追求卓越，永续经营。 ---卓越绩效管理导读 北京联合智业企业发展研究院 胡扬驿.

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1 追求卓越，永续经营。 ---卓越绩效管理导读 北京联合智业企业发展研究院 胡扬驿

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3 追求卓越，永续经营 1. 卓越绩效管理的历史与现状 2. 怎样申报卓越绩效管理奖? 3. 为什么要实施卓越绩效管理？
1. 卓越绩效管理的历史与现状 2. 怎样申报卓越绩效管理奖? 3. 为什么要实施卓越绩效管理？ 4. 什么是卓越绩效管理？ 5. 卓越绩效管理与质量管理 6. 卓越绩效管理的核心价值观 7. 卓越绩效管理的基本框架 8. 卓越绩效管理的基本过程 （1）领导 （2）战略 （3）顾客与市场 （4) 资源 （5）过程管理 （6）测量、分析与改进 9. 卓越绩效管理的基本结果 （1）顾客与市场的结果 （2）财务结果 （3）资源结果 （4）过程有效性结果 （5）组织的治理和社会责任结果 10. 卓越绩效管理自我评价 11. 卓越绩效评分指南

4 卓越绩效管理的 历史与现状

5 卓越绩效管理的产生背景 二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均GDP开始超过美国。
美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。 美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入的20%！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水平。 改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。 质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必须。 质量改进必须是“管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变旧有的经营模式。 通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。

6 卓越绩效管理的发展过程 1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。
美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖”的国家质量奖。 美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法 )，并以里根总统商务秘书 (Malcom Baldrige) 的名字命名为马尔科姆•波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。 1988年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。 1992年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。 1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。 2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。

7 全球最具影响的国家质量奖 日本戴明（Deming Award） ——1951
美国波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award） ——1988 欧洲质量奖（European Quality Award） ——1992 澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划。

8 卓越绩效管理的国内现状 根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；
国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件（GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施； 《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价准则，只做了少量修改和扩充； 全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰。 全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准 国家拟在未来3~5年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准。

9 MBNQA管理组织 商务部 Foundation Board of Overseers MBNQA 基金会 技术署 监督委员会
Panel of Judges 美国国家标 准技术研究院 波奖管理 办公室MBNQP Office 评判委员会 评判员 协助管理方 美国质量协会 合作组织 行业协会 贸易协会 州和地方政府 评审委员会 高级评审员 评审员 获奖组织 Board of Examiners

10 MBNQA管理组织 监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，由各产业领域的著名企业领导人组成。
评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组织，并推荐拟颁奖的组织。 评审委员会：由来自各领域的专家组成，负责资料评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。 基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金。 美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理。

11 各国卓越绩效管理评奖得分情况 MBNQA（美国国家质量奖）： CQMA（中国质量奖）： SQA（新加坡质量奖）：
平均得分400多分，得分在601~750分之间的企业只占申报企业的10%，没有一个企业超过750分； CQMA（中国质量奖）： 2001年 N=49 Max=619 Avg.=345 Min=100 2002年 N=43 Max=603 Avg.=393 Min=151 2003年 N=37 Max=546 Avg.=398 Min=126 2004年 N=28 Max=561 Avg.=431 Min=181 SQA（新加坡质量奖）： 400分达到“质量级”，700分获奖。

12 2004年度MBNQA评奖情况 评审委员会从60个申报组织中评出34个(6家学校、15家医院、6家制造业、4家服务业、3家小企业）进入独立评审（57%）； 评审委员会从34个经独立评审的组织中评出13个（2家学校、4家医院、3家制造业、2家服务业、2家小企业）进入现场评审（21%）； 最终评出4个(2个制造业，1所学校，1家医院）成为2004年度MBNQA奖获奖者（7%）。 每年MBNQA获奖者最多不能超过9个（实际未超过7个），每个领域获奖者不得超过3个，可以空缺。 获奖者5年以后可以再次申报。

13 怎样申报卓越绩效管理奖？

14 注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告
MBNQA的申报程序 提交资格认定材料 资格认定 提交申报资料 合格？ 是 资料独立评审 2005.5~8 ≥ 6评审员， ≥300小时 否 合格？ 是 资料合议评审 2005.8~9 否 ≥ 6评审员， ≥1000小时 合格？ 是 现场评审 ~11 否 是 合格？ 评判委员会评审 否 评审报告 颁奖暨交流 大会 评审报告 2006年冬季 注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告

15 申报MBNQA应提交的资料 申报MBNQA奖必须提供如下资料： 资格认定表 附加信息表 组织结构与治理体制图 名词术语与缩略语 申报表
申报组织的组织概述（3000字左右） 申报组织的自评报告（60000字左右） 其他证明性材料

16 组织概述的内容 组织概述包括以下内容： P.1 组织的概况 组织的环境 组织的关系 P.2 组织的挑战 竞争环境 战略挑战 绩效改进系统

17 组织概述的作用 一切从组织概述开始，因为： 这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；
它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩效要求及经营结果； 评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解你的组织及组织的重要方面； 它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。

18 P.1 组织的概况 组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括： 组织的环境 组织的关系
主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？ 组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？ 组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？ 组织主要的技术、设备和设施是什么？ 组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？ 组织的关系 组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？ 组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？ 供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应链的要求是什么？ 组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？

19 组织的环境 政策与法规 产品与服务 技术 组织 员工 设施与设备 企业文化

20 组织的关系 组织结构 治理机制 供应商 组织 分销商 顾客 社会

21 P.2 组织的挑战 组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和 绩效改进系统。它包括： 竞争环境 战略挑战 绩效改进系统
组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？ 决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局的关键变化发生？ 组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？ 战略挑战 组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？ 绩效改进系统 如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如何实现对关键过程的系统性评价和改进？

22 自评报告的内容 针对下列条目（22条）逐条回答 （＜60000字）： 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任
4.1 领导 组织的领导 社会责任 4.2 战略 战略制定 战略部署 4.3 顾客与市场 顾客和市场的了解 顾客关系与顾客满意 4.4 资源 人力资源 财务资源 基础设施 信息 技术 相关方关系 4.5 过程管理 价值创造过程 支持过程 4.6 测量、分析与改进 组织绩效的测量与分析 信息和知识的管理 改进 4.7 经营结果 顾客与市场的结果 财务结果 资源结果 过程有效性结果 组织的治理和社会责任结果

23 为什么要实施卓越绩效管理？

24 为什么要实施卓越绩效管理? 上下同欲的愿景 愿景 协调一致的整合 均衡科学的评价 过程与结果并重 永续经营 持续发展 提升绩效和能力
创造平衡的价值 建立框架体系 实施卓越模式

25 为什么要实施卓越绩效管理? 卓越绩效管理体系 1. 一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系； 质量体系 ISO 9000
1. 一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系； 卓越绩效管理体系 ISO 9000 GB/T 19000 质量体系 环境体系 OHSAS18000 GB/T 28000 职业健康安全体系 ISO14000 GB/T 24000 TQM BPR 6sigma QC Lean Manufacturing 5S BSC

26 为什么要实施卓越绩效管理? 2. 一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式； 为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；
2. 一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式； 为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功； 提高组织的整体绩效和能力； 促进组织与个人的学习； 注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。）； 注重相关方利益均衡与协调。

27 为什么要实施卓越绩效管理? 木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。 经营 结果 资源 测量、 分析与 战略
改进 战略 顾客 与 市场 过程 管理 领导

28 组织的相关方生态系统 媒体 股东 顾客 政府 组织 社会 员工 穷人 政党 工会 教育 机构 竞争 对手 主要相关方 下一代 次要相关方
供方、 合作伙伴 次要相关方 顾客 政府 组织 地球 生物圈 行业 协会 宗教 团体 社会 员工 政治 团体 政党 债权人 工会 资料来源： 《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳

29 为什么要实施卓越绩效管理? 3. 一种知己解彼、科学评价的评价基准 它有助于组织解决下列问题： 如何正确、全面、客观地评价自己？
3. 一种知己解彼、科学评价的评价基准 它有助于组织解决下列问题： 如何正确、全面、客观地评价自己？ 如何正确应对竞争市场和竞争对手？ 如何正确辨析行业或业务标竿？ 如何正确测量、分析和改进绩效？ 如何正确识别改进的方向？ 如何制定并实施改进行动计划？

30 为什么要实施卓越绩效管理? 4. 一种广泛适用的现代经营管理体系 既适用于制造业，也适用于服务业； 既适用于大型企业，也适用于小型企业；
4. 一种广泛适用的现代经营管理体系 既适用于制造业，也适用于服务业； 既适用于大型企业，也适用于小型企业； 既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业； 既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、NGO等非赢利组织； 既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向； 着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）。

31 为什么要实施卓越绩效管理? 5. 运作和驾驭复杂大系统的仪表盘 (KPI) 企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；
有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则； 特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用； 有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。

32 为什么要实施卓越绩效管理? 美国实施卓越绩效管理的成效对2500个大公司CEO的调查 对持续改进表示满意和非常满意的达85%；
对创造/增加价值表示满意和非常满意的达85% 股票行情第4年后表现出显著的差异。 所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过了标准普尔500指数： 收益比约为未实施企业的2.5倍。 投资回报率是平均水平的4.2倍。 增长率达到362%，是未实施的企业的 2.4倍。

33 为什么要实施卓越绩效管理? 波音公司副总裁（David Spong）：实施卓越绩效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的增长。
两次获奖的Motorola CGISS取得的结果： 人均销售收入在1999~2002期间增长32%以上； 3年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平超过88%； 1999年以来，资产回报率达到7%，而电信工业同期平均水平为负值； 无害废物循环利用率达到57%，自1996年以来，排放量已经减少了85%。

34 为什么要实施卓越绩效管理? 美国前总统克林顿：
波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。 美国前商务部长德里： 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。 美国现总统布什： 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证。 美国现商务部长埃文斯： 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，处于行业的领导地位。

35 为什么要实施卓越绩效管理? MBNQA计划主任哈里•赫茨的结论： “这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。”
“这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能力和可持续发展的挑战。” “即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由训练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽的外部评价报告。” 它就在你的手中……它也是难以置信的好机会。为何不抓住这个机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。”

36 什么是卓越绩效管理？

37 什么是绩效？ 绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效： 1）产品与服务；2）顾客；3）财务和市场；4）运营。 产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。 顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的保持、投诉和调查结果等。 财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均加增值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。 运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。

38 什么是卓越绩效管理？ 美国国家质量奖（MBNQA）的定义： 组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够：
1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。 2）提高组织的整体绩效和能力。 3）实现组织与个人的学习。 卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而 指导行动计划提供了一种框架结构和评价工具。 中国国家标准（GB/T 19580）的定义： 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到 进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其 他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

39 卓越绩效管理的基本结构 核心价值是“道” 评价准则是“术” 评分标准是“度” 操作层 结果层 过程层 6个过程 5项结果 22条评分标准
核心层 11条 核心价值观 6个过程 5项结果 22条评分标准

40 卓越绩效管理的11条核心价值观 远见卓识的领导————远见卓识 顾客驱动追求卓越———顾客驱动 组织与个人的学习———终身学习
尊重员工和合作伙伴——尊重他人 灵活善变———————灵活善变 关注未来———————关注未来 管理的创新——————勇于创新 基于事实的管理————事实为准 社会责任———————社会责任 注重结果和创造价值——重在结果 系统化的视野—————系统观点

41 卓越绩效的6个基本过程 GB/T件19580 过程：方法—展开—学习—整合 结果 2．战略 80分 5．资源 120分 1．领导 100分
7．经营结果 400分 3．顾客与市场 90分 6．过程管理 110分 4．测量、分析与改进 100分

42 卓越绩效的5项基本结果 顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项） 财务结果
资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系） 过程有效性结果 组织治理和社会责任结果

43 卓越绩效的22条评分项 评分项 分值 1. 组织的领导 60 2. 社会责任 40 3. 战略制定 40 4. 战略部署 40
评分项 分值 1. 组织的领导 2. 社会责任 3. 战略制定 4. 战略部署 5. 顾客和市场的了解 6. 顾客关系与顾客满意 7. 人力资源 8. 财务资源 9. 基础设施 10.信息 11.技术 评分项 分值 12. 相关方关系 13. 价值创造过程 14. 支持过程 15. 组织绩效的测量分析 40 16. 信息和知识的管理 17. 改进 18. 顾客与市场的结果 19. 财务结果 20. 资源结果 21. 过程有效性结果 22. 组织治理和社会结果 50 总分

44 卓越绩效管理与质量管理

45 质量管理的百年历程 管理体系与改进方法整合 ISO9000 六西格玛 卓越绩效 管理 零缺陷理论（ZDT） 全面质量控制（TQC）
2000年 ISO9000 六西格玛 卓越绩效 管理 1987年 零缺陷理论（ZDT） 1979年 全面质量控制（TQC） 1961年 统计质量控制（SQC） 1930年代 质量检验（QI）

46 三种标准绩效测量与分析对比 GB/T19580 GB/T19004 GB/T19000 -产品检验或验证 -产品 -产品
-产品检验或验证 -产品 -产品 -过程测量和审核 -过程（含财务绩效）-过程 -顾客满意测量 -质量体系 -质量体系 （含顾客满意） （含顾客满意） -相关方满意 -相关方满意 -员工满意测量 -内部审核和自我评价 -工作单元日常操作或关键营运绩效测量 -组织与个人学习测量 -战略目标完成情况检查 -竞争对手和标竿的对比数据和信息

47 基于过程的质量管理体系模型 GB/T件19000 质量管理体系的持续改进 顾客要求 顾客满意 管理职责 资源管理 测量、分 析和改进 输入
输出 产品实现 产品 增值活动 信息流

48 ＰＥＭ与ＱＭＳ的差别 PEM QMS 宗旨 所有相关方都满意 顾客满意 范围 经营管理体系 质量管理体系 要求 成熟性 符合性
宗旨 所有相关方都满意 顾客满意 范围 经营管理体系 质量管理体系 要求 成熟性 符合性 方式 发现优势与偏差、 强制性审核 寻找改进的机会。 结果 5项关键结果均衡 只关注产品、服务结果 义务 交流、分享 不要求 改进 每年调整 基本不变 （2004年增加诚信经营） (1987/1994/2000) 评审 先进性评定 合格性认定

49 主要卓越质量奖的评分比较 类目 MBNQA 欧洲奖 GB/T19580 全国质量奖 1. 领导 120 100 100 120
1. 领导 2. 战略 3. 顾客与市场 4. 资源 5. 过程管理 6. 测量、分析与改进 7. 经营结果 总分 注: 需考核和评分的6项过程(1~6)，6（5）项结果

50 卓越绩效管理的基本框架

51 MBNQA的基本框架 组织概述 环境、关系、挑战 2．战略策划 85分 5．以人为本 85分 1．领导作用 120分 7．经营结果 450分
3．以顾客与 市场为中心 85分 6．过程管理 85分 4. 测量、分析和知识管理 90分

52 MBNQA的基本框架（续） 高层领导(方框1)识别他们的产品和服务在市场上对当前和潜在的顾客的价值；
关键的参与者制定战略(方框2)以满足顾客和市场的需求与期望（方框3）； 将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策划活动的实际结果，或者探寻改进的机会； 员工经过培训、教育和发展（方框5）从现有状况提升到与产品和服务需求匹配的知识和技能状况； 过程管理（方框6）确保业绩有效和卓越，并符合顾客、市场和法规的需求与期望； 经营结果（方框7）经测量和分析（方框4）确认是否达到既定的战略和计划，或为期望的结果而捕捉改进机会。

53 日本戴明奖基本内容 最高经营者的领导能力、规划、战略 TQM管理系统 质量保证系统 各项经营要素管理系统 人才培养 信息的活用
科学的方法—统计技术 组织能力 对实现企业目的的贡献

54 欧洲卓越质量奖的基本框架 人员 90 人员结果 90 领导 100 过程 140 领导 绩效 结果 150 方针与战 略 80 顾客结果
手段 人员 90 人员结果 90 领导 100 过程 140 领导 绩效 结果 150 方针与战 略 80 顾客结果 200 合作伙伴与 资源 90 人员结果 60 创新与学习

55 GB/T 19580的基本框架 过程：方法—展开—学习—整合 结果 2．战略 80分 5．资源 120分 1．领导 100分 7．经营结果
400分 3．顾客与市场 90分 6．过程管理 110分 4．测量、分析与改进 100分

56 卓越绩效管理的核心价值观

57 卓越绩效管理的核心价值观 远见卓识的领导————远见卓识 顾客驱动追求卓越———顾客驱动 组织与个人的学习———终身学习
尊重员工和合作伙伴——尊重他人 灵活善变———————灵活善变 关注未来———————关注未来 管理的创新——————勇于创新 基于事实的管理————事实为准 社会责任———————社会责任 注重结果和创造价值——重在结果 系统化的视野—————系统视野

58 戴明奖的核心价值观 树立改进产品和服务的长久使命，保持企业竞争力，确保企业的生存和发展并为人们提供工作机会。
接受新的理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 不要将质量依赖于检验。一开始就要把质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。 不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 通过持续不断地改进生产和服务系统来降低成本，提高质量和生产率。 做好培训。领导要帮助人们做好工作，而不是指手画脚或惩罚威吓。 驱除畏惧，使每一个人都能为组织有效地工作。“最愚蠢的提问也胜于不提问.”。 拆除部门壁垒。不同部门的成员应当以团队方式工作，以发现和解决产品和服务可能出现的问题。 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 取消定额和指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额和指标，可能会不惜一切代价，包括牺牲组织的根本利益。 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会成为障碍。 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应当不断发展自我，以适应未来的要求。 让组织的每一个成员都行动起来去实现转变。

59 1. 远见卓识的领导 指明组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化，平衡所有相关方的利益；
提高组织追求卓越、激发创新、积蓄知识的能力、制定可持续发展的战略、体系和方法； 确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导； 鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发展、奉献和创新； 治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所有相关方负责； 身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威，强化组织的伦理道德、价值观念和期望。

60 什么是领导力？ HP前CEO菲奥莉娜： 宝洁公司CEO拉夫雷： 领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右变革的能力。

61 Motorola的领导力4E模型 Envision Execute Energize Edge Ethics 前瞻：富于远见 与创新精神。
执行：以结果导向， 迅速行动与实施。 激励：激励自己和 领导团队达到目标。 果断：在复杂的 情景中勇于决策、 敢于冒险。 Envision Execute Energize Edge Ethics 道德：尊重他人， 严于律己， 诚实守信。

62 企业面临的危机

63 CEO急需改进的技能 资料来源：美国MBNQA对2500家大型企业的调查

64 2. 顾客驱动追求卓越 质量与绩效是由组织的顾客来评判的；
必须关注为顾客创造价值的所有产品、服务、接触方式和未来期望，赢得顾客的满意和忠诚； 注重顾客对价值和满意的感受，维系良好的顾客关系，铸造信任、信心和忠诚； 不仅要为使顾客满意而减少缺陷和差错，迅速消除缺陷和错误的影响并实施改进和创新才是留住顾客、维持顾客关系的关键； 产品与服务不仅要满足顾客的基本要求，更要有区别于竞争对手的特性和特征； 敏锐地把握顾客与市场的变化，技术的进步和竞争对手的发展，并灵活迅速地应对。

65 3. 组织与个人的学习 为了持续改进和应对变革，必需创建学习型组织； 学习必须植根与组织的运营之中： 组织的学习产生的结果：
学习是日常工作的常规组成； 学习要深入到个人和组织的各个层次； 学习促成在源头解决问题（root cause）； 学习着重于在全组织内创建和共享知识； 学习导致重大和有意义的变革。 组织的学习产生的结果： 用改进的产品和服务为顾客增加价值； 开发新的商机； 减少差错、缺陷、浪费和相关成本； 改进反应能力和周期时间（cycle time）； 提高组织的生产率和资源利用率； 提升组织履行社会责任和公民义务的绩效。

66 3. 组织与个人的学习（续） 员工的成功依赖于学习的机会和实践的锻炼，组织应为员工的持续成长与发展进行多种形式的投资；
员工的学习产生的结果： 为组织造就更加忠诚、满意和全能的员工； 跨部门、跨职能的学习与备份替代； 创建组织的知识财富； 改善了创新环境。 不仅为了提供更好的产品和服务而学习，而且为了提升组织的响应能力、应变能力、创新能力和效率，确保组织可持续发展和永续经营，更需要学习。

67 4. 尊重员工和合作伙伴 组织的成功取决于员工与合作伙伴的多样化背景、知识、技能、创造性和动机；
尊重员工就是关心员工的满意、发展和福祉，达到工作与个人生活的均衡。这包括： 领导对员工成功的承诺； 认可超越常规的薪酬福利； 提供发展与成长的机会； 为达成战略目标和更好服务顾客而分享组织的知识； 营造鼓励冒险和创新的环境； 营造多样化员工的支持环境。 尊重合作伙伴就是同顾客、供应商和教育机构建立合作伙伴或战略联盟的关系。优势互补、相得益彰； 成功的内、外部合作伙伴关系着眼于长远目标，成为互利互惠、互相尊重的基石。

68 5. 灵活善变 要在全球化竞争市场中取胜就必须灵活善变，即快速反应和灵活应变的能力；
电子商务极大地超越了时间与空间的藩篱，更加快速、灵活和个性化成为抢得先机的法宝； 竞争性市场要求产品与服务更新周期更短，响应顾客需求更快、更灵活； 为了应对周期时间缩短的挑战，组织必须从产品或服务的概念设计到商品化的全过程进行跨阶段整合； 时间就是生命，时间就是效益。周期时间越来越成为一个关键的过程指标。时间的改进必然带来组织、质量、成本和效率的改进； 经过交叉培训、掌握多种技能的员工成为组织最宝贵的财富。

69 6. 关注未来 要追求持续发展和市场领先，就必须坚持强烈的未来导向和对利益相关方作出长期承诺；
组织的发展战略基于对影响经营和市场的所有短期和长期因素的认识和理解（顾客期望、新业务和合作机会、员工发展、人员需求、市场全球化、技术进步、电子商务、顾客与市场细分、法规限制、社会需求、竞争对手战略动向）； 战略目标和资源分配必须与这些影响因素相匹配； 关注未来还包括重视员工与供应商的同步发展，培育接班人，创造创新机会，履行公共责任。

70 7. 勇于创新 创新是对产品、服务、过程和运营作出有意义的改变以实现改进，并为相关方创造新的价值；
成功的创新是一个开发、知识共享、决策、实施、评价、学习的多步骤过程； 创新不只是研发部门的专利，而是所有业务和过程的重头戏（包括组织与流程的改变），是管理的创新； 创新适用于带来突破性变革或方法与结果的改进的所有关键过程； 创新应当成为组织文化的一部分，融入日常工作之中，支持绩效改进系统； 创新是组织和员工累积的知识，能否迅速运用和推广知识是推动创新的关键。

71 8. 基于事实的管理 组织的运行依赖于绩效的测量和分析； 测量必须遵循业务和战略需求，提供相关关键过程、输出和结果的重要数据和信息；
分析是从数据和信息中萃取有意义的信息以支持评价、决策和改进； 绩效测量指标必须充分反映改进顾客、运营、财务和道德绩效的相关因素，清楚地指明所有过程校准组织目标的基准； 绩效测量指标本身也通过分析评价不断改进。

72 9. 社会责任 组织的领导应重视社会责任、道德规范和履行公民义务； 领导人应成为遵守职业道德、保护公众健康安全和自然环境的典范；
从产品设计开始，就要充分考虑日益增长的环境保护和公众健康与安全的意识和责任； 不能仅满足于符合法律法规的要求，还要致力于寻求改进、超越标准； 公民义务是指在资源许可的条件下引领和支持公益和慈善事业（如改善社区教育和医疗、美化环境、保护资源、服务社区、优化商业行为、分享非专有信息等）。

73 10. 注重结果和创造价值 组织的绩效测量应关注关键的经营结果； 注重结果，而不强求所采用的方法、工具和组织结构；
结果是有“因”之果，是“方法-展开”的结果； 要为利益相关方创造平衡的价值，要兼顾短期和长期的目标； 通过创造价值的过程，组织既赢得了相关方的忠诚，也对经济的发展作出了贡献； 平衡的价值意味着战略应体现所有相关方的需求，计划和行动应满足相关方的不同要求，避免偏向或忽略任何一方，要寻求多赢的结果 。

74 11. 系统化的视野 用系统工程的理念来治理组织、管理过程、追求卓越； 11项核心价值观是“道”，7项准则是“术”，共同构成一个整体的系统；
要实现成功的全面绩效管理，必须达到整体性、一致性和协调性的目标： 整体性：将组织视为一个整体，并在此基础上确立包括战略目标和 行动计划在内的关键业务要求。 一致性：应用7项准则所规定的各需求之间的关键关联，确保各种 计划、过程、测量和行动之间的一致性。 协调性：基于一致性，确保绩效管理大系统中的每一个组成要素实 现充分互连与互动地运行。 系统观就是关注战略与顾客，基于结果的治理，确保战略与关键过程和资源配置一致，确保总体绩效的持续改进。

75 卓越绩效管理的基本过程

76 GB/T 19580的基本过程 过程：方法—展开—学习—整合 结果 2．战略 80分 5．资源 120分 1．领导 100分 7．经营结果
400分 3．顾客与市场 90分 6．过程管理 110分 4．测量、分析与改进 100分

77 评价过程的四个要素（A、D、L、I） 说明方法或措施是系统的。即方法是可以重复再现的、可以控制的和可以改进提高的。
说明方法或措施的展开情况。即方法在组织内部分享、推广、执行的程度。 说明组织学习的过程与证据。即过程是否得到恰当和系统地评价、改进、深化、创新？ 说明整合的程度。即过程、计划、指标、行动对于组织提高效果与效率的校准与和谐统一程度。 说明重要性和一致性。组织概述中应明确什么是最重要的？战略类目中应突出最关键的是什么？组织绩效的测量与分析条目中应说明如何分析与评价绩效信息并确定重点？在过程管理类目中应突出对总体绩效最重要的过程是什么？在结果类条目中跟踪的相应指标是什么？。

78 1. 领导 4.1 领导 4.1.1 组织的领导班子(60分) 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
高层领导的作用 a. 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通； b. 如何营造有利于授权、主动参与、创新和快速反应、促进组织和员工学习、遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

79 1. 领导 4.1.1.2 组织的治理 a. 组织行为的管理责任（如经营、道德、法律责任等）；
组织的治理 a. 组织行为的管理责任（如经营、道德、法律责任等）； b. 财务管理责任（如遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值等）； c. 内、外部审计的独立性； d. 股东及其他相关方利益的保护（如股权收益、员工收益、供方权益 等）； 组织绩效的评审 a. 如何评价组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展及应变能力； b. 如何定期评价关键绩效指标及近期评审结果； c. 如何确定改进优先次序和创新机会，并确保在组织内外协调一致实施； d. 如何评价和改进高层领导和及领导体系的有效性。

80 1. 领导 4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 4.1.2.1 公共责任
社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 公共责任 a. 确定组织的产品、服务和运营对社会的影响（环保、节能、资源综合 利用、安全、公共卫生等）所采取的措施，应对相关风险，满足法律 法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标； b. 如何预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营对社会影 响的隐忧。 道德行为 a. 如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范； b. 说明监测组织、主要合作伙伴及组织治理中的行为道德的主要过程、 测量方法和指标。 公益支持 a. 如何积极地支持公益事业，确定重点支持领域并积极参与； b. 高层领导和员工如何作出贡献。

81 资料来源：《The 4 Roles of Leadership》---Franklin Covey
领导的作用 4.率先垂范 Modeling 1.指明方向 Pathfinding 3.充分授权 Empowering 2.组织校准 Aligning 资料来源：《The 4 Roles of Leadership》---Franklin Covey

82 21世纪CEO的职责 CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织外部。

83 领导与管理的区别 管理 做事对 紧迫性 速度 底层 效率 方法 实践 运行体系 快速登梯 领导 做对事 重要性 方向 高层 效益 目标 原则
规划体系 搭对梯子

84 什么是企业文化？ 组织在长期的生存与发展中形成的，为组织所特有的，并被组织多数成员普遍认同和共同遵从的思想理念、价值标准、思维方式和行为规范的总和极其在组织活动中的反映。

85 企业文化的组成与结构 行为层 (手册、准则、规范） 精神层 (使命、愿景、价值观） 物质层 (企业CIS、网站、宣传品等） 制度层
(规章、制度、程序等）

86 企业文化与经营业绩 企业文化对经营业绩的影响（1977-1988的10年间） 总收入平均增长 682% 166% 员工增长 282% 36%
健康企业文化 公司（12家） 病态企业文化 公司（20家） 总收入平均增长 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格增长 901% 74% 公司净收入增长 756% 1% 资料来源：《Corporate Culture and Performance》约翰-科特

87 2. 战略 -顾客与市场的需求、期望和机会； c. 关键的战略目标和对应时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的 4.2 战略
2. 战略 4.2 战略 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a. 主要步骤、主要参与者、长、短期计划的时间区间； b. 考虑的关键因素，有关数据和信息的收集和分析； -顾客与市场的需求、期望和机会； -竞争环境及竞争力； -影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； -人力资源及其他资源方面的优势和劣； -资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； -经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； -国内外经济形势的变化； -组织特有的影响经营的因素（如品牌、合作伙伴和供应链需求、组织的优劣势等)； -可持续发展的要求和相关因素。 c. 关键的战略目标和对应时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的 挑战和机遇及所有相关方的需要； d. 如何进行战略调整。

88 2. 战略 4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定与部署，及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署
2. 战略 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定与部署，及如何进行绩效预测。 战略规划的制定与部署 a. 如何制定和展开战略规划以实现战略目标；说明主要的长、短期计划 ，包括人力资源计划；说明产品、服务、顾客和市场、运营方面的关 键变化； b. 如何配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果； c. 制定关键绩效的测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的 协调一致性，并确保指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。 绩效预测 a. 根据关键绩效测量指标对长、短期计划期内的绩效进行预测； b. 如何将预测的绩效与竞争对手的预测绩效比较，如何与主要标竿、目 标及以往的绩效比较。

89 战略制定的基本因素 战略目标 资源 宏观环境 企业文化 外部环境 内部环境 管理 行业环境 战略备选方案 能力 战略方案评价与决策 人力资源
价值观 使命与愿景 资源 物质资源 政治法律环境 宏观环境 资金资源 经济环境 企业文化 技术资源 技术环境 市场资源 外部环境 内部环境 环境资源 社会文化环境 计划 战略目标 管理 组织 行业环境 指挥 行业发展 协调 行业竞争 控制 战略备选方案 产业政策 能力 生产能力 研发能力 战略方案评价与决策 供应能力 营销能力

90 战略目标 战略目标： 指组织针对主要的变化或改进、竞争环境和/或经营优势而明确阐述的打算或应对。战略目标通常关注外部和内部涉及顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要机会和挑战。概括而言，战略目标就是一个组织为保持或取得竞争力所必须达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配与调整。

91 行动计划 行动计划： 指对应于长期、短期战略目标的具体行动。包括资源安排和完成时间的详细要求。制定行动计划是规划战略目标的一个重要阶段，是在战略目标已经明确的基础上，使其在全组织范围内得到充分地理解和展开。行动计划的展开即为各部门制定校准战略目标的测量指标。 例如，一个高度竞争行业中的供应商的战略目标可能是建立并保持价格优势。其行动计划则是在整个组织中协调一致地设计有效的过程，并建立跟踪每项活动成本的会计制度。行动计划的展开即是部门和团队的培训，并按照成本效益原则设定优先次序。组织一级的分析与评审可能会强调生产率提高和成本与质量的控制。

92 如何将战略转化为行动？ 我们的未来是什么？ 愿景 战略 我们怎样才能达成愿景？ 战略目标 我们怎样才能做得更好？ 关键绩效指标
Vision 战略 Strategy 我们怎样才能达成愿景？ 战略目标 Strategy Objectives 我们怎样才能做得更好？ 关键绩效指标 Key Performance Index 用什么衡量我们做得怎么样？ 行动计划 Action Plan 为确保成功如何确定行动计划？ 驱动力 Initiatives 用什么支撑目标的实现？

93 3. 顾客与市场 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解(40分)
4.3 顾客与市场 顾客与市场的了解(40分) 组织应说明如何确定顾客与市场的需求、期望和偏好，确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a. 如何细分市场，确定目标顾客群（已有的、竞争对手的和潜在的）。 b. 如何了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；如何针对不 同的顾客采取不同的了解方法；如何运用当前和以往的顾客信息， 并用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务开发。 c. 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。

94 3. 顾客与市场 顾客关系与顾客满意(50分) 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客。增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 顾客关系的建立 a. 如何建立良好的顾客关系（CRM），满足并超出其期望，提高其满意度和忠诚度。 b. 如何确定与顾客的主要接触方式（查询、交易和投诉）和接触要求（CIM），并传达到有关的每一个员工和过程。 c. 如何确保投诉及时有效解决，如何收集、整合和分析投诉信息并用于改进（CCM）。 d. 如何使建立顾客关系的方法适合战略规划及发展方向。 顾客满意的测量 a. 如何测量顾客满意，如何确保获得可用的信息并用于改进。（CSI） b. 如何对产品与服务质量跟踪，及时获取可用的反馈信息。 c. 如何获取并使用与竞争对手、行业标竿相比较的顾客满意信息 d. 如何使测量顾客满意的方法适合战略规划及发展方向。

95 市场的演变过程 卖方市场 买方市场 竞争市场 全球化市场 卖方主导 少品种大批量生产 提高市场占有率 产品或服务达标 买方主导
小批量多品种生产 注重顾客需求 产品或服务追求 价廉物美 竞争主导 差异化、个性化 以顾客为中心 产品或服务追求 有魅力的质量 核心价值观主导 多样性企业文化 为顾客创造价值 产品或服务力求 创新

96 营销理论的演变过程 4P 6P 4C 5R 1960年代 以产品为导向 1990年代 以顾客为导向 2000年代 以关联为重点 产品
Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion 4P 产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion 政治 Politics 公共关系 Public Relations 6P 4C 与顾客建立关系 Relevancy 注重顾客感受 Receptivity 提高市场反应速度 Responsive 关系营销 Relationship 回报营销 Recognition 5R 顾客 Customer 成本 Cost 便利 Convenient 沟通 Communications

97 顾客与市场的关键指标 顾客关键绩效指标 市场关键绩效指标 顾客满意度（过去的认可） 市场份额 顾客忠诚度（未来的意愿） 市场规模 顾客投诉率
顾客流失率 顾客重复购买率 顾客推荐意愿 市场关键绩效指标 市场份额 市场规模 市场成长率 新增市场率 市场地位 品牌知名度 品牌价值

98 顾客关系管理(CRM) CRM 顾客 接触面 满意/忠诚测评 产品/服务跟踪 顾客信息系统 需求、期望、偏好 查询、投诉、抱怨
产品/服务研发 产品/服务提供/改进

99 顾客忠诚度 顾客对产品或服务的满意度不断提高的基础上，有比较地在未来重复购买该产品或服务的意愿，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。
忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织合理的涨价并抵制竞争者的恶意降价甚至倾销。 满意度是必要的，但并不充分。要留住老顾客，吸引新顾客。必须注重提高忠诚度，特别是关注忠诚的“纯度”。

100 美国的顾客满意度指标体系 顾客满意度指数CSI 顾客期望 顾客 满意度 顾客抱怨 顾客忠诚 产品质量 的 顾客感知 服务质量 的 顾客感知
顾客对价 值的感知 顾客 满意度 顾客抱怨 顾客忠诚 对产品或服务质量的总体期望 对产品或服务质量满足顾客需求程度的期望 对产品或服务质量稳定性的期望 对产品质量的总体评价 对产品质量满足顾客需求程度的评价 对产品质量可靠性的评价 对服务质量的总体评价 对服务质量满足顾客需求程度的评价 对服务质量可靠性的评价 给定价格时对质量级别的评价 给定质量时对价格级别的评价 对总成本的感知 对总价值的感知 总体满意度 感知与期望的比较 顾客抱怨 顾客投诉 重复购买率 能承受的涨价幅度 能抵制的竞争者的降价幅度

101

102 4.资源 4.4 资源 人力资源(40分) 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 工作系统 a. 工作的组织和管理 -工作和职位的组织和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员 工主动性和积极性，完善和发展组织文化； -如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议； -如何实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享； b. 员工绩效管理系统 -如何建立员工绩效管理系统（绩效评价、考核、薪酬、奖励等）； -如何促进组织获得更高绩效： -如何制定员工绩效激励政策。

103 4.资源 4.4.1.2 员工的学习与发展 a. 员工的教育、培训 -基于各种需求和员工现有能力，依据人力资源规划制定员工教育、 培训计划；
员工的学习与发展 a. 员工的教育、培训 -基于各种需求和员工现有能力，依据人力资源规划制定员工教育、 培训计划； -计划如何考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的需求，平衡长、短 期目标与员工学习发展的需求； -对不同岗位和职位采用多种形式进行教育和培训以实现学习目标； -如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。 b. 员工职业的发展 -如何发挥员工的潜能和主动性； -如何帮助员工实现学习和发展的目标； -如何对全体员工的职业发展实施有效管理。

104 4.资源 4.4.1.3 员工权益与满意程度 a. 工作环境 -如何不断改善工作环境的职业健康安全条件，规定关键场所的工作
员工权益与满意程度 a. 工作环境 -如何不断改善工作环境的职业健康安全条件，规定关键场所的工作 环境测量项目和指标； -如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； -如何确保经营的连续性； -如何鼓励、管理、评定、认可群众性质量管理活动。 b. 对员工的支持和员工满意程度 -确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素； -如何为员工提供有针对性、个性化的支持； -高层领导如何调查、了解员工的意见和建议，并及时、积极反馈和 处理； -如何规定测量员工权益、满意度和积极性的评估方法和指标。 员工的能力 a. 如何确保员工具备运行卓越绩效所需的能力，如何比较分析当前和未 来的员工的能力需求与现有的能力。 b. 如何识别、提高所需员工的特点和技能，聘用和留住新员工。

105 4.资源 4.4.2 财务资源（10分） a. 如何确定资金需求，保证资金供应； b. 如何实施资金预算管理、资金利用和周转；
财务资源（10分） a. 如何确定资金需求，保证资金供应； b. 如何实施资金预算管理、资金利用和周转； c. 比较资金计划和实际使用情况，及时调整和采取必要措施。 基础设施（20分） a. 根据组织过程管理的要求提供基础设施； b. 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c. 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d. 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。 信息（20分） a. 如何识别和开发信息源； b. 如何配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施； c. 如何建立和运行信息管理系统。

106 4.资源 4.4.5 技术（20分） a. 如何评估自有技术，对比分析同行先进水平，为制定战略提供依据；
技术（20分） a. 如何评估自有技术，对比分析同行先进水平，为制定战略提供依据； b. 如何开发、引进和采用先进技术与标准，提高创新能力； c. 如何制定技术开发和改造的目标、计划、方案和措施。 相关方关系（10分） a. 如何建立与战略实施相适应的相关方关系； b. 注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动双向交流，共同提 高过程的有效性和效率。

107 人力资源和人力资源管理 人力资源是在一定时期内，组织中的人所拥有的、能够为企业所用，且对创造价值有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和
人力资源管理是依据组织和个人的发展需要，以最大限度地发挥人的创造价值为目的，对组织的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。 开发指全面开发员工的智力、能力、思想、文化和个性； 管理指人力资源的预测、规划、组织、激励、考评、报酬和培训。

108 人力资源管理基本框架 人力资源规划系统 工作组织与 管理系统 权益与满意系统 学习与发展系统 · 绩效管理系统 薪酬管理系统 愿景使命 需求
结构 素质 技能 工作组织与 管理系统 战略 职位 说明书 选人 岗位设置 等级资格 目标 任职 资格 用人 权益与满意系统 学习与发展系统 工作环境 满意/忠诚 培训 教育 育人 职业 发展 考试认证 留人 评人 考核制度 KPI 薪酬 制度 薪酬分配 薪酬管理系统 绩效管理系统

109 人力资源对经营结果的影响 资料来源: Mercer HR Consulting

110 5.过程管理 4.5 过程管理 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 识别价值创造过程 如何确定和识别主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程； 分析这些过程对赢利能力和组织成功的贡献。 确定价值创造过程的要求 如何确定要求并确保要求清晰、可以测量，必要使要确定主要要求。 设计价值创造过程 设计如何满足主要要求，如何有效利用新技术和信息。

111 5.过程管理 4.5.1.4 实施价值创造过程 如何高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求；
实施价值创造过程 如何高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求； 如何确定和运用主要绩效测量方法和指标（KPI）； 如何使价值创造过程整体成本最小化，确保过程运行满足过程要求。 改进价值创造过程 如何评价过程实施的有效性和效率； 不断改进过程，减少波动，与经营需求和发展方向保持一致； 在各部门和过程分享改进成果。

112 5.过程管理 4.5.2 支持过程（40分） 4.5.2.1 支持过程的识别与要求
支持过程（40分） 支持过程的识别与要求 如何识别并确定主要主持过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。 支持过程的设计 如何满足已识别的要求，如何考虑新技术和信息。 支持过程的实施与改进 如何实施以满足设计要求； 如何确定过程的主要绩效测量方法和指标，评价对价值创造过程支持的有效性和效率； 不断优化、减少波动，与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致； 使支持过程的成本最小化。

113 什么是过程？ 卓越绩效关于过程(Process)的定义:
过程指在组织的内部或外部为顾客生产产品或服务的一系列相互关联的活动。通常涉及人员、机器、工具、技术和物料以特定的一系列步骤或行动的组合。有时，过程需要按文件化的程序和要求，遵循包括测量和控制在内的特定的步骤。 在服务时，特别是直接涉及顾客的服务时，更多地使用过程。即明确规定必须做什么、中意或期望的步骤顺序。如果顺序很重要，服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循顺序的信息。还应规定服务提供者在处理因顾客的行动或行为而导致的紧急情况的指导信息。 在诸如战略策划、研究、开发和分析等知识性工作中，过程不一定要求正规的步骤顺序。这时，过程更强调对能力绩效的总体理解，如时间、选择、评价和报告等。顺序则成为理解的一部分。

114 什么是过程？ 质量管理体系(GB/T 19000-2000)关于过程的定义： 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。 注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。

115 价值创造过程 价值创造过程是为组织的顾客和组织的经营创造收益的、组织营运的最重要的过程。
价值创造过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和服务，为股东和其他主要相关方产出积极的经营结果。 价值创造过程还包括为组织自身增值，使组织成功和成长的关键业务过程。 关键价值创造过程是对组织营运、保持和实现持久竞争优势，为产品和服务最大增值的、最重要的过程。

116 价值创造过程 价值创造过程 关键业务过程 产品/服务实现过程 创新 确定顾客需求 研发 设计与开发 技术收购 采购与供应 信息与知识管理
供应链管理 供应商合作 外包 企业并购 市场营销 项目管理 全球化扩张 确定顾客需求 设计与开发 采购与供应 产品/服务生产 产品/服务提供

117 支持过程 支持过程是支持组织日常营运和产品与服务交付，但又不与产品和服务有直接联系，对价值创造过程起保证和支持作用的过程。 支持过程包括：
人力资源管理 财务与会计管理 基础设施管理 法律法规服务 公共关系与行政事务 环境管理 职业健康与安全管理

118 6. 测量、分析与改进 4.6 测量、分析与改进 4.6.1 测量与分析（40分） 4.6.1.1 绩效测量
4.6 测量、分析与改进 测量与分析（40分） 绩效测量 a. 如何选择、收集和整理数据和信息，监测日常运作及绩效； b. 如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持经营、战 略决策和创新； c. 如何确保绩效测量系统适应战略规划及发展方向，对内、外部的变化 保持敏感性。 绩效分析 a. 如何分析、评价组织绩效，如何在战略制定过程中开展绩效分析； b. 如何将分析结果传递到各部门、各层次并支持决策。

119 6. 测量、分析与改进 4.6.2 信息和知识的管理（30分） 4.6.2.1 数据和信息的获取
信息和知识的管理（30分） 数据和信息的获取 a. 如何获取和提供所需的数据和信息，并使员工、供方、合作伙伴和顾 客易于获取； b. 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性； c. 如何配备获取数据和信息的设施，以适应战略规划和发展方向。 组织的知识管理 a. 如何有效管理、收集和传递知识，确认和分享最佳实践； b. 如何确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准 确性和保密性。

120 6. 测量、分析与改进 4.6.3 改进（30分） 4.6.3.1 改进的管理 a. 如何明确所有部门和层次的改进计划和目标；
改进（30分） 改进的管理 a. 如何明确所有部门和层次的改进计划和目标； b. 如何实施和测量改进活动； c. 如何评价改进的成果。 改进方法的应用 a. 如何利用多种形式组织各层次员工开展改进项目和活动； b. 如何正确和灵活应用统计技术和其他方法、数据、信息和知识，支持 各部门和所有层次的绩效改进。

121 什么是标竿? 标竿(Benchmark) “标竿”指行业内外代表同类活动中的最佳实践与业绩的过程和结果。组织进行对标管理是为了了解世界级绩效的当前水平和寻求跳跃式或“突破性”改进。 标竿是比较性数据的一种形式。可供组织利用的其他形式的数据包括第三方收集的行业数据（通常是行业平均数据）、竞争对手的业绩数据、及本地区同类组织的比较数据等。

122 标竿管理的类型 内部标竿管理：以企业内部操作为基准，辩识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门的过程。
竞争标竿管理：以竞争对象作为基准，与有着相同市场的企业在产品、服务、过程等方面的绩效与实践比较从而寻找改进和超越机会的过程。 职能标竿管理：以本行业领先者或其他行业企业的某些优秀职能或业务作为基准，在绩效与实践方面进行比较从而寻找改进和超越机会的过程。此类标竿虽然来自组织外部，但非竞争者。 流程标竿管理：以类似的最佳工作流程作为基准，而不是某项业务与操作职能和实践。

123 美国军队的“事后回顾”制度 事后回顾（AAR——After Action Review)是一种行之有效的行动后学习机制。其宗旨是防止重错、复现成功。 AAR通常讨论以下四个问题： 我们原本打算做什么？——明确既定的目标和标准 实际发生了什么？——确定实际业绩 为什么会发生这些情况？——分析关键因果关系 下一次应如何做？——改进和提高 AAR要求： 前两个问题用时25%，第三个问题用时25%，最后一个问题用时50%； 广泛参与，参与者发言的时间不少于75%； 及时性和常态化

124 质量体系的持续改进-PDCA循环 4个阶段与7个步骤： 1.策划 Plan 4.处置 Action 2.实施 Do 3.检查 Check
6）防止再次发 生与标准化 7）总结提高 1）明确问题 2）调查现状 3）分析问题原因 4.处置 Action 2.实施 Do 4）拟定对策并实施 3.检查 Check 5）确认效果

125 6西格马的持续改进-DMAIC 定义机会 Define 测量绩效 Measure 分析过程 Analyze 改进绩效 Improve
控制绩效 Control 确定课题 描述过程 评估现状 测量绩效 分析过程 确定根因 制订措施 实施改进 控制效果 持续改进 建立Y=f(X)， 确定对Y有显著影响的若干X 采取措施改进 若干X，优化 Y=f(X) 测量改进后的Y， 控制Y=f(X) 从Y1、Y2、 ---Yn中选定一 个，分解出具体的Y 测量Y的现状，推测X1、X2---Xn并测量其现状

126 诺基亚CPI 7 持续改进 步骤4：设定目标 步骤1：确定过程 步骤5：分析过程 步骤2：绘制过程图 步骤6：改进过程 步骤3：确定衡量标准
步骤7：管理过程 步骤1：确定过程 步骤2：绘制过程图 步骤3：确定衡量标准 The "investment" phase : Document the current process, before starting any improvement 投资阶段： 在开始改进过程之前，对目前过程进行记录， The return phase : Improve the process to achieve the targets ! 回收阶段： 改进过程，以达到目标！

127 卓越绩效管理的基本结果

128 7. 经营结果 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果（120分） 4.7.1.1 以顾客为中心的结果
4.7 经营结果 顾客与市场的结果（120分） 以顾客为中心的结果 a. 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； b. 顾客满意程度在本行业的水平，与竞争对手和本行业标竿的对比； c. 顾客忠诚度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。 产品和服务结果 a. 主要产品和服务绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势； b. 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效对比； c. 产品和服务质量在国内、外同行业中的水平； d. 主要产品（包括名牌产品）和服务的特色和创新。 市场结果 a. 市场绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势，包括市场占有率、 市场地位、业务增长和新增市场等； b. 市场绩效与竞争对手和行业标竿的绩效对比，在国内、外同行业中的 水平。

129 7. 经营结果 财务结果（80分） 组织应描述财务结果的主要测量指标、当前水平和发展趋势。包括：主业收入、投资收益、营业外收入、利润总额、资产贡献率、资产保值率、资产负载率、流动资金周转率等综合指标。 资源结果（80分） 人力资源结果 a. 工作系统绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势； b. 员工学习与发展的主要测量指标、当前水平和发展趋势； c. 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标、当前水平和发 趋势。 其他资源结果 有关基础设施、信息、技术、相关方关系等资源的绩效结果。

130 7. 经营结果 4.7.4 过程有效性结果（70分） a. 主要价值创造过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势；
过程有效性结果（70分） a. 主要价值创造过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势； b. 关键支持过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势； c. 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。 组织的治理和社会责任结果（50分） a. 组织治理的主要测量指标、当前结果和发展趋势； b. 产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产 、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果； c. 组织诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； d. 履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

131 结果评价的四要素L-T-C-I 水平（Level） 当前实际达到的绩效水平。 趋势（Trend）
绩效改进的趋势、速度和广度（至少连续三年的数据）。 对比（Contrast） 与适当的比较对象（行业水平、竞争对手和标竿）的绩效对比（至少三年数据）。 重要（Importance） 结果与所确定的重要顾客、产品和服务、市场、过程和行动计划的绩效要求密切相关。 结果对关键经营因素和关键成功因素的重要程度。

132 ＸＸ公司经营结果统计分析 顾客总体满意度

133 卓越绩效管理自我评价

134 为什么要进行自我评价？ 顾客的需求与竞争对手的竞争迫使我们必须改变 我们所处的行业永远在不断地改变 组织已在优秀之列，但必须确保永远优秀
现在经营良好，但必须确保永续经营 领导团队要求通过自评强化组织的学习 使组织的价值观校准卓越绩效管理的核心价值 识别组织的关键绩效及其与改进绩效的系统方法之间的明确关联 推动突破性变革 激励持续改进 专注于共同的原景与目标

135 自我评价准备好了吗？ 高层领导洞悉组织面临的关键问题并需要员工的理解与参与； 高层领导倡导并支持自我评价、行动计划和持续改进；
已向高层主管汇报过自评与行动计划的目标并得到了积极的回应； 自我评价和行动计划的主持人来自领导班子。

136 自我评价的程序（10步） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 确定评价的范围 确定评价的类目组织者 确定评价的行动计划及
相应的文件体系规格 编写组织概述 选择具体条目操练技巧 各类目组编制相应条目的回答 在类目组内讨论并确定回答， 确定各类目的关键优势和差距 确定组织的关键优势和 改进机会的优先次序 制定并实施改进行动计划 评价与改进自评过程 差距太大？ 否 是 注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。

137 评审程序 评审分为以下两个阶段： 资料评审阶段 独立评审 合议评审 现场评审阶段 首次会议 现场验证与澄清 末次会议

138 独立评审 独立评审是单个评审员以背靠背的形式对申报资料进行的初步评审。 评价首先从《组织概述》和附加信息表开始。
列出组织的5个关键经营/组织因素，即建立《关键因素工作表》。 罗列的顺序和内容与《组织概述》中的顺序和内容一致。 回答3个问题，即建立《关键主题工作表》。 按照《卓越绩效评价准则》中规定的评分条目（共22条）逐一对每一条目进行评价，即建立每一条目的《条目评价工作表》。

139 合议评审 合议评审是全体评审员以团队的形式对申报资料进行的最终评审。 合议评审的目的是要尽可能地统一认识、减少偏差。
合议评审由评审组长主持，对照自评报告，逐条讨论每一条评分条目的最终评语。消除分歧、达成一致。 在确定评语的基础上，逐条评议并确定每一条的百分比得分区间。如果分歧＞20%，应再次讨论并取得一致。若仍有分歧，则由评审组长最终决定。若分歧＜20%，则取中间值。 根据评语和得分区间，由评审组决定是否推荐申报组织进入第二阶段评审——现场评审。 评审组要提出现场评审需要验证和澄清的事项。 无论是否推荐进入现场评审，评审组均必须向申报组织提交一份反馈报告。

140 现场评审 由评判委员会审查并验证合议评审过程是否符合评审要求，并根据合议评审的得分区间决定组织是否进入现场评审阶段。
未进入现场评审的组织将收到由合议评审组指定的一个成员负责编写的反馈报告。 现场评审的目的是： 澄清组织的书面申报材料中存有的不清楚或含混之处； 验证组织的书面申报材料中的信息和数据是否正确。 现场评审的结果是向申报组织提交一份反馈报告，并向评判委员会递交现场评分报告。

141 过程评价的四要素A-D-L-I 方法(Approach)——什么方法？ 实施过程采用的方法或措施是系统的（可重复再现、可控制、可改进提高）；
方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性； 方法基于可靠数据和信息的程度。 展开(Deployment)——什么程度（方法或措施的展开程度）？ 方法针对标准评分项要求是相关和重要的； 方法应用持续一致； 方法在所有适用部门分享、推广、执行的程度、。 学习(Learning)——如何持续改进（组织学习的过程与证据）？ 方法经评价-改进循环不断精益求精； 鼓励通过创新实现方法的突破性变革； 在组织的相关部门和过程之间分享改进和创新。 整合(Integration)——如何统合综效？ 方法与在其他标准评分项要求中识别的组织需求一致； 组织各部门和过程的测量、分析和改进系统互为补充； 组织各部门和过程的计划、过程、结果、指标、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标，有利于提高效率和效益。

142 结果类条目的回答（L、T、C、S） 用一个有意义的尺度表示的、已实现的当前绩效水平。 绩效改进的趋势、速度与广度（至少连续三年的数据）。
与适当的比较对象（行业水平、竞争对手、标杆等）的绩效比较。 结果应覆盖并突出对企业成功经营至关重要的所有重要结果。结果应是重要而必须的，是经过细分与逐级分解的。

143 卓越绩效评分指南

144 评分的结构 评分的条目 评分的类型 评分的要求 条目（22个共1000分） 22个条目分别对应44个重点 过程（6个共600分）
结果（5个共400分） 评分的要求 每个评分条目的评分分为6个得分区间（级）每个得分区间再以5%的步长一般分为4档； 得分区间的得分是百分比值，不是具体的分数。最后再用百分比值乘以该条目的分值得到具体的分数； 评分时首先要确定每个条目在总体上最适合的得分区间； 总体合适并不强求过程或结果的所有四个要素都必须在同一级别，或对所有要素的加权平均。

145 评分的原则 首先从中间（50%左右）开始，然后视情况向下或向上以5%的增量逐级逐档调整，直到最合适的评分级和档。
切记50%并非不及格！而是表明虽然还不是卓越，但已达到了较好的水平。过程达到50%表明已经达到该条目的总体要求，并已展开到主要的过程与部门；结果达到50%表明该结果有适宜的对比数据，有明确的改进趋势和较好的绩效水平。 一定要将过程与对应或关联的结果密切挂钩，确保过程与结果的一致性和相互呼应。 一定要严格遵循评审程序和方法，建立完整的工作文件。

146 过程评分分级（六级） 分级 过程条目 0%、 或5% 不能证实有系统的方法，信息是零散的、孤立的。（A） 没有或少有方法展开。（D）
不能证实有改进导向，改进只是“对问题的被动反应”。（L） 不能证实组织的一致性，各个方面或部门的运作是相互独立的。（I） 10%、 15%、 20%、 或25% 开始有针对条目的基本要求的系统方法。（A） 方法在大多数方面或部门处于早期展开阶段，阻碍了达到条目基本要求的进程。（D） 处于从“对问题的被动反应”到“一般性改进导向转变的早期阶段。（L） 主要通过联合解决问题，使方法在各个方面或部门达成一致。（I） 30%、 35%、 40%、 或45% 针对条目的基本要求有有效的系统方法。（A） 方法已经展开，尽管在某些方面或部门还处于早期展开阶段。（D） 开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（L） 方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的早期阶段。（I） 50%、 55%、 60%、 或65% 针对条目的总体要求有有效的系统方法。（A） 尽管在某些方面或部门展开有不同，但方法被很好地展开。（D） 有了基于事实的、系统的评价和改进过程及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（L） 方法与在其他评分项中识别的组织需要协调一致。（I） 70%、 75%、 80%、 或85% 开始有针对条目的多项要求的系统方法。（A） 方法被很好地、无明显偏差地展开。（D） 有了基于事实的、系统的评价和改进，组织的学习成为关键管理工具；有清楚的证据，证实通过组织层面的分析与共享，得到了精确、创新的结果。（L） 方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到整合。（I） 90%、 95%、 或100% 针对条目的所有要求有有效的系统方法。（A） 方法在任何方面或部门被充分地、没有明显的弱项和偏差地展开。（D） 有了基于事实的、系统的评价和改进，组织的学习成为全组织的主要管理工具；（L） 方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到很好地整合。（I）

147 结果评分分级（六级） 分级 结果条目 0%、 或5% 没有经营结果，或经营结果很差。 没有显示趋势数据，或显示了总体不良的数据。
没有对比性信息。 在组织的关键经营要求的任何重要方面，均没有描述结果。 10%、15%、 20%、 或25% 经营结果很少，在少数方面有一些改进和（或）处于良好绩效水平的早期阶段。 没有或少有趋势数据。 没有或少有对比性信息。 在组织的关键经营要求的少数重要方面，描述了有结果。 30%、35%、 40%、 或45% 评分条目要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。 处于良好发展趋势的早期阶段。 处于获得对比信息的早期阶段。 在组织的关键经营要求的多数重要方面，描述有结果。 50%、 55%、 60%、 或65% 在评分条目要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。 在组织的关键经营要求的重要方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效水平显示了从良好到优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 70%、 75%、 80%、 或85% 在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到从良好到卓越水平。 大多数改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数趋势和（或）当前绩效水平显示了领先和优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 90%、 95%、 或100% 在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到卓越水平。 在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。 在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。 经营结果充分地达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

148 2003年得分带说明 得分带 得分带 该得分带 说明 编号 得分 的百分比
得分带 得分带 该得分带 说明 编号 得分 的百分比 ** 组织表现出开发和使用符合类目要求的方法的早期阶段，但大多数类目都存在重大的 差距。 ** 组织表现出开始采用系统的方法满足一些条目的基本要求，但有些类目在方法和展开 方面存在主要差距。组织处于由方法取得结果的早期阶段，有了一些改进，也观察到 一些好的绩效。 ** 组织表现出已采用有效、系统的方法满足大多数条目的基本要求，但在一些重点或部 门的展开方面由于处于过于早期阶段而未能显示出结果。在组织的关键要求的一些重 点方面有了早期的改进趋势和比较数据的证据。 ** 组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目的总体要求，但在一些重点或部门 的展开方面有变异。以事实为基础的评价和改进着重于关键过程的效率与效果。结果 针对关键的顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出一些重点的优势和/或 良好绩效。 ** 组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目和组织的关键要求的总 体要求，以事实为基础的评价和改进造成全组织的学习，展开方面亦没有 重大差距。大多数重点均报告了改进趋势和/或良好绩效，结果针对大多数 关键顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出优势。 ** 对大多数重点，组织表现出对方法包括关键指标的优化，良好的展开和极为良好的结 果。组织的校准、学习和共享成为关键的管理工具。有效先进的活动和结果针对关键 的顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。在某些重点方面，组织成为行 业的领先者。3 ** 对大多数重点，组织表现出对方法、创新、充分展开、卓越并可持续的绩效结果的优 化。有从优秀到卓越的整合和校准的证据，将组织对最佳实践的分析、学习和分享作 为关键的管理战略。结果表现出居于行业领先者和一些标杆的水平，针对了大多数关 键顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。 ** 组织表现出已采用先进的方法、进行了创新、充分地展开，并取得了卓越和可持续的 绩效结果。有卓越的整合与校准的证据，组织对最佳实践的分析、学习和分享十分普 及。结果表现出居于全国和世界的领先水平，完全针对关键顾客/利益相关方、市 场、过程和行动计划的要求。

149 管理的成熟度 第一阶段: 对问题的被动反应（0—20%） 没有系统的管理，杂乱无序。 日常运作管理不是基于过程，而是基于活动；
多数情况下都是对迫在眉睫的需求或问题作出被动反应； 没有明确的目标。 活动 战略和营运目标

150 管理的成熟度 第二阶段：早期的系统方法（30—40%） 管理系统初期，缺乏一致性。 组织开始以可重复再现并评价改进的过程方式运营；
部门之间有一些早期的协调； 制定了战略和量化的目标。 过程 战略和营运目标

151 管理的成熟度 第三阶段：校准的方法（50—60%） 管理系统趋于成熟，方向一致，步调整齐。
组织基于过程展开运营，并可重复、定期地进行评价与改进； 部门之间有学习共享与协调互动； 过程指向组织的关键战略目标。 过程 战略和营运目标

152 管理的成熟度 第四阶段：整合的方法（>70%） 管理系统达到成熟，实现整合与创新。
组织基于过程展开运营，并可重复、跨部门、定期地进行评价、改进和变革； 通过分析、创新和分享，求得跨部门的整体效率； 过程和测量指标密切追踪关键战略和营运目标的进展。 过程 战略和营运目标

153 校准与整合 校准： 指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析支持组织的关键目标的一致性。要实现有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面的指标和信息在组织、关键过程和部门等三个层次进行计划、跟踪、分析和改进。 整合： 指实现计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，从而支持组织的关键目标。整合比较准的程度更高，只有当绩效管理系统的各个组成部分都以充分互联的单元动作时，才能实现有效的整合。

154 谢谢！