Supply Chain Management

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1 Supply Chain Management
第 12 章 供應鏈之協調

2 學習目標 描述供應鏈中的協調性、長鞭效應及其在績效上的衝擊 確認形成長鞭效應與供應鏈中協調障礙的原因 探討在供應鏈中輔助協調的管理手法
描述供應鏈中有利策略夥伴與互信機制建置的措施 瞭解供應鏈中CPFR可能存在的不同形式

3 供應鏈的缺乏協調與長鞭效應 供應鏈的協調－供應鏈中各階段採取因應作法，以增加整體供應鏈利益
供應鏈的協調，鏈中的每個階段必須考慮其作法，對於其他階段的影響 協調缺乏的發生是因為： 不同階段的目標相互衝突，或 流經不同階段的資訊延遲且扭曲

4 長鞭效應 當零售商、大盤商、製造商到供應商，訂單的波動增加其所造成的波動也隨之增加，如圖12.1所示
供應鏈中長鞭效應所造成的資訊扭曲，是來自於供應鏈不同階段所存在著各種不同的需求及預估等，其結果是供應鏈將喪失協調機制 例子：P&G 公司（幫寶適尿布產品）、 HP （印表機）、Barilla（義大利麵）

5 缺乏協調對於供應鏈績效的影響 製造成本（增加） 存貨成本（增加） 補貨前置時間（增加） 運輸成本（增加） 運送與收貨的人力成本（增加）
產品可用性水準（減少） 跨供應鏈的關係（惡化） 獲利力（減少） 由於要維持高度的產品可用性水準較為昂貴，長鞭效應會降低供應鏈的獲利力

6 供應鏈中障礙的協調 誘因障礙 資訊處理障礙 作業障礙 定價障礙 行為障礙

7 誘因障礙 有些誘因會使供應鏈中的各階段或參與者，傾向於採取一些行動，而導致改變異程加劇或供應鏈利潤下降 供應鏈功能或階段內的局部最佳化
銷售力誘因

8 資訊處理障礙 當資訊在供應鏈不同階段間移動時，需求資訊被扭曲，此將導致供應鏈中訂單的變異性增加 以訂單量而非以顧客需求為基礎的預測
供應鏈中各階段在進行預測時，根據的是以往收到的訂單，因此訂單越往供應鏈的製造商和供應商移動，顧客需求的變異性被放大 資訊分享的缺乏

9 作業障礙 作業的障礙是來自為滿足訂單所採取的行動，所導致變異性的增加 大批量訂購（訂購批量遠高於實際需求量）－如圖12.2 長補貨前置時間
配給與缺貨策略（常發生在電腦零組件的供應上，造成零組件處於供應短缺或過剩的交替狀況中）

10 定價障礙 定價障礙是指對某產品的定價政策導致訂單的變異性增加 以批量為基礎的數量折扣 價格波動（會導致提前購買）－如圖12.3

11 行為障礙 行為障礙是指在組織內發生學習的問題，這些問題通常和供應鏈架構的方式及不同階段間的溝通有關
在供應鏈中各階段對於自己的活動經常著眼於自身利益，而無法察覺此活動對其他階段是否有不良的影響 供應鏈各階段只反應當下的局部現象，而不會去辨認問題的根源 根據局部性的分析，供應鏈各階段常將波動的造成歸責其他階段，會導致供應鏈上下游成員成為敵人而非夥伴 供應鏈沒有那一階段會從過去的活動獲得學習，因為其認為問題的發生是來自於其他階段；在這種惡性循環的情況下，很容易將每次發生問題的原因歸咎於他人 缺乏互信造成投機的心理，努力心血的重複，並且缺 　乏資訊分享

12 達成協調的管理手法 目標與誘因的搭配 改善資訊的準確性 改善作業績效 設計定價策略以穩定訂單 建立策略夥伴及互信

13 目標與誘因的搭配 管理者可經由調整整合目標和誘因，而改善供應鏈內的協調，以使得供應鏈的所有參與者都能為促進整體供應鏈最大利益而努力
調和跨功能誘因 定價協調 將銷售力誘因出貨量轉變成銷售量

14 改善資訊的準確性 分享銷售點資訊 實施協同預測與規劃 設計單階補貨之控制 連續補貨計畫 (CRP) 供應商管理存貨 (VMI)體系

15 改善作業績效 減少補貨前置時間 減少批量大小 以過去銷售資料作為配給的依據及以資訊分享來限制競爭 減少需求的不確定性
電子資料交換（EDI）是有幫助的 減少批量大小 電腦輔助訂單系統，B2B電子商務 採用混合運送，以LTL數量來運送 簡化接收流程的技術及其他方法 改變顧客的訂購行為 以過去銷售資料作為配給的依據及以資訊分享來限制競爭 “Turn-and-earn” 資訊分享

16 設計定價策略以穩定訂單 鼓勵零售商採行較小批量的訂單和減少預期購買的情況 數量折扣由批量基礎轉成總量基礎（考慮的是在特定期間之總採購量）
穩定的定價政策 減少促銷（進行每日最低價格，EDLP） 限制促銷期間的訂購數量 將促銷優惠的價格計算，改以零售商的實際銷售狀況為準，而非以零售商採購量 建立策略夥伴及互信－可以更輕易的實行以上這些方法

17 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信 背景 設計一個互信與合作的關係 為合作與互信管理供應鏈關係

18 建立供應鏈的策略夥伴與鏈內互信（續） 互信基礎關係 供應鏈內合作與互信能協助改善績效，其理由為： 相依性 與各階段建立信賴度
當各階段彼此互信時，在制定各項的決策時，會將其他階段的目標納入考量 達成合作之行動導向的管理方法，變得更容易執行 藉由減少無謂的重複付出，或是合適分配各階段工作，可以增加供應鏈的生產力 更進一步的分享銷售細節及生產結果資訊

19 供應鏈內的互信 表12.2是針對汽車零件供應鏈，強調其建立互信的各種好處
依過去的資料顯示，供應鏈的夥伴關係，通常是建立在對彼此的影響力或互信基礎上 影響力基礎關係的缺點： 常導致供應鏈某一階段只求取其本身利益的極大化，而經常造成其他階段的支出增加 一旦平衡均勢改變，利用影響力以強迫不平等的讓步，會對公司有所傷害 當供應鏈某一階段有系統地利用影響力優勢， 　其他階段會尋求方法反制

20 在供應鏈中建立互信與合作關係 嚇阻基礎觀點 流程基礎觀點 在大多數的實務情況中，上述兩種觀點 通常是可以並存的 簽訂正式的條約
各成員基於自身利益的考量，可以假設會遵循誠信行為 流程基礎觀點 此觀點是建立在各成員間彼此既有的長久互動上 積極的互動，將更強化彼此的合作信念 在大多數的實務情況中，上述兩種觀點 　通常是可以並存的

21 在供應鏈中建立互信與合作關係（續） 在許多穩固的供應鏈合作關係中，通常在剛開始都是在嚇阻基礎觀點下展開的；隨著合作時間增長，通常都會進入較佳的流程基礎觀點來進行合作 共同確認：理想的目標 供應鏈長久的夥伴關係需經歷兩個階段 設計階段 管理層級階段

22 設計一個互信與合作的關係 評估關係與合作的價值 確立各成員的運作角色及其決策權力 擬訂具效力的合約 設計有效的衝突協調機制

23 評估關係與合作的價值 確認此關係所提供的利益 確認評估關係及每個成員貢獻的標準（公平性為另一項重要評估標準） 整體利益分配的公平性很重要
釐清供應鏈中每個成員的貢獻及應有多少的利益分配到各個成員

24 確立各成員的運作角色及其決策權力 考量各成員間互相依賴的關係 傳統上，供應鏈關係曾是循序的
若是某個成員的作業是在其他成員之前，任務的分派會是循序相互依賴 互惠型相互依賴：每個成員間將會有較多的交流，而產生更多互信與合作的機會 傳統上，供應鏈關係曾是循序的 互惠型相互依賴需花費較大的心思去管理，但容易為整個供應鏈帶來較大的獲利 如圖12.4所示

25 供應鏈夥伴關係中相互依賴的效應（圖12.4 ）

26 擬訂具效力的合約 管理者可透過擬訂具效力的合約，以增加偶發狀況時各成員間進行溝通的互信 設計一個包含所有偶發狀況的合約是不可能的
非正式關係和承諾，可以彌補既有合約的缺點 非正式承諾在新合約起草時易於正式化

27 設計有效的衝突協調機制 開始時，對財務程序和技術交易的規則及指導原則的正式規範，可以輔助建立聯盟間的互信
為了促進溝通，應有定期性與經常性的協調會議 法院或仲裁者

28 為合作與互信管理供應鏈關係 有效地管理供應鏈關係，可以促進夥伴間的合作與互信
高階管理者通常在新合作策略夥伴規劃時，有著較明顯的投入，但對於後續的相關管理則鮮有涉入 圖12.5顯示出，任何供應鏈的策略聯盟的基本流程 假使從合作關係所產生的利益日漸遞減，或有一方見到利益而投機時，供應鏈同盟會受阻

29 達成協調的實務 長鞭效應的量化衡量 獲得最高管理階層的承諾建立協調機制 貢獻資源以支援協調 注意和其他階段的溝通
試著達成整個供應鏈網路體系中的溝通協調機制 利用相關技術改善供應鏈的連接性 公平地分享協調溝通的利益