動與方法，其內容包含： 規劃HSE管理(Plan HSE Management) 建立HSE保證(Perform HSE Assurance) 實施HSE控制(Perform HSE Control) Health, safety, environment Management

30 專案健康、安全、環保管理之結構 專案HSE管理 規劃HSE 建立HSE保證 實施HSE控制 編制HSE管理計畫和專案
與管理職責、管理流程設 計與工作標準等。 實施HSE管理計畫，進行目標管理、教育訓練、HSE過程管理等。 實施HSE控制 實施HSE檢查與考核、風險控制與監督、HSE事故報告與處理程序等。

31 專案管理過程與過程組

32 專案管理的PDCA循環 PMBOK的五大過程
這些過程普遍適用於世界各地的各行各業。 良好做法是指那些人們一致認為，而且事實表明這些專案管理過程的應用能夠大大提高多種多樣專案成功的可能性。 但是，這並不是說PMBOK指南介紹的知識、技能和過程應當在任何時候一成不變地應用於所有的專案。 專案經理任何時候都應與專案團隊一起共同負責確定哪些過程適合於具體給定的專案，以及各個過程適合於該專案的嚴格程度。 專案管理是一項綜合努力(integrative undertaking)。專案管理的綜合性要求每一個專案和產品過程同其他過程恰當地配合與聯結起來，只有這樣才便於協調。過程之間的這些相互影響和作用經常要求對各種專案要求和目標進行權衡。大而複雜的專案可能要求某些過程反復進行多次才能確定和滿足利害關係者的要求，並就這些過程的結果達成一致意見。在一個過程未採取成功的行動，通常會對這一過程和其他有關的過程產生不利影響。例如，專案範疇的改變幾乎總會影響專案的成本，但並不一定會影響專案團隊的士氣或者產品的品質。具體的實施效果權衡因專案和組織而異。成功的專案管理包括積極地管理這些相互影響和相互作用的要求，以使其成功地滿足贊助者、顧客和其他利害關係者的要求。

33 將專案管理過程轉變成PDCA循環《PMBOK指南：2008》
與專案管理各過程相互關係有關的基本概念之一是“計畫(Plan)-執行(Do)-檢查(Check)-行動(Act)”迴圈（由Shewhart 史瓦特定義，Deming戴明改進。詳見1999 年美國品質協會編，美國品質協會手冊(ASQ Handbook)，13-14 頁）。該迴圈各環節以結果相連—該迴圈一部分的結果變成了另一部分的輸入（見圖3-1）。 過程組(Process Groups)的綜合性遠較“計畫-執行-檢查-行動”迴圈來得複雜（見圖3-2）。但是，圖3-2 中經過擴展的迴圈可以用於過程組內及其之間的相互關係之中。規劃過程組(Planning Process Groups)與“計畫-執行-檢查-行動”迴圈中的“計畫”對應；執行過程組(Executing Process Groups)與“計畫-執行-檢查-行動”迴圈中的“執行”對應；而監視與控制過程組(Monitoring and Controlling Process Groups)與“計畫-執行-檢查-行動”迴圈中的“檢查”和“行動”對應。此外，因為一個專案的管理是一種有限的努力，所以啟動過程組(Initiating Process Groups)是這些迴圈的開始，而收尾過程組(Closing Process Groups)是其結束。專案管理的綜合性要求監視與控制過程組與其他過程組的所有方面相配合。 將專案管理過程轉變成PDCA循環《PMBOK指南：2008》

34 專案管理具體過程組的描述 PMBOK中識別與說明任一專案所需的5 個專案管理過程組
這5 個專案管理過程組之間的依賴關係很清楚，對於每一個專案都是按照同樣的順序進行的。 它們與應用領域或行業關心的重點無關。 各個過程組及其子過程在專案完成之前經常多次反復。 子過程在過程組內或過程組之間也互相作用和相互影響。 繪製過程流程圖使用的符號表示在下圖 中列出： 過程組(Process Groups) 過程組內的子過程(Processes within the Process Groups) 組織過程資產(Organizational Process Assets)和企業環境因素(Enterprise Environmental Factors)，是過程組的輸入 (或輸入 Inputs)和產出(或輸出 Outputs)，但其存在於子過程之外 箭頭(Arrows)或箭線(line arrows)表示子過程或資料在過程組內或過程組之間的流動。 專案管理過程組的相互作用綜觀 推薦的糾正行動 推薦的預防行動 進展報告 推薦的缺陷補救 預測 已確認的缺陷補救 批准的可交付使用成果 行政結尾程序 合約結尾程序 啟動 過程組 執行 規劃 監視與控制 結尾 組織過程資產 （更新） 專案章程 初步專案範圍說明書 專案管理計畫 批准的變更請求 否決的變更請求 批准的矯正行動 批准的預防行動 批准的缺陷補救 專案管理計畫（更新） 專案範圍說明書 可交付成果 變更請求 實施的變更請求 實施的糾正行動 實施的預防行動 實施的缺陷補救 工作實施情況資訊 事業環境因素 組織文化 專案管理資訊系統 後備人力資源 方針、程式、標準、原則 確定的過程 歷史資訊 吸取的教訓 專案發起人/贊助人 工作說明書 合約 顧客 最終產品/ 服務/成果

35 對專案管理過程組相互作用與相互影響的高層概括《PMBOK指南：2008》
專案管理具體過程組的描述 對專案管理過程組相互作用與相互影響的高層概括《PMBOK指南：2008》

36 專案管理過程組 (Project Management Process Groups)
啟動過程組(Initiating Process Groups) 確定並核准專案或專案階段。 規劃過程組(Planning Process Groups) 確定和細化目標，並為實現專案而要達到的目標和完成專案要解決的問題範疇而規劃必要的行動路線。 執行過程組(Executing Process Group) 將人與其他資源結合為整體實施專案管理計畫。 監測與控制過程組(Monitoring and Controlling Process Groups) 定期測量並監視進展情況，發現偏離專案管理計畫之處，以便在必要時採取糾正行動來實現專案的目標。 結束過程組(Closing Process Groups) 正式驗收產品、服務或成果，並有條不紊地結束專案或專案階段。 對於專案管理各個過程，本指南是分開介紹的，彼此之間保持清楚的界線。但在實踐中，它們會以某種方式相互交叉及重迭，但這些方式並未在本指南中詳述。大多數經驗豐富的實際專案管理人員都認識到，會有不只一種的辦法來管理專案。專案的細節定義為必須實現的若干目標，這些目標能夠實現與否取決於專案的複雜程度、風險、大小、時間限制、專案團隊的經驗、資源的有無與多寡、歷史資訊的數量、各個組織對專案管理的熟練程度、行業和應用領域等。必要的過程組及其子過程可用做專案期間應用專案管理知識和技能的指導。此外，對於一個專案，專案管理各過程要反復多次使用，許多過程會在專案進展期間進行多次重複和修改。專案經理及其專案團隊應負責確定過程組中哪些子過程將用於該專案，由何人使用，以及為了達到專案原定目的，來執行這些過程時應當遵守的嚴格程度。

37 專案起動過程組 (Initiating Process Groups)
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38 專案規劃過程組 (Planning Process Groups)
在專案規劃過程中，專案團隊應當根據對專案和專案結果的影響大小，邀請所有有關的利害關係者參與。因為專案利害關係者具備制定專案管理計畫及其任何部分計畫中所需的知識和技能，所以專案團隊應當加以利用。專案團隊必須創造便於專案利害關係者作出貢獻的環境。 由於回饋(feedback)與細化(refinement)過程不能無止境地拖延下去，應按組織確定的程序查明應當結束規劃過程的時機。這類程序受專案性質、既定的專案邊界、適當的監視與控制活動，以及專案所處的環境的影響。 規劃過程組內各過程之間的其他關係取決於專案的性質。例如，某些專案，只有在規劃的大部分完成之後才識別出風險。這時候，專案團隊可能才意識到成本和進度目標過於樂觀，由此會帶來比以前的想像大得多的風險。反復規劃過程的結果應該當作專案管理計畫的更新而被記錄下來。 38

39 專案執行過程組 (Executing Process Group)
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40 監測與控制過程組 (Monitoring and Controlling Process Groups)
這種連續的監視使專案團隊得以洞察整個專案的健康狀況，並將需要多加注意的各個方面突顯出來。監視與控制過程組不僅監視與控制在過程組內做的工作，而且還監視與控制整個專案的努力。在多階段的專案中，監視與控制過程組還為實施糾正或預防行動使專案保持在專案管理計畫要求的狀態而在專案階段之間提供回饋。當偏差損害了專案的目標時，就將其視為修改的“計畫-實施-檢查-行動”迴圈的一個環節重新審視規劃過程組(Planning Process Groups)內的有關專案管理過程。審視的結果可能是專案管理計畫的更新建議。例如，漏掉活動完成日期可能要調整當前的人員配備計畫、靠加班彌補，或者在預算和進度目標之間權衡。圖3-9表示了本過程組內各過程之間至關重要的幾個相互關係。 40

41 結束過程組 (Closing Process Groups)
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42 過程間相互聯繫與作用 專案並非需要所有的過程，專案管理團隊應辨識、選擇和管理所必要的過程，以確保專案的成功。
對特殊資源的專案(商用軟體開發、生化製藥業等)，可能要在定義範疇之前先界定執行者的角色和責任，因為專案能夠做出什麼結果取決於誰承擔這一項工作。 某些過程的產出可能已被定義成某限制條件。例如，管理階層可能已先行設定目標完工日，而非透過規劃過程而來。 較大的專案需要更詳盡的規畫。例如，風險的辨識需要再作進一步地細分，以利於辨明個別風險。 對次專案和較小的專案，只需花較少的付出在其執行過程上即可，(例如：由四人組成的小專案可能沒有正式溝通計畫的必要)

43 過程間相互聯繫與作用 各專案管理過程之間的相互聯繫

44 專案過程組的聯繫與相互作用(專案「過程組」循環圖)
過程間相互聯繫與作用 專案過程組的聯繫與相互作用(專案「過程組」循環圖) 44

45 專案不同階段之間的專案管理具體過程關聯示意圖
過程間相互聯繫與作用 專案不同階段之間的專案管理具體過程關聯示意圖 45

46 專案管理過程的具體應用 (1)不同專業領域的專案選用不同的專案管理過程 (2)不同專案的管理過程會有不同的內容
(3)不同專案的管理過程會有不同的工作順序 (4)不同專案管理過程會有不同的前提條件要求 (5)不同專案的管理過程有不同的簡化程度 (6)不同專案的管理過程需要不同的整合管理程度 (7)專案變更會使專案管理過程也發生變動 46

47 專 案 管 理 知 識 專案管理過程組 領 域 專案管理過程、42子過程組與知識領域 42子過程 輸入/活動/輸出 工具,方法與技術
過程群 啟始 (2) 規劃 (20) 執行 (8) 控制 (10) 結束 (2) 4. 專案整合 管理 4.1 發展專案章程 4.3 發展專案管理計畫 4.4 指導與管理專案執行 4.5 監督與控制專案工作 4.6 實際整合變更控制 4.7 結束專案或階段 5. 專案範疇 5.1 蒐集需求 5.2 定義範疇 5.3 創建工作分解結構 5.4 驗證範疇 5.5 控制範疇變更 6. 專案時間 6.1 定義活動 6.2 排序活動 6.3 估算活動資源 6.4 估算活動期程 6.5 發展時程 6.6 控制時程 7. 專案成本 7.1 估算成本 7.2 決定預算 7.3 控制成本 8. 專案品質 管制 8.1 規劃品質 8.2 實施品質保證 8.3 實施品質控制 9. 專案人力 資源管理 9.1 發展人力資源計畫 9.2 獲得專案團隊 9.3 發展專案團隊 9.4 管理專案團隊 10. 專案溝通 10.1 辨識利害關係人 10.2 規劃溝通 10.3 發佈資訊 10.4 管理利害關係人期望 10.5 報告績效 11. 專案風險 11.1 規劃風險管理 11.2 風險辨識 11.3 實施風險定性分析 11.4 實施風險定量分析 11.5 規劃風險回應 11.6 監督與控制風險 12. 專案採購 12.1 規劃採購 12.2 執行採購 12.3 管理採購 12.4 結束採購 專 案 管 理 知 識 領 域 專案管理過程組 42子過程 輸入/活動/輸出 工具,方法與技術

48 Q & A