Chapter 1 供應鏈管理導論.

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1 Chapter 1 供應鏈管理導論

2 內容 1.1 何謂供應鏈管理？ 1.2 發展鏈 1.3 全面最佳化 1.4 管理不確定性與風險 1.5 供應鏈管裡的演進 1.6 複雜性
1.1 何謂供應鏈管理？ 1.2 發展鏈 1.3 全面最佳化 1.4 管理不確定性與風險 1.5 供應鏈管裡的演進 1.6 複雜性 1.7 供應鏈管裡的關鍵議題

3 1.1 何謂供應鏈管理？ 供應鏈 供應商→製造商→倉庫→零售商→顧客
1.1 何謂供應鏈管理？ 供應鏈 供應商→製造商→倉庫→零售商→顧客 又稱物流網路(logistics network)，包含供應商、製造中心、倉庫、配銷中心、零售商，以及在這些設備中流動的原物料、在製品存貨與完成品。

4 物流網路

5 何謂供應鏈管理？ 供應鏈管理 利用一套方法，有效地整合供應商、製造商、倉庫和商店，使商品能以正確的數量、時間與地點進行生產與配銷，並能同時滿足服務水準要求及使整體系統成本最小化。

6 何謂供應鏈管理？ 考慮到每一個設備 這些設備對成本有影響。 使整體系統有效率且具成本效益 強調採取系統化的方法，使整體系統成本皆達最小化。
　 這些設備對成本有影響。 使整體系統有效率且具成本效益 　 強調採取系統化的方法，使整體系統成本皆達最小化。 包含許多企業活動的層級 　 包括策略、戰術、作業層級。

7 供應鏈管理困難的原因？ 供應鏈策略不能隔離決定 其直接受組織中另一條發展鏈的影響；策略也必須與組織的特別目標一致。 全面最佳化極具挑戰性
　 其直接受組織中另一條發展鏈的影響；策略也必須與組織的特別目標一致。 全面最佳化極具挑戰性 　 使整體系統成本最小化與維持服務水準即為困難。 　 全面最佳化(global optimization)：尋找最佳系統策略的程序。 不確定風險存在每一個供應鏈內 　 例如，顧客需求難以預測、機器故障等。

8 1.2 發展鏈 發展鏈(development chain) 一套與新產品導入相關的活動與程序。 產品結構 內部生產或外部購買 選擇供應商
1.2 發展鏈 發展鏈(development chain) 　一套與新產品導入相關的活動與程序。 產品結構 內部生產或外部購買 選擇供應商 供應商的提早參與 策略性的夥伴關係

9 發展鏈 不同管理者負責鏈中不同活動 　產品設計與供應鏈策略失焦。 與其他額外的鏈相交 　例如，供應鏈、逆物流鏈

10 企業發展與供應鏈

11 1.3 全面最佳化 全面最佳化 尋找最好的整體系統，或是全面最佳整合方案的程序。

12 全面最佳化困難的原因？ 許多設備分佈在大規模地理區域與全球。 製造商：大批量生產
供應鏈是一個複雜的網路 　 許多設備分佈在大規模地理區域與全球。 設施有不同且衝突的目標 　 製造商：大批量生產 　 倉庫：減少存貨 供應鏈是一個動態系統 　 顧客需求、供應商能力、供應鏈關係皆會隨時間改變。 隨時間發展而產生的系統變化 　 需求與成本參數會隨季節、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價格策略等影響而改變。

13 1.4 管理不確定性與風險 全面最佳化會因供應鏈的設計和運作皆在不確定的環境下發生困難，亦會對組織產生極大的風險。

14 造成不確定性與風險之因 供給和需求的平衡 確知市場實際需求前，製造商便已決定其生產水準，可能導致財務及供應風險。 存貨和待補訂單水準的波動
　 確知市場實際需求前，製造商便已決定其生產水準，可能導致財務及供應風險。 存貨和待補訂單水準的波動 　 配銷商對工廠所下的訂單遠大於零售商的需求變動。 預測無法解決問題 　 無法預測準確的需求。

15 造成不確定性與風險之因 需求並非唯一一個不確定性的來源 前置時間、製造產出、運輸時間等皆顯著影響供應鏈。 最近的趨勢
　 前置時間、製造產出、運輸時間等皆顯著影響供應鏈。 最近的趨勢 　 精實製造、外包等，注重減少成本，卻顯著地增加風險。(豐田汽車)

16 1.5 供應鏈管理的演進 1980年代 1990年代 及時製造、看板、精實製造、TQM等策略流行。
1.5 供應鏈管理的演進 1980年代 及時製造、看板、精實製造、TQM等策略流行。 新的製造技術和策略可減少成本並提升競爭力。 1990年代 龐大的投資包含許多不必要的成本要素。 著重於能減少成本與其供應鏈夥伴成本的策略。

17 供應鏈管理的演進 1990年代前期 1990年代後期 巨大壓力：減少成本與增加利潤。 產業製造商開始採取外包方式。
網際網路與相關電子商業模式興起。 電子商業策略

18 供應鏈管理的演進 2000年之後 平衡降低成本與風險管理 管理供應鏈的風險 在供應鏈建立重複性 利用資訊來更加了解與回應破壞性
將彈性納入供應契約 利用風險評估方法來改善供應鏈程序

19 1.6 複雜性 許多公司可以藉由策略夥伴關係、資訊共享技術，或使用風險緩和策略來改善其供應鏈績效。
1.6 複雜性 許多公司可以藉由策略夥伴關係、資訊共享技術，或使用風險緩和策略來改善其供應鏈績效。 阻礙其他公司採用相同技術來改善供應鏈績效的原因為何？

20 成功的公司必備關鍵能力 使供應鏈策略與產品特性相配的能力。 可產生「全面最佳化供應鏈」的策略來替代傳統供應鏈策略的能力。
有效管理不確定性與風險的能力。

21 1.7 供應鏈管理的關鍵議題 策略層(strategic level) 戰術層(tactical level)
1.7 供應鏈管理的關鍵議題 策略層(strategic level) 戰術層(tactical level) 作業層(operational level) 配銷網路架構 存貨控制 生產來源 供應契約 配銷策略 供應鏈整合及策略夥伴關係 外包與境外委外策略 產品設計 資訊技術以及決策支援系統 顧客價值 聰明訂價

22 供應鏈管理的關鍵議題 配銷網路架構 存貨控制
管理階層該如何選擇倉庫的位置和容量，決定在每一個工廠之每一樣產品的生產水準，並且設定設備之間的流量，才能最小化總生產成本、存貨成本、運輸成本並滿足服務水準的要求？ 存貨控制 有什麼方法可以降低存貨？用於預測顧客需求的工具的影響為何？零售商應該訂購多於、少於或是等於預測的量？存貨週轉率該如何被利用？

23 供應鏈管理的關鍵議題 生產來源 供應契約 配銷策略 如何在降低生產成本與降低運輸成本中取得平衡？
供應契約要如何取代傳統的供應鏈策略？數量折扣和營收共享契約對供應鏈績效有何影響？ 配銷策略 組織集中化或分散化，其配銷系統的程度為何？每一個策略對存貨水準與運輸成本的影響為何？對服務水準的影響為何？

24 供應鏈管理的關鍵議題 供應鏈整合及策略夥伴關係 外包與境外委外策略 產品設計
組織與外部夥伴該整合的程度為何呢？何種夥伴關係型態該在何種情況被採用呢？ 外包與境外委外策略 外包的風險為何？該如何最小化這些風險？應如何保證產品準時供應？境外委外對存貨水準與資本成本的影響為何？ 產品設計 何時值得重新設計產品以降低成本或前置時間？供應鏈該做什麼改變以利於新產品設計？

25 供應鏈管理的關鍵議題 資訊技術以及決策支援系統 顧客價值 聰明訂價
並非關心資料是否可以收到，而是哪些資料該傳送？若技術和系統皆可取得，是否可當成獲得競爭優勢的主要工具？ 顧客價值 顧客價值如何衡量？資訊技術如何提升顧客於供應鏈中的 價值？顧客價值的新趨勢如何影響供應鏈管理？ 聰明訂價 企業如何整合訂價與存貨來影響市場需求與改善盈虧底限？ 聰明的訂價策略能改善供應鏈績效嗎？

26 主要供應鏈管理的議題