佛山广播电视大学 佛山社区大学 架构强而有力的组织 管理案例分析第四章：组织结构设计 Designed by ：fslarry.

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1 佛山广播电视大学 佛山社区大学 架构强而有力的组织 管理案例分析第四章：组织结构设计 Designed by ：fslarry

2 天才就是1%的灵感加上99%的汗水 伟大发明家爱迪生说过： 但那1%的灵感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要
如果把这句话用另外的角度来进行理解的话，那么成功的企业就是1%的灵感加上99%的组织努力，因为没有1%灵感的正确指引，就不知道什么是“正确的事”，那么再强大的组织执行力也无济于事，因为那99%的努力都会白费！ 但是只有1%的灵感，缺乏了99%的组织努力，也只能变成白日梦，梦想终归是梦想，没有努力，梦想始终不会落地，变成现实！

3 70% 1991年的世界500强 在2000年从《财富》榜上消失

4 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳

5 在残酷竞争时代立足需要： 理念 组织 + 缺乏正确的理念，就会偏离“真经”的路线，而没有强有力的组织也没有办法到达彼岸。

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8 徒弟们：向西 理念 适合的理念像北斗 做正确的事，让我们不至于在荆棘遍地中失去方向，并坚定地坚持自己的方向，取到我们所需要的真经

9 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 好想法 好产品 好团队 好机制
好文化 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住 15-20年达到企业鼎盛期 挑战者崛起 再造辉煌？

10 企业战略变化 经营环境变化 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 再 兴
(1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化 经营环境变化 (2) 功能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织授权、协调 (4) 创新部型组织优化、协作 专制危机 控制危机 失去活力的危机 单一产品 /区域市场 多元产品 /跨地区市场 跨领域(行业) 跨地区(国家) 幼 小 成 长 成 熟 再 兴

11 A bility Execution Innovation 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 创业时期：个人能力
1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论 创业时期：个人能力 A bility 高速成长：战略执行 Execution 持续发展：制度创新 Innovation 创业时期的关键成功因素是企业家独到的思路 和战略眼光【个人能力】 高速成长期的关键成功因素是独特的战略实施能力即执行力【战略执行】 持续发展期的关键成功因素是完善的制度规范与有生命力的企业文化【制度创新】

12 X 组织能力 领导力 商业模式创新力 管理制度创新力 灵 魂 核心技术创新力 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构
1.1.4 任何时期的企业发展都离不开企业核心能力的锻造 企业的“核心能力”是由多种能力有机组合起来的——组织能力 商业模式创新力 管理制度创新力 核心技术创新力 （基因） （肌体） （血脉） 组织能力 领导力 灵 魂 X 创业时期的关键成功因素是企业家独到的思路 和战略眼光【个人能力】 高速成长期的关键成功因素是独特的战略实施能力即执行力【战略执行】 持续发展期的关键成功因素是完善的制度规范与有生命力的企业文化【制度创新】

13 资源 业务 价值 输入 活动 输出 1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理
1.2.1 为顾客创造价值的过程就是企业的业务活动的流程 迈克尔· 哈默 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 价值 输出 业务 活动 资源 输入

14 1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理 迈克尔· 哈默：优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来
1.2.2 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来 迈克尔· 哈默：优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 正确（Right） 快（FAST） 容易（Easy） 便宜（Cheap） 流程 优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；

15 流程化 标准化 规范化 精细化 1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理
1.2.3 清晰明确的业务流程更容易理清企业的组织架构和信息流程 清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程，为架构组织奠定基础 流程化 标准化 规范化 精细化 流程化意味着标准化 标准化意味着规范化 规范化意味着精细化

16 文化 战略 流程 架构 条规 指令 1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则 文治 法治 人治
1.3.1 循序渐进地开展制度建设，适应不同时期对于组织的要求 指令 条规 架构 流程 战略 文化 文治 法治 人治

17 方形代表坚定的原则 圆形代表灵活的策略 1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则
1.3.2 正大集团的标志很好地诠释了原则的作用，正所谓“无规矩不成方圆” 方形代表坚定的原则 圆形代表灵活的策略

18 1.4 优秀的组织文化系统是提高组织效率的粘合剂
1.4.1 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用 制度层 对行动的限制与鼓励 经营策略 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 经营手段 核心层（精神层） BI Behavior Identification VI Vision MI Mind 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 战略决策 内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低 外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高

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20 组织 确保我们的执行力 合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好

21 客户 供应商 2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施 大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施 大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？ 客户 销售 研发 制造 供应商 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务 支持功能块 人力资源、财务、行政、IT、

22 2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础
根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度 管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素 管理层次（纵向）： 就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数 在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层。如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般员工或操作工人。 从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。通常情况下，我们认为一般企业管理层次分三层，管理幅度为6~9人比较合适。 管理幅度（横向）： 又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目

23 2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础
根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度 管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素 高耸型组织是指管理幅度窄 管理层次多的高而瘦的组织形式。 扁平型组织是指管理幅度宽 管理层次少的扁而平组织形式。 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。 扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。

24 2.3 从关键业务流程上划分企业的各种职能管理部门
从关键流程中找出核心要素，并组织成主要职能管理部门 以工业制造企业通用流程为例设计职能管理部门（可据需要合并或拆分） 产品研发与设计部 采购部 制造部 仓管部 销售与售后部 售后 服务 销售 仓储 保管 产品 制造 原材料采购 设计 研发 严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依据主导业务流程划分。例如，通常的工业制造企业，主导业务流程应该是产品研发—产品设计—原材料采购—产品制造—仓储保管—销售—售后服务这样一个过程。业务或经营部门应该包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部、售后服务部等。当然这些部门可以视工作量的大小合并或分拆。

25 财务管理 人力资源管理 后勤保障管理 安全管理 办公事务管理……
2.4 为确保关键业务流程运作设置企业辅助职能部门 企业辅助职能部门不是创造价值的核心部门，却是有力支持主要职能部门运作的辅助组织 财务管理 人力资源管理 后勤保障管理 安全管理 办公事务管理…… 产品研发与设计部 采购部 制造部 仓管部 销售与售后部 售后 服务 销售 仓储 保管 产品 制造 原材料采购 设计 研发 通常我们把游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公事务管理等部门称为“辅助职能部门”。这些部门也可以视工作量的大小合并或分拆。例如，有的企业行政部包括办公事务管理、后勤保障管理、人力资源管理、安全管理等，也有的由于企业规模较大，分别设立几个部门完成这几项工作。通常单独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。

26 2.5 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 通过制定各种子流程，确保各部门之间能够顺畅地沟通各种讯息
遵照主导业务流程确定部门的上下游关系，必须保证各部门之间通力合作 通过制定各种子流程，确保各部门之间能够顺畅地沟通各种讯息 在企业的部门设置工作完成之后，我们还要预先从管理流程上确定各部门之间的协作关系。在主导业务流程上的部门之间的关系，毫无疑问要遵照主导业务流程所确定的上、下游关系。但是主要职能部门和辅助职能部门之间的协作关系在组织结构设计时，就要事先考虑周全，避免在企业运营中出现各种各样的问题。例如，在处理企业决策、资金使用、固定资产购置等重大问题时，各部门应该是一种怎样的协作关系要考虑周全。 解决这个问题的最好方法，是除了主导业务流程之外，再做出一些子流程，如企业的决策流程、资金使用和预算管理流程、固定资产管理流程等。通过对这些子流程的编制和分析，确定各部门之间的协作关系。

27 手册 2.6 制定企业“组织手册” 组织 结构图 职能 分解表 职位 主导业务 流程图 重要管理 原则
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉，根据手册，可以按事找合适的人 组织 结构图 职能 分解表 职位 主导业务 流程图 重要管理 原则 手册 一个管理规范的企业应该在组织结构设计工作完成后，编制本企业的组织手册，下发给企业的各部门及高、中层管理人员。组织手册至少要包括下列内容： （1）企业的组织结构图； （2）企业各部门和各下属单位的职能分解表； （3）企业各部门和各下属单位的职位设置表； （4）企业的主导业务流程图； （5）重要的组织管理原则。

28 2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性 组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证 组织结构的制定是否成功的标准必须依靠外、内部的实际运作进行检验 内外部的满意度是否大于70% 满意度在70%以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整 满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整 组织结构设计是否合理，要以操作的顺畅性和客户的满意度来验证。通常我们在组织结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和外部分别征求对企业组织结构的意见。在企业的内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、基层干部的满意度来评价；在企业的外部，主要是检查客户的满意度，可以通过对客户的访问或电话征询客户意见来获得。 如果内、外部的满意度在70%以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整。如果内、外部的满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整。

29 1.5 常见的组织类型 直线型组织结构 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织
①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级 主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直 线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 ②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂 职能。 ④适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小 型组织。 车间主任 生产经理 班组长

30 1.5 常见的组织类型 直线-职能型组织结构 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 总经理 财务部 生产经理 销售部 车间主任 班组长
①含义：以直线制为基础，加上职能部门。 ②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通； 直线人员与参谋人员关系难协调。 ④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

31 1.5 常见的组织类型 事业部型组织结构 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 公司总部 总部职能部门 事业部
工厂 公司总部 ①含义：在总公司下按产品或地区设立 独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 ②优点：有利于发挥事业部积极性以适 应市场；解放高层以思考战略问题；经理独 立负责，有利于培养人才 ③缺点：机构重叠，易造成浪费；各部 门易产生本位主义，产生内耗。 ④适应：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用。

32 1.5 常见的组织类型 矩阵型组织结构 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 总经理 项目小组A 项目小组B 项目小组C 研发部 生产部
①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个 员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两 个甚至两个以上的部门。 ②优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合。 ③缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲 突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 ④适应：要适用于突击性、临时性任务。 总经理 项目小组A 项目小组B 项目小组C 研发部 生产部 市场部 销售部

33 1.5 常见的组织类型 网络型组织结构 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织
经理 小组 研发 机构 管理咨询公司 广告 公司 销售代理商 物流服务公司 制造商 ①含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的 组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 ②优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提 高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性 以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。

34 1.5 常见的组织类型 母公司 集团控股型组织结构 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 关联公司 子公司
①含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也 是公司分权的一种组织形式。 ②优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 ③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司 的协调，管理变的间接。 ④适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构 形式。

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36 3.从案例分析中学习经验 俞敏洪：揉面定律 新东方的组织变革之路 人刚开始没有任何社会绎验，也没有任何痛苦，就像一堆面粉，手一拍，它就散了。
可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的 形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你 变得越来越有韧性。 新东方创始人：俞敏洪

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