策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版

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1 策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版
Chapter11 國際策略管理—策略篇 授課教師： 策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版

2 本章綱要 產業類型 多國籍企業策略類型 多國籍企業全球佈局策略 國際市場進入策略

3 產業全球整合程度與地區回應程度(1/2) 當企業在擬定其國際競爭策略時，首要的考量因素在於其所處的「產業型態」
Bartlett與Ghoshal兩位學者提出「全球整合程度」以及「地區回應程度」兩大構面，藉以分析產業型態、多國籍企業策略型態、多國籍企業價值鏈活動以及各價值鏈活動下任務活動之四大層次議題，簡稱「整合—回應（global integration and local responsiveness framework； I—R framework）」架構

4 產業全球整合程度與地區回應程度(2/2)

5 產業全球整合程度 與地區回應程度之意義(1/2)
各市場的需求具有相當程度之相似性 成本競爭壓力大、全球規模經濟重要性提升：各地需求的差異性不大，產品/服務標準化之可行性相當高，使規模經濟重要性提升 整合全球各區位資源並加以使用：企業必須善用在全球各地的優勢資源以取得競爭優勢 競爭者來自全球各地 ：多國籍企業，必須防範來自全球各地競爭者

6 產業全球整合程度 與地區回應程度之意義(2/2)
產業地區回應程度 各地市場消費者需求特質具有差異之程度 各地區位當地政府相關法令、制度差異之程度 當地行銷與通路差異之程度

7 四種產業類型

8 多國籍企業策略類型(1/3) 在企業策略必須配式外在產業環境特質的邏輯下，Bartlett與Ghoshal以企業策略所呈現之「全球整合程度」以及「地區回應程度」作為多國籍企業策略型態的分類

9 多國籍企業策略類型(2/3) 全球整合程度：表示多國籍企業內部整合的程度，通常是由母公司所主導，目的是要達到多國籍企業內部營運活動之一致性
地區回應程度：強調位於每一個地主國之子公司能夠充分回應地區環境差異（例如地主國文化環境、政策法令與母國之差異），以滿足當地市場特殊需求

10 多國籍企業策略類型(3/3)

11 多國籍企業全球佈局策略(1/6) 如下圖所示，企業進行全球佈局策略有兩大決策，首先是「全球佈局策略基礎」決策，企業必須先擁有這些基礎才能夠擬定與進行後續「外顯的全球策略行動」決策

12 多國籍企業全球佈局策略(2/6)

13 多國籍企業全球佈局策略(3/6) 全球佈局策略基礎階段
善用自擁優勢與區位優勢 ：對跨國佈局的企業而言，必須思考 (1)它有哪些優勢可以利用與低成本的移轉到國外使用；(2) 企業也必須善用國外的資源，例如國外的區位優勢加以競爭

14 多國籍企業全球佈局策略(4/6) 配置各項活動區位
企業必須考量在全球市場參與的程度，也就是在哪幾個國家進行行銷與營運活動 規劃在全球最適當的區位建構價值鏈活動 企業價值鏈活動的全球構型：集中 vs 分散 價值鏈活動執行區位 活動整合與資源移轉：企業必須積極進行分散於全球各區位資源之整合，以取得活動整合產生綜效、資源、知識移轉或是創新學習的利益

15 多國籍企業全球佈局策略(5/6) 外顯的全球策略行動 規劃全球產品與服務：
對多國籍企業管理者而言，在產品與服務設計方面必須謹慎權衡「全球一致性」與「地區差異性」之壓力。 管理者必須儘量找出，甚至事先就考量產品特質中有關全球一致與共通性的部分，並且在某些部分留給當地子公司自行設計差異化部分

16 多國籍企業全球佈局策略(6/6) 規劃全球行銷策略： 規劃全球競爭行動：Yip強調企業必須注意幾種全球競爭行動，包括：
行銷活動通常必須直接面對顧客，因此比其他價值活動更需要地區差異回應之考量 由於市場全球化以及行銷成本的上昇，企業也必須擬定一套能夠整合的全球行銷程序，以利多國籍企業內母、子公司行銷活動之整合 規劃全球競爭行動：Yip強調企業必須注意幾種全球競爭行動，包括： 競爭者的跨國補助 回擊 協調全球性順序行動 確認全球競爭者

17 國際市場進入策略 圖11-5 國際市場進入策略內涵

18 國際市場進入時點之考量(1/2) 首動者優勢之考量：包括產品先佔、初期市場競爭較不激烈、稀少資源的先佔、建立顧客認知與忠誠度、形塑消費習性與提高轉換成本，以及及早建立規模經濟、學習曲線與累積市場營運經驗等因素 首動者劣勢之考量：包含市場初期高度的不確定性、競爭者的模仿與青出於藍、消費者不熟悉之教育成本、錯誤的產品定位，以及後續資源不足等因素

19 國際市場進入時點之考量(2/2) 相關上、下游產業的完整性：當地主國上、下游產業的完整性較高，則進入當地營運的風險較低，投資亦較少
跟隨上游供應商或下游顧客，或是因他們的要求進入：有時候企業在進入海外市場的時點並無太多自身考量的餘地 競爭者國際化佈局的壓力：有時競爭者的動向卻是企業不得不考慮的重點，尤其當與企業最密切相關的競爭對手，更須注意競爭對手的動向

20 國際市場進入區位之考量(1/2) 區位優勢與區位吸引力 市場規模大小 市場未來發展潛力 相對比較利益的高低 地主國產業的群聚優勢
充沛優秀的人力資源 其他政治、經濟考量因素 企業相對競爭優勢程度之考量

21 國際市場進入區位之考量(2/2) 企業相對競爭優勢程度之考量 地主國政策獎勵誘因 跟隨上游供應商以及下游顧客，或依他們的要求進入
競爭者國際化佈局的壓力

22 國際市場進入模式類型與考量(1/2)

23 國際市場進入模式類型與考量(2/2) 國際市場進入模式之影響因素 外在環境特質 組織特質 企業策略因素 地主國區位特質 政府的政策規範