设备管理基础培训.

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1 设备管理基础培训

2 一、TPM管理基础知识

3 1、设备维修体制简介 ①事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
②预防维修－－PM（Preventive Maintanance） 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

4 ③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）
     改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。 ④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）      维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

5 ⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）
是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。

6 1990 1980 1960 1970 1950 预知维修 全面质量管理 全员生产维修 适时管理 生产维修 综合工程学 预防维修 后勤工程学
事后维修 鞍钢宪法 1990 1980 1960 1970 1950

7 2、什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）
TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。 TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善。 目的是提高设备的综合效率。  

8 3、TPM的特点 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

9 全效率 全效率是目标 全系统是载体 全员是基础 全系统 全 员

10 4、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

11 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

12 5.如果设备是人体，TPM是： 设备（人体） 手段： 相当于人的： 达到目的： 设备目标： TPM 维修 自我保健 手术治疗 增加免疫力
驱除疾病 保持基本状态零故障 修复故障

13 6、TPM主要内容： 日常点检 定期检查 计划修理 改善修理 故障修理 维修记录分析。

14 日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。
定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。

15 维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。
平均故障间隔期 （MTBF-Mean Time Between Failures） 指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。 公式 MTBF=运行时间/故障次数

16 分析平均故障间隔期的作用---是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：
----选择改进维修作业的对象 ----估计零件的寿命 ----选择点检点，确定和修改点检标准 ----备件标准的确定

17 计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。
改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。 故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。

18 7.TPM的5S活动 整理：取舍分开，取留舍弃； 整顿：条理摆放，取用快捷； 清扫：清扫垃圾，不留污物； 清扫时应注意以下几点：
1）自己扫，不依赖清洁工。 2）把设备的点检、保养、润滑结合起来。 3）边清扫，边改善设备状况。 清洁：清除污染，美化环境； 素养：形成制度，养成习惯。 营造一个“绿色”的企业！

19 8.TPM的九大支柱 第一,TPM基石━5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二,培训支柱━“始于教育、终于教育”的教育训练 教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。

20 第三,生产支柱━制造部门的自主管理活动 TPM活动的最大成功在于能发动全员叁与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以叁与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 第四,效率支柱━全部门主题改善活动和项目活动 全员叁与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现像，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。

21 第五,设备支柱━设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。

22 第六,事务支柱━管理间接部门的事务革新活动 TPM是全员叁与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其它部门的强力支持和支持是提高制造部门TPM活动成果的可*保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。 第七,技术支柱━开发技术部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。

23 第八,安全支柱━安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。 第九,品质支柱━品质部门的品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。

24 9.减少六大损失，提高设备综合效率 六大损失： 设备故障 安装调整 空转/短停 速度降低 加工废品 初期不良

25 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率
时间开动率=开动时间/负荷时间 负荷时间=日历工作时间-计划停机时间 性能开动率=净开动率X速度开动率 净开动率=（加工数量X实际加工周期）/开动时间 速度开动率=理论加工周期/实际加工周期 合格品率=合格品数量/加工数量

26 10.TPM推进的三阶段 准备发动：（产品设计） 落实推进：（产品制造） 评价改进：（品质改进）
创造适宜的环境，概念开发，人员培训，全面发动； 落实推进：（产品制造） 制订目标，建立组织，制订计划，难题解决，创造榜样； 评价改进：（品质改进） 制定标准，检查评估，找出不足，改进提高。

27 11.TPM推进的三大要素 操作 维修 工作 精神 设备 运行 提高 技能 改进 面貌 改善 环境

28 二、向零故障的目标前进

29 1.故障的基本概念 所谓故障，是指设备丧失规定的功能。故障的种类有： 1）功能停止型故障：设备突发性停止的故障。
2）功能降低型故障：虽可以动作，但加工能力 下降或导致其它损失的故障。

30 2.故障是冰山的顶峰 我们说故障是冰山的顶峰，也就是说故障是设备暴露出的问题，而大量的问题是隐蔽的、潜在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 故障 尘土、油污、污秽、原料附着 磨损、振动、松动、泄漏、腐蚀、 应力、变形、划痕、裂纹、发热 声音异常、短路、绝缘不良、电阻变化 疲劳、锈蚀、流失、润滑不良、冷却不当 硬化、老化、软化、烧焦、电参数漂移

31 3.演变过程 中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。 尘土 划痕 存水 电化学反应 锈蚀 松动 振动 疲劳 微裂纹 裂纹
日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。 济南卷烟厂在设备上一直开展“清洁----清洁----再清洁”的三个清洁活动。这是因为尘土就可以导致故障的发生。其演变过程如下： 尘土 划痕 存水 电化学反应 锈蚀 松动 振动 疲劳 微裂纹 裂纹 断裂 最终故障

32 4.减少故障损失的对象 维修部门 生产部门 改进维修技能 改进操作技能
减少故障损失要从初始的清洁开始，逐步深入到点检、润滑保养和维修各个环节，其对策如下： 保持 状态 遵守操作 规程 修复 自然劣化 纠正 缺陷设计 防止 人为劣化 发现防止 劣化 创新 维修方法 防止 操作失误 防止 维修失误 维修部门 改进维修技能 生产部门 改进操作技能

33 5、向零故障的目标前进 1、改变观念 要改变传统心智模式，确定： 1）设备是人使它故障的。 2）人的观念和行动改变了，能使设备故障为零。
3）要从“设备一定会发生故障”转变成“不使设备发生故障” 和“故障可以达到零”的新观念。

34 2、劣化原因分析 1）劣化原因的结构：劣化原因可能是单一因素、多因素或复合因素。
2）劣化原因的渐变过程：劣化是一个从量变到质变的过程，发展过程如下： 微缺陷 中缺陷 大缺陷 故障 不会产生 停机，暂时 不影响 功能 会产生小 停机或影 响设备功 能 已发展到 故障边缘， 置之不理 后果严重

35 3、达到零故障的六个步骤 1）使潜在的故障明显化（即找出潜在的故障） 2）使人为劣化转变为自然劣化。 自然劣化：由于设备的运动、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化。 人为劣化：使用不当、保养不善、损坏性维修或其它人为原因引起的性能降低和寿命降低。 要通过根除劣化，强化清洁、紧固、润滑等保养环节，保持设备基本状态来避免人为劣化，保持其自然劣化状态。

36 3）改善设计。通过不拘泥于原设计的改善维修，主动维修方式，使劣化彻底根除，反馈到设计部门，改善设计，提高新设备的可靠性，达到维修预防的目的。
4）彻底的预防维修。设备可分六大系统：气动系统、润滑系统、液压系统、驱动传递系统、运动系统、电气控制系统。 对这六大系统进行定期的检查，看是否有异常，并研究其自然劣化的周期，及时予以修理、更换是十分必要的。 良好的预防维修实践要点为： A、研究零部件自然劣化周期，确定其使用寿命； B、配备点检标准表格，定期点检； C、设定劣化基础，以便及时取代劣化零部件； D、提高维修方法技能。

37 5）走向预知维修和状态维修。预知维修是通过监测设备状态来确定维修时间的方法。
监测，定量掌握设备状态 研究分析异常原因/倾向管理 预测未来的故障后果 制定必要的对策和维修计划 状态维修应该是预知维修发展的结果，是更高阶段的预知维修。

38 6）提高人的可靠性： A、人的行为来自知识、规则和技能。 B、人的失误是必然的。 心理：忘记，忽略，漏掉，没注意，记错，不关心，误解。
行为：过多，过少，过大，过小，反向，过快，过慢，无反应。 损失：操作失误，维修失误，无对策，对策不力，对策错误。 C、减少人的失误靠管理。 内容：合理分工，用人得当；定置、目视化、标记化管理；行为规范。 训练：良好的工作氛围和心理、物理环境。 目标：让容易失误的事情难于发生，让难于正确的做法易于实现。 TPM的零故障是一个严格、细致、实在的工作过程，是不断找出问题，进行分析研究，制定对策和技术攻关，不断解决问题的过程。

39 三、实行设备点检制

40 一、设备点检制的具体内容和特点 所谓的点检制，是按照一定的标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。 值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。 设备点检制的特点是： A、定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员。 B、定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。

41 C、定量。对劣化倾向的定量化测定。 D、定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 E、定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。 F、定点检计划表。点检计划表指导点检员沿着规定的路线作业。 G、定记录。包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录。 H、定点检业务流程。明确点检作业和点检结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知维修人员，不急处理的问题则记录在案。

42 二、 点检制 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。一般推行“三位一体”的点检制和“五层防护线”。
二、 点检制 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。一般推行“三位一体”的点检制和“五层防护线”。 “三位一体”是指：岗位操作工人的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。

43 “五层防护线” A、是把岗位操作工作的日常点检作为第一层防护线。 B、把专业点检员的定期点检作为第二层防护线。 C、专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。 D、在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一步利用技术诊断和倾向管理——探明因果，作出对策，这也就是第四层防护线。 E、第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。

44 三、点检分类 （ 一）常规的点检 1．日常点检 在设备运转中或运转前后，点检人员靠五感对设备进行短时间的外观点检，及时发现各种异常现象，如振动、异音、发热、松动、损伤、腐蚀、异味、泄漏等，以防止或避免设备在劣化状态下工作，点检周期一般不超过1周。

45 为预测设备内部情况，点检人员靠五感或简单工具，仪表对设备重点部位详细地进行静 （或动）的外观点检，点检周期一般为1---4周。
2． 定期短周期点检（即月例点检） 为预测设备内部情况，点检人员靠五感或简单工具，仪表对设备重点部位详细地进行静 （或动）的外观点检，点检周期一般为1---4周。 短周期点检中还包括重合点检项目，所谓重合点检是指专职点检人员对日常点检中的重点项目重复进行详细外观点检，用比较的方法确定设备内部工作情况，点检周期一般不超过1个月。

46 按规定的周期在生产线停机情况下进行全部或局部的解体，并对机件进行详细测量检查，以确定其磨损变形大程度。
3．定期长周期点检，为了解设备磨损情况和劣化倾向对设备进行详细检查，检查周期一般在1个月以上，这种点检主要包括二个方面： （1）在线解体检查 按规定的周期在生产线停机情况下进行全部或局部的解体，并对机件进行详细测量检查，以确定其磨损变形大程度。 （2）离线解体检查 有计划地或故障损坏时对更换下来的单体设备或分部设备，重要部件进行离线解体检查修复后，作为备品而循环使用。

47 当发现设备有疑点时，对设备进行的解体检查或精密点检。
4．精密点检 用精密仪器、仪表对设备进行综合性测试调查，或在不解体的情况下运用诊断技术，用特殊仪器，工具或特殊方法测定设备的振动、应力、温升、电流、电压等物理量，通过对测得的数据进行分析比较，定量地确定设备的技术状况和劣化倾向程度，以判断其修理和调整的必要性，点检周期根据有关规定和要求而定。 (二)．重点点检 当发现设备有疑点时，对设备进行的解体检查或精密点检。

48 按分工不同的点检分类 一．由岗位操作工进行的点检称为操作点检。 二．由设备点检、维修人员进行的点检统称为专业点检

49 四、点检员的工作方法 循环一次有成效 循环多次就提高 步骤1 调查现状 步骤2 步骤3 发现问题 步骤4 步骤5 制定计划 步骤6 步骤7
措施保证 实施管理 实绩分析 巩固提高

50 五、 点检的12个环节是指： 定点--首先要确定一台设备有多少个维护点.确定维护点就是科学的分析这台设备，找准可能发生故障和老化的部位，一般包括6个部位：滑动部位；回转部位；传动部位；与原材料接触部位；荷重支撑部位；受介质腐蚀部位.点检人员必须对上述6个部位的维护点有计划的进行检查。

51 定项--确定检查项目，每个点可能检查1项或多项。 定人--由谁来进行检查，是生产工人，还是检修工人，还是点检员。
定标--对每个维护点逐个制定标准.如间隙，温度，压力，流量等。 定期--确定检查周期。 定项--确定检查项目，每个点可能检查1项或多项。 定人--由谁来进行检查，是生产工人，还是检修工人，还是点检员。 定法--规定检查的方法.是人工观察，工具测量，还是普通仪器，精密仪器。 检查--检查的环境，步骤要有规定，是在运行中检查，还是在停机时检查，是否解体。

52 记录--检查时作好记录，并且按规定格式填写清楚.要填写检查数据以及与标准的差值，判断印象，处理依据，检查者要签名，并且注明检查时间。
处理--检查时间能处理和调整的要及时进行处理和调整，并且把处理结果记入处理记录，没有能力和条件的要及时报告有关人员，安排处理。 分析--检查记录和处理记录要定期进行系统分析，找出薄弱的维护点，提出改进意见。 改进--对检查及记录分析暴露出来的问题要进以彻底消除薄弱环节。 评价--任何一项改进都要进行评价，看其经济效果如何，只有这样才能不断完善。

53 六、点检的6个要求： 定标处理--处理一定要按照 标准进行，达不到规定标准的，要标出明显的标记。
点检记录--要逐点记录，通过积累，找出规律。 定标处理--处理一定要按照 标准进行，达不到规定标准的，要标出明显的标记。 定期分析--点检记录要至少每月分析1次，重点设备要每一个定修周期分析1次，每个季度要进行1次检查记录和处理记录的汇总整理，并且存档备查.每年进行1次总结，为定修，改造，修正点检工作量等提供依据。 定项设计--查出问题的，需要设计改进，规定设计项目，按项进行。

54 定人改进--任何一项改进项目，都要定人，以保证改进工作的连续性和系统性。
系统总结--每半年或1年要对点检工作进行一次全面，系统的总结和评价，提出书面总结材料和下一阶段的重点工作计划。

55 二．在当班时间内，必须按作业卡逐项进行点检，并认真作好记录。
七、 岗位操作工的点检作业 一．根据点检标准编制日点检作业卡和周点检作业卡。 二．在当班时间内，必须按作业卡逐项进行点检，并认真作好记录。 三．当发现设备有异常时应将情况记入作业卡中，需紧急处理的要及时处理，不能处理时应尽快通知岗位维修工进行处理。 四．交接班时应将当班点检情况交接清楚。 五．参加设备事故的分析、处理。 六．根据给油脂标准编制润滑作业表，并进行给油脂作业。 七．小件更换和简单的调整工作。

56 四、三级保养制

57 三级保养制内容包括：设备的日常维护保养、一级保养和二级保养。三级保养制是以操作者为主对设备进行以保为主、保修并重的强制性维修制度。

58  一、设备的日常维护保养   设备的日常维护保养，一般有日保养和周保养，又称日例保和周例保。   ．日例保       日例保由设备操作工人当班进行，认真做到班前四件事、班中五注意和班后四件事。      (1) 班前四件事：消化图样资料，检查交接班记录。擦拭设备，按规定润滑加油。检查手柄位置和手动运转部位是否正确、灵活，安全装置是否可靠。低速运转检查传动是否正常，润滑、冷却是否畅通。

59   (2) 班中五注意：注意运转声音，设备的温度、压力、液位、电气、液压、气压系统，仪表信号，安全保险是否正常。   (3) 班后四件事：关闭开关，所有手柄放到零位。清除铁屑、脏物，擦净设备导轨面和滑动面上的油污，并加油。清扫工作场地，整理附件、工具。填写交接班记录和运转台时记录，办理交接班手续。

60   ．周例保        周例保由设备操作工人在每周末进行，保养时间为：一般设备2h，精、大、稀设备4h。        (1) 外观  擦净设备导轨、各传动部位及外露部分，清扫工作场地。达到内外洁净无死角、无锈蚀，周围环境整洁。        (2) 操纵传动  检查各部位的技术状况，紧固松动部位，调整配合间隙。检查互锁、保险装置。达到传动声音正常、安全可靠。        (3) 液压润滑  清洗油线、防尘毡、滤油器，油箱添加油或换油。检查液压系统，达到油质清洁，油路畅通，无渗漏，无研伤。        (4) 电气系统  擦拭电动机、蛇皮管表面，检查绝缘、接地，达到完整、清洁、可靠。

61 二、一级保养     一级保养是以操作工人为主，维修工人协助，按计划对设备局部拆卸和检查，清洗规定的部位，疏通油路、管道，更换或清洗油线、毛毡、滤油器，调整设备各部位的配合间隙，紧固设备的各个部位。一级保养所用时间为4-8h，一保完成后应做记录并注明尚未清除的缺陷，车间机械员组织验收。一保的范围应是企业全部在用设备，对重点设备应严格执行。一保的主要目的是减少设备磨损，消除隐患、延长设备使用寿命，为完成到下次一保期间的生产任务在设备方面提供保障。

62  三 、二级保养        二级保养是以维修工人为主，操作工人参加来完成。二级保养列入设备的检修计划，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油、检查修理电气部分，使设备的技术状况全面达到规定设备完好标准的要求。二级保养所用时间为7天左右。        二保完成后，维修工人应详细填写检修记录，由车间机械员和操作者验收，验收单交设备动力科存档。二保的主要目的是使设备达到完好标准，提高和巩固设备完好率，延长大修周期。

63 五、润滑管理

64 一、润滑管理的目的和任务的内容是什么?   、目的 控制设备摩擦、减少和消除设备磨损的一系列技术方法和组织方法，称为设备润滑管理，其目的是：       (1) 给设备以正确润滑，减少和消除设备磨损，延长设备使用寿命；        (2) 保证设备正常运转，防止发生设备事故和降低设备性能；       (3) 减少摩擦阻力，降低动能消耗；        (4) 提高设备的生产效率和产品加工精度，保证企业获得良好的经济效果；        (5)合理润滑，节约用油，避免浪费。

65  2、润滑管理的基本任务是： (1) 建立设备润滑管理制度和工作细则，拟定润滑工作人员的职责；       (2）搜集润滑技术、管理资料，建立润滑技术档案，编制润滑卡片，指导操作工和专职润滑工搞好润滑工作；       (3) 核定单台设备润滑材料及其消耗定额，及时编制润滑材料计划；       (4) 检查润滑材料的采购质量，做好润滑材料进库、保管、发放的管理工作；       (5) 编制设备定期换油计划，并做好废油的回收、利用工作；

66 (6)检查设备润滑情况，及时解决存在的问题，更换缺损的润滑元件、装置、加油工具和用具，改进润滑方法：        (7) 采取积极措施，防止和治理设备漏油；       (8) 做好有关人员的技术培训工作，提高润滑技术水平；        (9)贯彻润滑的“五定”原则，总结推广和学习应用先进的润滑技术和经验，以实现科学管理。

67 二、什么叫润滑工作的：“五定”、“三过滤”？
设备润滑“五定”、“三过滤”是把日常润滑技术管理工作规范化、制度化、保证搞好润滑工作的有效方法。其内容是： 、五定： ⑴定点：确定每台设备的润滑部位和润滑点，实施定点给油。 ⑵定质：确定润滑部位所需油脂的品种、牌号及质量要求。所加油质必须经化验合格。

68 ⑶定量：确定各润滑部位每次加、换油脂的数量，实行耗油定额和定量换油。 ⑷定期：确定各润滑部件加、换油脂的周期，按规定周期加油、添油和清洗油。财贮油量大的油箱，按规定周期样化验，确定下次抽验或抽象油时间。 ⑸定人：确定操作规操作工人、润滑工人对设备润滑部位加油、添油和清洗换渍的分工，各负其责，共同完成润滑。

69 2、三级过滤： ⑴入库过滤：油液经运输入库贮存时过滤。 ⑵发放过滤：油液发放注入润滑容器时过滤。 ⑶加油过滤：油液加入设备贮油部位时过滤。

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