管理学概论 management 主讲人：高岩.

Presentation on theme: "管理学概论 management 主讲人：高岩."— Presentation transcript:

1 管理学概论 management 主讲人：高岩

2 思考题： 假设你现在需要购买一台笔记本电脑，你需要进行哪几方面的考虑，从而对你最终买电脑起到决定性的影响？

3 “我需要一台电脑来学习、看电影、玩游戏”
（识别决策问题） “它的内存、CPU、价钱、电池寿命、携带重量、保修等” （确认决策标准） 若以10为满分，内存10、CPU8、价钱9、电池寿命7… （为决策标准分配权重） 东芝、索尼、宏基、联想、戴尔、苹果、惠普等 （开发备选方案） 分析比较东芝、索尼、宏基、联想等 （分析备选方案） 惠普 （选择备选方案） 实施

4 决策与决策方法 Decision and Decision making method

5 学习要求与目的: 　　决策是管理工作的本质。管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策。 本章通过学习决策的基本理论，使学生掌握基本的决策方法，并具备一定的决策技巧． 主要内容： 1. 决策的含义 2. 决策的分类 3. 决策的原则 4. 决策的程序 5. 决策方法

6 引言: 　　以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出，管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作的基本要素，也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。 　　决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。

7 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义 狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
第一节　决策与决策理论 一、决策的定义 狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。 广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。

8 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义 决策就是管理者为了达到一定目标，在掌握充分的信息
第一节　决策与决策理论 一、决策的定义 决策就是管理者为了达到一定目标，在掌握充分的信息 和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并 评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。 1.决策的主体是管理者 ； 2.决策的本质是一个过程 ； 3.决策的目的是解决问题或利用机会 。

9 第一节　决策与决策理论 二、决策的特征 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 决策 特征 动态性

10 决策的特征 决策的 特点 6.动态性 1.目标性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 10

11 第一节 决策与决策理论 三、决策的类型 1.按决策影响的时间长短：长期决策和短期决策 2.按决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策
第一节　决策与决策理论 三、决策的类型 1.按决策影响的时间长短：长期决策和短期决策 2.按决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策 3.按决策的主体不同：集体决策与个人决策 4.按决策的起点不同：初始决策与追踪决策 5.从决策所涉及的问题看：程序化决策与非程序化决策 6.从后果发生的可能性大小：确定型决策、风险型决策与不确定型决策

12 案例分析：王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。在他们看来，又有一项新举措即将出台。 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，但我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想听听大家的意见，然后再做决定。”

13 案例分析：王厂长的会议 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。

14 【问题】 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么?
1. 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

15 2.作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。 由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。 3.影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。 决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。

16 第一节 决策与决策理论 决策种类 问题 解决程序 例子 重复的 例行的 各种规则标准 的运营程序 程序化决策 复杂的 新的 创造性问题
第一节　决策与决策理论 决策种类 问题 解决程序 例子 企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：办理工商注册手续 重复的 例行的 各种规则标准 的运营程序 程序化决策 企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题 复杂的 新的 创造性问题 解决方式 非程序化决策

17 第一节　决策与决策理论 决策可能有多种结果吗？ 否 决策结果唯一 确定型决策 决策结果发生的可能性可以估计吗？ 是 不确定型决策 风险型决策

18 决策的理论 古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
3 2 4 1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益 决策者要充分了解有关备选方案的情况 18

19 决策的理论（续） 行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等 2 1 3 4 5 决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的 人是有限理性的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案 19

20 决策的理论（续） 回溯决策理论： 双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化
回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用 渐进决策理论： 决策不能只遵守一种固定的程序，而应该根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。 20

21 第二节　有效决策的过程 一、决策的要素 决策 目标 决策者 自然状态 备选方案 备选方案的评价与选择 状态、方案、后果三者的对应关系 后果

22 第二节 有效决策的过程 二、决策的合理性 完全合理的决策 能获得有关标准和方案的全部信息 最终选择使经济利益最大化 目标单一 备选方案
第二节　有效决策的过程 二、决策的合理性 问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且稳定 能获得有关标准和方案的全部信息 　最终选择使经济利益最大化 完全合理的决策

23 第二节 有效决策的过程 三、决策的原则 信息准全原则 信息准全原则是指为决策所搜集信息必须全面准确地反映决策对象的内在规律与外部联系。
第二节　有效决策的过程 三、决策的原则 信息准全原则 　　信息准全原则是指为决策所搜集信息必须全面准确地反映决策对象的内在规律与外部联系。 　　选优原则是指最优方案必须是按一定价值准则对诸多备选方案进行对比选优产生的。 　　利用“外脑”原则是指充分发挥专家智慧，广泛利用智囊团，实行民主的集体决策。 　　可行性原则是指决策必须是在现有条件下切实可行的。 可行性原则 　　系统原则是指用系统分析的理论和方法进行决策． 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则

24 三、决策 的程序 第二节 有效决策的过程 确定目标 可行方案1 可行方案2 预期结果 方案选优 方案实施 监督和评估 信息反馈 环境分析
第二节　有效决策的过程 识别机会或诊断问题 确定目标 可行方案1 可行方案2 可行方案…… 预期结果 分析、评估备选方案 方案选优 方案实施 监督和评估 信息反馈 环境分析 智囊技术 调查研究 预测分析 定性分析 定量分析 对比分析 三、决策 的程序

25 诊断问题 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 决策程序 监督和评估

26 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 1. 识别机会或诊断问题 所谓机会,就是可以利用谋求的有利时机,有利条件等等.
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 1. 识别机会或诊断问题 所谓问题,就是存在着的现实与期望状态之间的差异. 所谓机会,就是可以利用谋求的有利时机,有利条件等等. 注意: (1)界定问题,要求对问题的表现(其时间、空间和程度)、对问题的性质(其迫切性、扩展性和严重性)、对问题的原因有清楚的了解; (2)为了发现和确定问题，必须在统计科学的基础上进行调查研究。

27 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 2.确定目标 注意: 合理的目标是合理决策的前提。
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 2.确定目标 合理的目标是合理决策的前提。 注意: (1)合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。 (2)面对多目标间可能的冲突,解决方法：一是尽量减少目标数量，二是依重要程度对多个目标进行排序，先行决策重要程度高的目标；三是以总体目标为基准采用折衷原则进行目标间的协调，降低甚至放弃某些目标，保证全局战略目标的实现。

28 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 3.拟定备选方案 寻求各选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定的备选方案越多，解决办法就越趋完善。
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 3.拟定备选方案 寻求各选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定的备选方案越多，解决办法就越趋完善。 注意: (1)各备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差。 (2)寻求备选方案需要决策者有丰富的想象力、创造力和完善的技术知识，并且要善于相互启发、集思广益。

29 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 4.确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 4.确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果 衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果，必须慎重考虑。 注意: 这一标准很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者之间，最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准的不同而不同。

30 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 5.方案的分析、评估及选择
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 5.方案的分析、评估及选择 　　　方案评估即根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可应用性和有效性进行衡量。 　　注意: 　　　　首先，方案首先要符合总目标； 　　　　其次，方案要可行 ； 　　　　另外，备选方案潜在的风险性、局限性、应变性等，也是进行方案评价的指标。

31 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 ６.方案的实施 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。 注意:
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 ６.方案的实施 　　　方案的实施是决策过程中至关重要的一步。 　　注意: 　　　　在选定方案全面实施之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。 　　　　随后在正式全面实施过程中： 　　　（１）应制订相应的具体措施，确保组织内成员充分接受和了解有关决策的各项指令； 　　　（２）运用目标管理法把决策目标层层分解，落实到执行单位或个人； 　　　（３）建立重要的工作报告制度，及时了解方案进展，修正完善。

32 三、决策的程序 第二节 有效决策的过程 ７.监督、评估及信息反馈 这一步的任务是将决策的执行情况与预计结果进行对比，并将结果反馈给决策机构。
第二节　有效决策的过程 三、决策的程序 ７.监督、评估及信息反馈 　　　这一步的任务是将决策的执行情况与预计结果进行对比，并将结果反馈给决策机构。 　　注意： 　　　　职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标的现象存在，将信息反馈到决策机构。 　　　　而决策者则依据职能部门反馈的信息，及时追踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取措施，保证目标的实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新制定可行方案进行评估和选择。

33 第二节 有效决策的过程 四、决策的技巧 技巧之一：少决策——转移矛盾 决策应该谁来做，管理者？被管理者？
第二节　有效决策的过程 四、决策的技巧 技巧之一：少决策——转移矛盾 决策应该谁来做，管理者？被管理者？ 康熙管理法则：做皇帝的，如果 所有的决策都有你决定，矛盾势必特别集中，应该把矛盾化解到周围的200多个大臣身上，势必有200多条线去化解矛盾据查，康熙皇帝的90%的决策是他的大臣来决策的。

34 第二节　有效决策的过程 技巧之二：少取多舍——远离纷扰 举例：某企业工会组织旅游，去黄山？去华山？

35 五、决策的影响因素 一、环境因素 二、组织自身的因素 三、决策问题的性质 四、决策主体的因素

36 一、环境因素 （一）环境的稳定性 1、比较稳定：中低管理者 2、剧烈变化：高层管理者 （二）市场结构
1、垄断程度较高的市场：形成以生产为导向的经营思想。 2、竞争程度较高的市场：形成以市场为导向的经营思想。 （三）买卖双方在市场的地位 1、卖方市场：出发点是组织自身的生产条件与生产能力。 2、买方市场：出发点是市场的需求情况。

37 二、组织自身的因素 三、决策问题的性质 （一）组织文化 1、保守型组织文化：维持现状的行动方案 2、进取型组织文化：给组织带来变革的方案
（二）组织的信息化程度 对决策的影响主要体现在对决策效率的影响。 （三）组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 （一）问题的紧迫性 1、时间敏感型决策。 2、知识敏感型决策。

38 四、决策主体的因素 （二）问题的重要性 1、重要的问题可能引起高层领导的重视 2、越重要的问题越有可能由群体决策
3、越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避 开各种决策险境。 四、决策主体的因素 （一）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （二）个人能力 1、对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策

39 4、组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期效果 （三）个人价值观 个人的价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
2、获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高 决策质量。 3、沟通能力越强，提出方案越容易通过 4、组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期效果 （三）个人价值观 个人的价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。 1、对客观事物的描述属于决策中的事实成分 2、对所描述的事物所做的价值判断属于决策中的价值成分 （四）决策群体的关系融洽程度 1、影响较好方案被通过的可能 2、影响决策的成本

40 一、决策的“软”方法 第三节 决策的方法 1.头脑风暴法（Brain Storming ）
第三节　决策的方法 一、决策的“软”方法 1.头脑风暴法（Brain Storming ） 1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。

41 一、决策的“软”方法 第三节 决策的方法 2.德尔菲法（Delphi），又叫专家咨询法
第三节　决策的方法 一、决策的“软”方法 2.德尔菲法（Delphi），又叫专家咨询法 由兰德公司提出的，旨在通过咨询专家而获得创造性的设想，系统地解决问题。

42 一、决策的“软”方法 第三节 决策的方法 2.德尔菲法（Delphi），又叫专家咨询法 步骤：
第三节　决策的方法 一、决策的“软”方法 2.德尔菲法（Delphi），又叫专家咨询法 步骤： (1)对问题的性质、条件等方面彻底明确。通过精心设计的问卷，要求专家提供可能解决问题的方案。 (2)专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，每位专家匿名地、独立地完成问卷。 (3)主持人对收集的问卷集中归纳、编辑，向专家发出本轮问卷结果的复印件，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。 (4)重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小分析范围，直至得到满意方案。

43 一、决策的“软”方法 第三节 决策的方法 3.名义小组法
第三节　决策的方法 一、决策的“软”方法 3.名义小组法 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。

44 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 1.确定型决策方法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 1.确定型决策方法 确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定的结果。 单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析

45 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 1.确定型决策方法 （1）线性规划法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 1.确定型决策方法 （1）线性规划法 线性规划是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。

46 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 1.确定型决策方法 （1）线性规划法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 1.确定型决策方法 （1）线性规划法 例题：某公司制造Ａ、Ｂ两种产品，它们都要经过甲、乙两道工序，其有关资料如表： A B 可利用工序时间（小时） 甲 乙 ２ ３ ４ １８０ １５０ 单位产品利润 ４０元 ６０元 －－－

47 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 1.确定型决策方法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 1.确定型决策方法 　　假定市场状况良好，企业生产的产品都能售出，则产品组合决策是确定型决策，即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合，以获最大利润． 　　首先：建立线性模型，设Ｘ１，Ｘ２分别是ＡＢ两种产品的生产件数，则此问题的目标函数为： ＭＡＸｚ＝４０Ｘ１＋６０Ｘ２ 　　其次，由于制造两种产品所花的时间不能超过各道工序可利用的工时，则约束函数为： 　　　　甲工序：２Ｘ１＋４Ｘ２≤１８０ 　　　　乙工序：３Ｘ１＋２Ｘ２ ≤１５０ 　　　　同时，Ｘ１≥０，Ｘ２ ≥０ 　　最后，得出最优方案为生产Ａ产品３０件，Ｂ产品３０件，可获得最大利润为３０００元．

48 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 1.确定型决策方法 （2）量本利分析法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 1.确定型决策方法 （2）量本利分析法 量本利分析法，又叫盈亏平衡法，其基本思想是根据产量，成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳方案。

49 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 1.确定型决策方法 （2）量本利分析法 例题：
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 1.确定型决策方法 （2）量本利分析法 例题： 某民办高校每年固定办学费用为900万元,每生每年的变动费用为0.7万元,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？

50 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 2.风险型决策方法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 2.风险型决策方法 风险型决策是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，未来哪种状态可能发生是不确定的，但其发生的可能性概率是可以估计的，这种情况下选择任何一个方案都存在一定的风险，这就是风险型决策。 （1）期望值法 （2）决策树法

51 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 2.风险型决策方法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 2.风险型决策方法 （1）期望值法 根据期望值标准来进行，即以各方案的损益值用不同自然状态的概率加权求和，得出各方案的损益期望值，然后进行比较，选择损益期望值大的方案(收益最大或损失最小)为最优方案。

52 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 2.风险型决策方法 （2）决策树法 a. 决策树的构成（三点两枝）：
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 2.风险型决策方法 （2）决策树法 a. 决策树的构成（三点两枝）： 决策点□： 代表最后的方案选择 方案枝—： 由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一 线段代表一个方案。 状态点○： 代表方案将会遇到的不同状态 概率枝— ： 由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一 线段代表一种状态。 结果点△： 代表每一种状态所得到的结果 b.步骤：绘图 概率枝上要标明各状态发生的概率,各概率分枝的损益值写在结 点的后面,并根据有关数据计算各状态点的期望值.

53 决策树举例: 1 2 3 4

54 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 2.风险型决策方法 （2）决策树法 例题:
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 2.风险型决策方法 （2）决策树法 例题: 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?

55 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 销路好 0.7 100万元 1 销路差 0.3 建大厂 -20万元 销路好 0.7 40万元
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 销路好 100万元 1 销路差 建大厂 -20万元 销路好 40万元 建小厂 2 销路差 30万元 扩建 4 销路好 0.7 95万元 建小厂 3 5 40万元 不扩建 销路差 30万元 3年 7年

56 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 期望值: 点① [0.7* 100+0.3* (-20)] * 10-300＝340(万元)
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 期望值: 点① [0.7* * (-20)] * ＝340(万元) 点② [0.7* * 30] * ＝230(万元) 点④ 95* 1.0* 7-200=465(万元) 点⑤ 40* 1.0* 7=280(万元) 由于280<465，故 点③ [0．7* 40* 3+0.7* * 30* 10]-140=359．5(万元) 计算结果表明，应选择先建小厂，3年后若销路好再扩建的方案。注意，这里我们为了简化问题，忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响，也就是说，没有考虑资金的时间价值。但现实中，这种多阶段决策的时间差别可能对决策的结果有重要影响。

57 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 3.不确定型决策方法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 3.不确定型决策方法 所谓不确定型决策就是未来的自然状态往往存在两种以上，而且这些状态出现的概率无法预测，因而使决策结果具有不确定性。

58 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 3.不确定型决策方法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 3.不确定型决策方法 例题：某厂准备生产一种全新产品，由于缺乏资料信息只能估计产品投放市场会有销路好、一般和差三种状态，为生产该产品拟定了三种方案：大批生产、中批生产、小批生产、各方案的损益值如表所示 ： 销路好　销路一般　销路差 方案后悔值 最大后悔值 好　　一般　　差 大批生产 中批生产 小批生产 ５０　　　 １０　　－５ ３０　　　 ２５　　　０ １０　　　　１０　　１０ ０　　１５　１５ ２０　　０　１０ ４０　　１　５０ １５ ２０ ４０

59 二、决策的“硬”方法 第三节 决策的方法 3.不确定型决策方法 按照四种原则进行决策： （１）好中求好 （２）坏中求好 （３）乐观系数法
第三节　决策的方法 二、决策的“硬”方法 3.不确定型决策方法 按照四种原则进行决策： 　　　　（１）好中求好 　　　　（２）坏中求好 　　　　（３）乐观系数法 　　　　（４）最小后悔值法

60 思考与讨论题： 思考题： 1．什么是决策？决策具有哪些特性？ 2．群体决策与个人决策相比，有哪些优点，哪些不足？ 3．决策的要素有哪些？
4．为什么完全合理的决策是很难达到的？ 5．制定决策应遵循哪些原则？ 6．如何制定决策？应遵循哪些步骤？ 7．决策的方法有哪些？ 8．举例说明在确定、不确定、风险条件下进行决策的过程。 讨论题： 1．为什么说决策是管理工作的本质？ 2．什么是满意决策？ 3．为什么近20年来组织越来越倾向于群体决策？ 4．如何提高决策的科学性？

61 作业题 某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下： 方案 畅销0.3 一般0.4 滞销0.3 大批进货 盈利42 盈利30
亏损10 中批进货 盈利20 盈利10 小批进货 盈利22 盈利18 盈利16

62 实现单一而明确的目标 问题清晰而明确 所有方案和结果已知 理性决策 将获得最大报偿 偏好是清楚的 偏好是一贯而稳定的 没有时间和成本的约束

63 美国西南公司的管理决策 整个20世纪90年代行业内 盈利能力最强的航空公司，自1973年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司； 1998年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”； 获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号

64 市场定位 西南航空公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。 其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公 司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个——2个航班进入一个城市市场，要进就是10个——12个航班”。

65 管理决策

66 凯莱赫曾经决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的 所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着 前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不予定座位和不设头等舱座位，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。

67 市场成功 顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85% 的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的 飞机每天在空中的飞行时间约为12个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对者，西南航空公司取得了显著的成功。

68 宝洁公司洗发水产品市场 2000年上市 2002年4月正式停产 High 相对市场占有率 Low High 销量增长率 Low Star ★
润妍 2000年上市 2002年4月正式停产 High 相对市场占有率 Low High 销量增长率 Low Star ★ 沙宣 Question ? Cash Cow 飘柔 34.8% 海飞丝 16.3% 潘婷 15.6% Dog 润妍

69 大学生择业收集情况 专 业 →定位、前景（专业认识明晰） 社 会 →需求、要求（了解清楚）
专 业 →定位、前景（专业认识明晰） 社 会 →需求、要求（了解清楚） 学 校 →大学特点、条件、周边环境 （辩证分析、自我行为的选择） 同 学 →生源情况、室友、老乡、道同趣合（正负面影响） 父 母 →文化程度、工作、经济条件、对孩子培养的理念（理性分析） 社会资源 →亲戚、朋友等（外援支持） 自身情况 →年龄、性格、阅历、优势、不足、兴趣、限制、生活方式等（基础）。

70 摩托罗拉铱星童话的破灭

71 摩托罗拉铱星童话的破灭 1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的 是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。

72 该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。
然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。

73 铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。 比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提——用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。