策略管理 [第九版] Chapter 6 公司層級策略.

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1 策略管理 [第九版] Chapter 6 公司層級策略

2 公司層級策略 1. 定義公司層級策略並討論其目的。 2. 依據不同的公司層級策略闡述不同程度的多角化。
3. 解釋企業多角化經營的三類主要理由。 4. 說明企業如何透過相關多角化策略創造價值。 5. 解釋非相關多角化策略創造價值的兩種方法。 6. 討論促進中性價值多角化的誘因和資源條件。 7. 說明管理者從事多角化的個人動機。 第 6 章 公司層級策略 第176　頁 2

3 公司層級策略 企業從單一事業在單一市場的競爭態勢，跨入多樣產品市場或多種產業領域之際所進行的多角化（diversify）經營策略。
公司層級策略（corporate-level strategy）是指企業選擇與管理一群分屬不同產品市場的不同事業，藉以增加競爭優勢的一組策略性行動。 第 6 章 公司層級策略第　178　頁 3

4 公司層級策略 任何一個採取行動以追求成長的決策，沒有「零風險」的選擇。
由於多角化企業同時投入多種產品市場或數個產業領域，因此企業內部需要兩種策略類型，亦即：公司層級策略（或稱公司整體策略）與事業層級策略（或稱競爭型策略）。 公司層級策略主要涉及兩大核心議題：(1)企業應該投入何種產品市場和產業；以及(2)企業總部應該如何管理旗下所有事業。 第 6 章 公司層級策略第　179　頁 4

5 6.1 多角化的程度 多角化企業因多角化的程度與事業間的關聯性不同而有所分別。圖6.1 依據多角化的遞增程度，列舉並定義五種事業類型。 5
第 6 章 公司層級策略第　180　頁 5

6 圖6.1 多角化的程度與型態 第 6 章 公司層級策略第　181　頁 6

7 6.1.1 低度多角化 一個追求低度多角化的企業，通常是採用單一事業型或主導事業型的公司層級多角化策略。
單一事業型多角化策略（singlebusiness diversification strategy）係指企業95% 或以上的營收，是來自同一個核心事業範疇。 一企業若採取主導事業型多角化策略（dominant - business diversification strategy），則代表旗下單一事業領域的貢獻將占總營收的70%至95%。 第 6 章 公司層級策略第　 　頁 7

8 6.1.2 中度與高度多角化 當一個企業有超過30% 的營收，係來自主導事業以外的其他事業，且各個事業單位間以某種方式相互連結，便是採取相關多角化的公司層級策略。 如果事業單位間的連結極為直接，就是屬於集中相關多角化策略（related constrained diversification strategy）。 一個多角化企業的事業組合間，若只有極少的連結性，稱之為混合相關與非相關多角化企業，所採用的策略則為低連結相關多角化策略（related linked diversification strategy）。 一個事業單位間彼此沒有連結性的高度多角化公司，就是採用非相關多角化策略（unrelated diversification strategy）。這類企業通常又稱之為集團企業（conglomerates）。 第 6 章 公司層級策略 第　182　頁 8

9 6.2 多角化的理由 創造價值的多角化策略有兩種方法：作業相關（operational relatedness）和企業相關（corporate relatedness）（見圖6.2）。 分析圖6.2中四個各自獨立的相關象限，可一窺資源和核心能力的重要性。圖中垂直構面代表事業單位共享作業活動的機會（作業相關），而水平構面則表示轉移公司層級核心能力的機會（企業相關）。 第 6 章 公司層級策略第　184　頁 9

10 表6.1 多角化的理由 第 6 章 公司層級策略第　183　頁 10

11 圖6.2 創造價值的多角化策略：作業相關與企業相關
第 6 章 公司層級策略第　184　頁 11

12 6.3 創造價值的多角化：集中相關多角化和低 連結相關多角化
企業善用相關多角化的公司層級策略，有助於建立或拓展資源和能力，進而創造價值。採用相關多角化策略的企業，通常是希望開發事業單位間的範疇經濟。 創造範疇經濟的可能對象，為投入多樣產品市場或產業的企業。 範疇經濟（economies of scope）係指一個企業的事業單位彼此成功分享資源及能力；或將某事業單位研發的一至數個公司層級核心能力，成功轉移給另一個單位時，所創造的一種節約成本成效。 第 6 章 公司層級策略 第185 頁 12

13 6.3.1 作業相關：共享活動 企業可藉由不同的活動創造作業相關，例如透過基本活動（例如存貨運送系統）或支援活動（例如採購業務）的共享皆可行。 採用集中相關多角化策略的企業，就是透過共享活動的方法而創造價值。 雖然事業單位間的活動共享並非零風險，然而研究發現，這 類活動創造價值的機會，其實還是相對偏高。 第 6 章 公司層級策略第　 　頁 13

14 6.3.2 企業相關：轉移核心能力 隨著時間的累積，企業的無形資源，像是關鍵技術，會逐漸淬煉成核心能力的基礎。
公司層級核心能力（corporate-level corecompetencies）是指可連結不同事業單位的一系列複合資源和能力，主要包括管理與技術層面的知識、經驗和專業技術等。 若干資源的無形性，是企業藉由轉移核心能力而創造價值的第二個契機。一方面因為無形資源不易為對手所了解與模仿；另一方面，接收核心能力的事業單位相對可立即擁有超越對手的競爭優勢。 第 6 章 公司層級策略第　 　頁 14

15 6.3.3 市場力量 採用相關多角化策略的企業，若成功執行集中相關或低連結相關策略，通常可強化市場力量。
當一個企業得以用高於目前競爭水平的價位銷售產品；或其基本與支援活動的成本低於一般競爭水平，或者兩者兼具，即具備市場力量（market power）。 第 6 章 公司層級策略第　189　頁 15

16 6.3.3 市場力量 多點競爭和垂直整合也是常見方法。多點競爭（multipoint competition）是表示兩個或數個多角化企業，同時在相同產品或相同地理市場中的相互競爭現象。 一些採取相關多角化策略的企業，係透過垂直整合的方式來增強市場力量。垂直整合（vertical integration）是指企業生產自己的投入（向後整合，backward integration）或擁有本身產出的配銷來源（向前整合，forward integration）。 第 6 章 公司層級策略第　190　頁 16

17 6.4 非相關多角化 如果企業採用非相關多角化的公司層級策略，就不會尋求作業相關或企業相關的方法。一個非相關多角化策略（請參見圖6.2），是藉由兩種類型的財務性經濟來創造價值。 財務性經濟（financial economies）是指針對企業內部或外部投資方面，藉由改善財務資源分配所達成的一種節約成本成效。 第 6 章 公司層級策略第　195　頁 17

18 6.4.1 內部資本市場的有效分配 在市場經濟中，一般認為資本市場最能有效分配資本。
在大型多角化企業中，企業總部將資本分配給各個事業單位，讓彼此共同為企業整體創造價值。 在已開發經濟體中採取非相關多角化策略的企業，其「阿基里斯之腱」（Achilles’ heel；意指致命傷）在於競爭者可模仿財務性經濟，且比起複製由作業相關和企業相關所取得的範疇經濟更加輕而易舉。 第 6 章 公司層級策略第　 　頁 18

19 6.4.2 資產重整 當企業學習從收購另一家企業，將之重整後再對外轉售獲利，就是創造了另一種類型的財務性經濟。
如果收購對象是以服務為本的資產，想藉由這種模式創造獲利亦有所局限性。 因為在服務業中，所銷售的產品，主要是顧客與被收購企業業務人員間密切的人際互動關係。 第 6 章 公司層級策略第　 　頁 19

20 6.5 中性價值的多角化：誘因和資源 當企業採用相關多角化和非相關多角化策略時，這些策略通常具備創造價值的潛力。
然而，有的企業採取這兩種策略時，和採取單一事業型或主導事業型多角化策略的企業一樣，都只冀許達成中性價值的目標，並非一味奢求創造高價值。 第 6 章 公司層級策略第　199　頁 20

21 6.5.1 多角化的誘因 多角化的誘因: 反托拉斯法案和稅法 拙劣績效 不確定的未來現金流量 綜效和降低企業風險 21
第 6 章 公司層級策略第　199　頁 21

22 圖6.3 多角化與績效之間的曲線關係 第 6 章 公司層級策略第　202　頁 22

23 6.6 降低價值的多角化：管理者的多角化動機 管理者的多角化動機，可能是在中性價值理由（像是誘因和資源）和創造價值的理由（例如範疇經濟）之外。 研究證據顯示，多角化和公司規模有高度相關性，而當公司規模擴大時，管理者的薪酬也隨之水漲船高。 第 6 章 公司層級策略第　205　頁 23

24 6.6 降低價值的多角化：管理者的多角化動機 愈廣泛的多角化愈增加企業的複雜度，更優渥的薪酬又成為管理者帶領企業走向更多角化的動機。
這種情形下，唯有公司治理機制（governance mechanism），像是董事會、股東會、執行長薪酬規範與公司控制 權市場（market for corporate control）等，可能約束管理者的不當多角化傾向。 第 6 章 公司層級策略第　206　頁 24

25 圖6.4 多角化與企業績效的關係圖 第 6 章 公司層級策略第　207　頁 25