生產與作業管理-第十二章 銷售與作業規畫 D 蔡泓育 M 鄭任祐 M 杜懷恩

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1 生產與作業管理-第十二章 銷售與作業規畫 D014050002 蔡泓育 M014020039 鄭任祐 M024020049 杜懷恩

2 總合作業計劃 年度與季業務計劃 中程的工時與產量 以最少資源，滿足規劃期間內的需求

3 銷售與作業規劃 掌握營運狀況 提供更好服務 降低庫存 縮短前置時間 穩定生產率

4 銷售與作業規劃 總合層級有足夠產能 流程設計重點 協助公司達成供需平衡，維持企業營運的穩健 個別產品 較難掌握 總合層級 較好掌握
流程設計重點 協助公司達成供需平衡，維持企業營運的穩健 個別產品 較難掌握 總合層級 較好掌握 總合層級有足夠產能 有助於個別產品的工單安排

5 銷售與作業規劃活動 長期規劃 中期規劃 短期規劃 頻率 規劃期間 每年1次 周、月或季為單位 日或周為單位 1年以上 3至18個月
1天至6個月

6 長期 中期 短期 流程規劃 供應網路規劃 策略性產能規劃 預測與需求管理 銷售與作業規劃 銷售計劃 總合作業計劃 製造業 物流業 服務業
主排程 車輛產能規劃 每周人力及顧客排程 物料需求規劃 車輛負載配置 每日人力及顧客排程 派車排程 訂單排程 短期 倉儲收貨規畫

7 生產規劃的環境 生產規劃 競爭者行為 原物料的供應 市場需求 公司 外部 經濟環境 外包 目前實際產能 目前人力 存貨水準 必要的生產活動
內部

8 生產規劃策略 追趕策略：使用招募或解雇員工方式調整生產率。 工時調整策略：調節工作時數以滿足生產量。
平穩策略：透過存貨水準的變動，處理缺貨以及生產過剩的問題。

9 相關成本 基本生產成本：生產特定產品的固定與變動成本 生產率變動的相關成本：聘僱、訓練、資遣等相關費用
存貨成本：資金成本、倉儲、保險、毀損、產品過時等相關成本 缺貨成本：趕工成本、顧客信心喪失成本、損失銷貨的機會成本

10 總合規劃技術

11 總合規劃技術 需求與工作天 試誤法：藉由計算多種生產計畫方案的成本，選擇最佳的方案。 範例：JC公司 月份 需求預測 工作天 1月 1800
22 2月 1500 19 3月 1100 21 4月 900 5月 6月 1600 20 總計 8000 125 圖為未來6個月的生產計劃

12 範例：JC公司 成本 物料 $100.00／單位 存貨持有成本 $1.50／單位／月 單位缺貨成本 $5.00／單位／月 單位外包成本
$20.00／單位 雇用及訓練成本 $200.00／人 解雇成本 $250.00／人 人工小時 5／單位 正常工時成本(一天8小時) $4.00／單位 加班工時成本(以0.5小時為單位) $6.00／單位 單位外包成本20=（$120外包成本減$100物料成本）

13 安全存量(0.25X需求預測) 產量(需求預測+安全存量-期初存貨) 期末存貨(期初存貨+產量-需求預測) 存貨 1月 2月 3月 4月
400單位 安全存量 月需求的25% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 期初存貨 400 450 375 275 225 需求預測 1800 1500 1100 900 1600 安全存量 產量 1850 1425 1000 850 1150 1725 期末存貨 安全存量(0.25X需求預測) 產量(需求預測+安全存量-期初存貨) 期末存貨(期初存貨+產量-需求預測)

14 範例：JC公司 計畫一 計畫二 計畫三 計畫四 1月份安全存量450單位，產量為1850單位 步驟一：試算 產量=每月需求量
採正常工時8小時，可改變人員數 計畫一 產量、員工人數維持固定，人數為40人 允許存貨，缺貨由下個月彌補 計畫二 產量將滿足最小需求量，採固定員工 額外需求由委外方式回應 計畫三 產量須能滿足每月的需求量 加班滿足前兩個月額外需求 計畫四 採取公司生產計畫前 須先將需求預測加上安全存量 轉換成生產需求量 安全存量等於每月期末存貨 現在要算出四個計畫方案的最小成本 計畫1：40人算法參考課本290頁 計畫2：負的期初存貨代表有欠撥貸補的需求，若無法滿足將造成銷售損失 計畫3：委外產量則為每月需求量與每月產量差額 計畫4：此方案員工數量很難計算，但公司希望6月底的存貨數量等於安全存量

15 範例：JC公司 步驟二：計算成本 步驟三：列表與繪圖 成本 計畫1 計畫2 計畫3 計畫4 雇用 $ 5,800 $ 0 解雇 7,000
$ ,800 $ 解雇 7,000 過量存貨 948 1,281 缺貨 1,540 外包 60,000 加班 12,210 直接人工 160,000 100,000 152,000 總成本 $ ,800 $ ,488 $ ,000 $ ,491 第二步驟：P 圖有個計劃的計算過程 圖12.6則是比較四項計畫的成果 藉由累計圖呈現期望產量與期望天數的關係

16 案例結論 上述計畫只考慮一種成本 其他可行方案 試誤法不能保證找到最小成本的解決方案，但可提供良好的情境 模擬分析 改變員工人數 加班 委外
而前三項計畫屬於純粹策略 此外還有其他可行方案

17 服務總合規劃 案例：Tucson公園與遊憩管理處 圖表技術對於服務業的總合規劃十分有幫助

18 計畫一 計畫二 計畫三 範例：Tucson休憩 維持中度全職員工數 維護作業安排在淡季 旺季雇用兼職人員 全年維持最低全職員工數
部份全職人員工作外包 計畫二 僅留下行政員工，其餘外包 含雇用庭院景觀、泳池維修公司等 計畫三 為了因應季節性的需求，擬定了三個計畫

19 範例：Tucson休憩 成本 工作天數(年) 工作時數 薪資 福利 管理費用 116名全職 252 233,856 $1,040,659
$176,912 $208,132 120名兼職 241,920 974,938 107,243 243,735 合計 $2,015,597 $284,155 $451,867 成本 工作天數(年) 工作時數 薪資 福利 管理費用 外包成本 50名全職 252 100,800 $448,560 $76,255 $89,712 120名兼職 241,920 974,938 107,243 243,735 外包 $1,100,000 比較各成本後決定選擇計畫一 成本 外包成本 全職外包 $1,600,000 兼職外包 1,850,000 合計 $3,450,000 計畫 總成本 計畫一 2,751,619 計畫二 3,040,443 計畫三 3,450,000

20 平準化排程 規劃整個生產系統，以最少量存貨與在製品為生產基礎。
在生產時間內，將產量維持固定水準。每一期間內，員工數量保持不變，使用低存貨，根據顧客需求拉力 (pull) 生產，為精實生產的基礎。 規劃整個生產系統，以最少量存貨與在製品為生產基礎。 由於製品數量很少，可隨時進行產品的修正。 整個生產系統的產量平穩。 外購零件在需要時可直接送至生產線即可。

21 豐田汽車列出年度計劃，以平準化排程完成年產量。 轉換成每月/日的生產排程，以排定生產系統的生產順序：
1.在兩個月前設定生產的車款與數量，轉成月的細部計劃，將產量通知上游供應商，配合豐田的需求排程。 2.最後再將各種車款的月產量轉換成日產量。 例如：月產A型車8000輛，B型車6000輛，C型車4000輛，D型車2000輛，假設生產線每月工作天20日。 各車款每日產量為400、300、200、100，在兩班制的排程下，每9.6分鐘生產A型車4輛、B型車3輛、C型車2輛、D型車1輛(960分鐘)。 1.必須採用重複性生產。 2.系統之產能須超過需求。 3.在一段時間內產量必須保持恆定。 4.採購、行銷與生產作業必須保持順暢。 5.存貨持有成本很高。 6.設備成本低。 7.員工必須學習多種作業技術。

22 下列情況最能發揮產出管理的效果 需求可依顧客做區隔。 固定成本很高而變動成本較低。 存貨易損壞。 產品可預先出售。 需求變動性高。 旅遊業
航空業 豪華遊艇業 汽車出租業 旅館業

23 生產管理的議題 顧客認為價格結構是合理的，價差是顧客可接受的。 處理顧客到達間隔時間的情況變異。 服務流程的問題。
顧客預約滿額、價格變動、員工訓練、經理人標準化的因應方法。

24 以價格、服務期間建立矩陣，用已確認企業所處的位置與必要的產出管理作業，如管理停留期間的行動，進而改善資源配置。
固定 變動 服務期間 可預測 電影 體育館 會議中心 飯店 航空公司 租車 遊輪 不可預測 餐廳 高爾夫球場 ISP服務 療養醫院

25 結論 需求變動無可避免，所以保持彈性很重要。 銷售與作業規劃是將企業的策略及產能轉換成人員需求、存貨水 準、產量水準，而必非細部規劃工作。
決定生產規劃決策規則後必須貫徹執行，可以先以歷史資料進行 模擬，確定可行性。 產出管理是企業調節需求的有效工具。

26 個案-Bradford布丁製造公司 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1’ 總計 需求預測(單位：箱) 2000,000 2200,000
2500,000 2650,000 1,1500,000 成本 存貨成本 $1/年/箱 缺貨成本 $2.4/箱 雇用與訓練 $5,000/人 解雇 $3,000/人 人工成本(正常) $20/時 人工成本(加班) $30/時 安全存貨(共4個倉儲) 箱數 Q1 1,352(338X4) Q2 1,540(385X4) Q3 1,632(408X4) Q4

27 Case1：固定生產線數不加班，允許存貨及缺貨(期初有 60 位員工, 10條生產線)

28 Case2：改變生產線數不加班，允許存貨及缺貨(期初有 60 位員工, 10條生產線)
因每多加一條生產線要多6個員工

29 Case3：改變生產線數不加班 ，等量生產(期初有 60 位員工, 10條生產線)
只允許存貨量最多到「安全存量」

30 Case4：改變生產線數及加班 ，等量生產(期初有 60 位員工, 10條生產線)

31 成本分析 總成本與單位成本均最低!!!

32 Thanks for your listening