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2 第二篇 管理議題 多樣化管理 4 各節重點 4.1 定義職場的多樣化以及管理的重要性 4.2 描述美國及全世界職場的改變
第二篇　管理議題 4 多樣化管理 各節重點 4.1 定義職場的多樣化以及管理的重要性 4.2 描述美國及全世界職場的改變 4.3 解釋職場中所發現的多樣化類別 4.4 討論管理者管理職場多樣化所面對的挑戰 4.5 描述各種職場多樣化的管理活動

3 管理者的困境 身為歐洲最大的電信公司，德國電信打算在五年 內增加至少兩倍人數的女性管理者，預計2015 年前女
　　身為歐洲最大的電信公司，德國電信打算在五年 內增加至少兩倍人數的女性管理者，預計2015 年前女 性資深及中階管理人員至少占30% ( 與現今相比增加 12% )。德國電信因而成為德國法蘭克福DAX 30 指數 藍籌股 (Blue-chip) 中第一家做此重大宣示的公司。執 行長 René Obermann表示：「任用更多女性會使公司 運作得更好」。 管理者的困境 72

4 4.1 多樣化 101 什麼是職場的多樣化？ 環顧四周，你會發現年輕人 / 年長者、男性 / 女性、高 / 矮
、金髮碧眼 / 黑髮棕眼、不同種族、不同穿衣風格，凡此種 種都是多樣化。這二十年來，如同品質、領導力、道德價值 ，多樣化成了一個現代企業的熱門話題。 72

5 什麼是職場的多樣化？ 73

6 什麼是職場的多樣化？ 美國人力資源管理學會 (Society for Human Resource
Management, SHRM) 則說明了多樣化指的是下述各項的差 異：種族、性別、年齡、宗教、殘疾、國籍以及性向，同 時含括了不同人格及經驗，如溝通型態、外表特徵 ── 身 高 / 體重、學習速度及理解力。 另外一種說法則是多樣化是泛指人與人之間的所有差異。 最後還有個定義是：生理與文化差異的陣列組合所形成的 人類差異性譜頻。有一點很重要的是，多樣化聚焦於人們 可能產生差異的各種特徵，也就是不再侷限種族、性別、 年紀、能力等，更擴展到了對差異性譜頻的認知。 73

7 什麼是職場的多樣化？ 職場的多樣化 (workplace diversity) 定義是什麼？是組織 內各個成員間的差異及相似的程度。
外在的多樣化 用年齡、種族、性別等做區別標準，卻無法反射出每個人自 己的想法及感受。 更深層次的多樣化 價值觀、個性、工作偏好的差異。 73

8 為何管理多樣化這麼重要？ 身為50 大具多樣化公司中排名第2 的語音傳輸服務公司AT &T 完全理解多樣化帶來的效益。 74

9 為何管理多樣化這麼重要？ 人力管理 組織針對多樣化的努力會以吸引並維持具有天賦 的員工作為回饋，這些員工的工作技巧、能力和經驗能幫助
人力管理　組織針對多樣化的努力會以吸引並維持具有天賦 的員工作為回饋，這些員工的工作技巧、能力和經驗能幫助 企業獲得成功。 組織績效　多樣化對組織的明顯效益是成本的節省和改善。 其中最重要的節省成本是多樣化的員工減少了離職率、缺工 以及法律訴訟的風險。 策略性　管理勞動力的多樣化是組織內獲取績效、市占率、 　優良供應商的關鍵要點。 75

10 4.2 改變中的職場 非裔美籍的美國總統、女性州長、拉丁裔最高法院法官， 還有其他例子可以說明現今美國政治人物的多樣性。即使
在企業界中，原先由白人男性占據的管理階層也開始看到 女性及多族群的影子。 76

11 全球勞動力的變革 根據聯合國預測，目前世界正處於人口結構的重大改變中， 這股浪潮將會重塑下個世紀的社會體系、經濟架構以及市場
　這股浪潮將會重塑下個世紀的社會體系、經濟架構以及市場 　情勢。其中的兩個趨勢為： 全世界總人口數：2010 年全世界大約是70 億人。 老化中的社會：這是目前企業組織所面臨最重要的課題之一 。 76

12 4.3 職場多樣化的型態 年 齡 在上一段說明中，人口老化是目前勞動力發生變化的一個主
年　齡 在上一段說明中，人口老化是目前勞動力發生變化的一個主 　要議題，將近8,500 萬嬰兒潮出生的人仍活躍在職場上，管 　理者必須注意這群人不會因為年紀的問題受排擠。 77

13 性 別 儘管性別問題仍普遍存在，但現今職場中男 / 女性占的比例 幾乎是各占一半。而在薪資上，若是以週薪的中位數做比較
性　別 儘管性別問題仍普遍存在，但現今職場中男 / 女性占的比例 　幾乎是各占一半。而在薪資上，若是以週薪的中位數做比較 　，女性只有男性的80.2%；若以年薪的中位數相比，女性更 　只有男性的77.1%。 一個大部分人著眼的問題是：男性 / 女性是否都同樣能勝任 管理者的職務。有一份研究指出好的經理人仍然以男性居多 數，但實務上女性管理者更廣納百川，應用更多方式以激勵 員工，包括培植員工、包容等，再融合男性的管理模式 ── 指導性、權威性，以達成組織績效要求。 78

14 種族及種族特徵 無論在世界哪個角落，不同種族、族群間的相處都是長久以 來的問題，同樣地這也是企業組織內多樣化的重要議題。
種族特徵 (ethnicity) 指的是種族的文化背景或向心力。 根據統計，美國人口中種族及特徵的多樣化，正呈現指數化 的成長，這也反應在企業組織內。 79

15 殘 疾 1990 年對殘疾人士而言是一個分水嶺，該年美國身心障礙
殘　疾 1990 年對殘疾人士而言是一個分水嶺，該年美國身心障礙 法正式立法 (Americans with Disabilities Act, ADA)。ADA 立法後禁止對身心障礙人士有任何歧視行為，同時也規定 所有的工作場所必須因應身心障礙員工的需要，做出適當 的配置及調整。因為此一法令的生效，身心障礙人士更能 在職場貢獻一己之長。 管理者與身心障礙員工一起工作，最重要的是讓這些員工 提出要求時，不會覺得難為情。依法律規定的修正，是保 護身心障礙人士合理受對待的必要條件，但職場上不因殘 疾而遭受歧視，是每一個身心障礙者所希望，同時也是管 理者須嚴正面對的課題。 80

16 殘　疾 81

17 宗 教 美國公民人權法案第七條載明禁止因為宗教信仰產生的歧視 行為，但在911 後，穆斯林所引發的多樣化問題卻益形惡化 。
宗　教 美國公民人權法案第七條載明禁止因為宗教信仰產生的歧視 　行為，但在911 後，穆斯林所引發的多樣化問題卻益形惡化 。 宗教信仰也會對工作行為造成影響。許多守舊的猶太人認 為星期六不可以工作，部分基督徒則不希望在星期日工作， 某些藥師則是基於宗教信仰不賣RU-486( 事後避孕藥 )。 81

18 其他型態的多樣化 如同本章剛開始所提，多樣化指的是職場中可能發現的相 異之處，所以還包括了社經背景的不同、不同功能部門的
差異、個人魅力程度、胖 / 瘦、工作資歷、智力水準等。 82

19 4.4 管理多樣化的挑戰 Turner 工業集團LLC 的一位非裔美籍員工發現自己的薪水
少於白人員工後，向公司申訴反而被開除，還有其他七個人 也是類似的狀況。美國聯邦政府明確判定這是種族歧視。 82

20 個人成見 成見 (bias) 指的是對某些特定觀點或想法的偏好。 個人成見其中一個轉化就是「偏見」(prejudice)，對單一個
人或族群先入為主的想法、意見和評斷。 刻板印象 (stereotyping) 指的是對一個團體成員的定論，將 團體的印象應用在每一個成員上。 使特定個人或群體受到不公平對待，這種不公平就是「歧 視」(discrimination)。 82

21 個人成見 83

22 玻璃天花板 假設剛拿到MBA 學位，對工作充滿了雄心壯志，60% 的女 性畢業生會從初階職務開始第一份工作，而男性則只有約
46% 會是初階職務。 83

23 4.5 職場多樣化行動 「Marriott 是多樣化的標準教科書」身為公司總裁兼執行長
，Bill Marriott 不僅在公司內也在社會上大力倡導職場多樣 化。Bill Marriott 對可以達到多樣化公司目標的高階員工， 還給付實質的獎金，最高甚至到個人年薪的13%。 84

24 高階管理者對多樣化的承諾 由於高度競爭的市場情勢，使得職場多樣化的重要性被低 估，但公司整體組織文化的構成中，職場多樣化與其他要
素同樣的重要。 85

25 顧問指導 如果公司高階管理人中，女性 / 少數族裔占的比例過少可能 引發的後遺症之一是，背景相似的基層員工在工作上會找不
到有同理心的主管幫忙解決問題。 85

26 多樣化工作技能訓練 人類DNA 中唯一的基因是「辨別異同」(discriminate)，是
　人類與生俱來的本質。人類天生就不喜歡與有差異的人相處 ，這並不代表可以歧視與自己不同的人。 多樣化工作技能訓練 (diversity skills training) 指的是，藉 由教育訓練，讓員工瞭解多樣化的重要性，而且讓員工發展 能與多樣化同僚一起工作的技能。 多樣化認知訓練員工經由此一課程，會瞭解自己過去存在什 麼預設立場以及偏見。 多樣化技能訓練是學習如何與職場上多樣族群溝通的技巧， 讓工作更有效率。 86