第十一章 供應鏈管理.

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1 第十一章 供應鏈管理

2 學習目標 解釋何謂供應鏈。 解釋供應鏈管理的必要性與其潛在利益。 解釋外包的重要性。 確立供應鏈管理的目標。 列舉供應鏈管理的要素。
了解供應鏈管理的策略、戰略與作業議題。 描述長鞭效應與其產生的原因。 解釋策略夥伴的價值。 討論供應鏈中資訊交換的關鍵重要性。 概述創造有效供應鏈的關鍵步驟與潛在挑戰。 解釋企業組織中採購功能的重要性。 描述採購的職責。 解釋價值分析。 了解採購中道德行為的方針。

3 導論(1/3) 供應鏈： 一連串的組織，包括和生產及遞送產品與服務有關的設施、功能與活動。
這一連串組織開始於原料的供應商，擴展到最終端的顧客。 設施是指倉庫、工廠、製程中心、配銷中心、零售商通路和辦公處。 功能與活動包括預測、購買、存貨管理、資訊管理、品質保證、排程、生產、配銷、遞送和顧客服務。

4 導論(2/3) 供應鏈管理 為了整合供給與需求之目標所發展出的協調策略。
供應鏈的管理者為組織中各層級的人，負責管理組織內或經由組織的供給與需求。 運籌 供應鏈的一部分，包括貨品、服務、現金與資訊的前後流向。 運籌管理包含了組織內、外運輸的管理、原料的掌控、倉儲、存貨、訂單履行與配送、第三方運籌及逆向運籌（指貨物由顧客手中退回）。

5 導論(3/3)

6 供應鏈管理的議題 改善作業的必要性。 增加外包的水準。 運送成本的增加。 競爭壓力。 擴張全球化範圍。 電子商務的重要性提升。
供應鏈的複雜性。 管理存貨的必要性。

7 長鞭效應 存貨水準的波動隨著供應鏈的各組織往原點推演而漸漸變大。
供應商管理存貨（VMI）來解決問題。供應商追蹤配銷和零售商，以及監督商品供應狀況，才能在供應不足時及時補充存貨。

8 全球化供應鏈 愈來愈多的組織進行外包，並追求在本國市場外的其他機會；他們的供應鏈也逐漸變成全球化發展。
全球化供應鏈更為複雜，複雜因素包括：語言與文化差異、通貨匯率的變動、武裝衝突、運送成本與前置時間的增加以及合作與信任關係的需要。

9 外包 外包已成為企業的主要趨勢，可以降低成本和專注於企業的核心能力。 外包優點： 降低成本 取得競爭優勢 避免大規模裁員
使小型公司從規模經濟中得到獲利 外包仍有風險存在。

10 有效供應鏈管理的利益 提供公司整合鏈上分散的組織及功能。 有效率的供應鏈管理能有： 較低的存貨 低成本 高生產力 強大的應變能力
較短的前置時間 高利潤 較高的顧客忠誠度

11 供應鏈管理的要素

12 運籌 物料、服務、現金及資訊在供應鏈上的移動。 運籌包含設施間的移動、貨品和物料的進出貨裝運，以及在整條供應鏈中資訊的互通有無。

13 設施間的移動 貨品在製造設施間的移動為生產控制的一部分。圖11.4 顯示物料在設施間移動的步驟： 從進貨的運輸車到接收區。
從接收區到儲存區。 從儲存區到使用處（例如工作中心）。 從工作中心到下一個地點或到暫存區。 從最後的作業程序到最終的儲存區。 從儲存區到包裝區／運送區。 從運送區到出貨的運輸車。

14 進出貨的裝運 交通管理 監督進出貨品的裝運。 可能在運輸產生延遲和中斷（高速公路施工、卡車司機罷工等）。

15 配銷需求規劃 一套存貨管理及配銷規劃的系統 適用於多階層的倉儲系統（工廠和地區性倉庫）。

16 第三方物流 將運籌管理外包。企業將倉儲及配銷交給這領域的專業公司。 潛在利益： 專家的知識 完整發展的資訊系統 有能力獲得較適裝運比率
能讓公司更專注於核心事業

17 逆向運籌 供應鏈中的物品從最終端回流至上流。 物品回流的原因可能是因為有缺點、尚未出售，或是因為顧客改變心意而賣不出去。
目的是再次塑造或創造回收物品及報廢商品的價值。

18 電子化企業 運用電子科技，使企業的交易更有效率。
電子化企業（或電子商務）包括不同企業組織間的互動，以及個體與組織間的互動；其應用則包括網路上的買賣、電子郵件、訂單及運送的追蹤，以及電子資料交換。 公司也可運用電子化企業來促銷產品與服務，並提供相關資訊。

19 電子化企業的優點(1/2) 公司擁有全球的市場；顧客也有全球的商品可以選擇，並且更容易取得資訊。
由於可以在任何地方提供服務，公司能提升競爭力和服務品質，也有能力了解顧客需求。 公司可以藉由訪問及資訊，分析不同產品的利益。 公司可以蒐集與顧客偏好有關的詳細資訊，進而具備製造大量客製化及個人化商品的能力。例如透過網路購買個人電腦，顧客可以決定最終規格。 供應鏈回應的時間會變短。對產品最大的影響是可以透過網路配銷，例如電子出版業及軟體的配銷。

20 電子化企業的優點(2/2) 中介商及傳統的零售商或產品服務提供者會減少，甚至全數消除。這個過程能減少成本，並增加產品的購買選擇。
成本的節省和價格的減少是由於交易成本減少。公司可以透過在網路上購買與運作，減少人事成本。 電子化企業允許虛擬公司的存在，只單純在網路上配銷，減少成本。亞馬遜及其他的網路商店可以擁有較低的價格，因為他們不需要零售商和倉儲空間。 使資金籌措困難的小公司擁有發展空間，並得以在行銷及基礎架構上投資。

21 建立有效的供應鏈 建立一個有效的供應鏈需要連結市場、配銷通路、製程以及供應商。供應鏈的設計必須能夠讓所有供應鏈上的參與者都有所獲益，因此，他們才有動機合作。 這些參與者必須能夠： 分享預測 及時確認訂單狀況 取得合作夥伴的存貨資料

22 成功供應鏈的要素 信任 有效溝通 供應鏈的可見度 事件管理能力 四種能力 監控系統 通報能力 解決方案的能力 衡量長期績效的能力 績效矩陣

23 供應鏈作業參考模型矩陣 觀點 矩陣 可靠性 準時送達 處理訂單的前置時間 供貨率 完美訂單的完成率 彈性 供應鏈回應時間 產品彈性 費用
供應鏈管理成本 保證成本之於收入的比率 每位員工的附加價值 資產／利用率 總存貨的供應日數 現金循環時間 淨資產週轉率

24 RFID 技術 無線射頻識別 一項使用無線射頻來識別物件的技術，例如供應鏈中的貨品。
可連結到平台、貨箱或其他個別的品項。 RFID 標籤提供獨特的識別特性。

25 協同規劃、預測與補貨 著重在供應鏈上與交易夥伴分享資訊，並一同進行規劃、預測與補貨。
CPFR 系統納入了關鍵資訊（例如促銷的時機），可有效減少供應鏈中需要大量存貨的限制。在 CPFR 的觀念下，預算會被凍結，而且可以應用於運送規劃上，消除了傳統的下單程序。

26 建立有效供應鏈的步驟(1/2) 發展策略目標與戰略，這些將引導整個建立的程序。 整合與協調供應鏈內部的活動，需要以下活動：
克服這些由功能性思考所導致的阻礙，這些阻礙會使得系統趨於局部最佳化，無法達成最終追求的整體供應鏈最佳化。 轉換資料與協調活動。

27 建立有效供應鏈的步驟(2/2) 同時與供應商和顧客協調活動，包含供給與需求的議題。
協調整個供應鏈的計畫與執行，需要跨供應鏈的資料轉換系統，以及允許取得作業上有用的資訊。 考慮能否形成策略夥伴關係的可能性。

28 供應鏈最佳化 最大化股東和顧客的價值。 必須整合供應鏈上所有成員一同達成，並且協調分配鏈上成員的資源，使產品流、服務流、資訊流最佳化。
為了要達成最佳化，必須最大化資訊傳輸的速度，並且把反應時間最小化。

29 挑戰 整合各獨立組織的障礙。 達成執行長、董事會、管理者和員工間的共識。 取捨的權衡： 批量與存貨的取捨。 存貨與運輸成本的取捨。
前置時間與運輸成本的取捨。 產品多樣性與存貨的取捨。 成本與顧客服務的取捨。 小型企業。 多樣性與不確定性。 回應時間。

30 採購 基於產品與服務的策略，來加以發展與運行採購計畫。 採購的業務： 確認供應來源 協調合約 維護供應商資料庫
在時間與成本最有效率的管理下，得到需要的產品與服務

31 採購介面 作業 法律 會計 資料處理 設計與工程 驗收 供應商

32 採購週期 採購部門收到採購申請： 所需物品或物料的描述。 必要的數量和品質。 所需的交期。 何人申請採購。 採購部門選定供應商。
依據盤商而配置訂單。 監視訂單。 接收訂單。

33 集中式採購 集中式採購 透過結合許多訂單，以得到大量的數量折扣，比分散式訂單擁有較低的價格優勢。 可以得到供應商較好的服務及重視。
能讓公司將特定的項目種類指派給專門人員負責，因此可以把心思放在相對較少的項目上，使得行動更具效率。

34 分散式採購 分散式採購 擁有能夠察覺不同地區的需求以及較快速回應的能力。 通常能比集中式採購更快速反應。
當工廠設址很廣時，也許可以由當地進行分散式採購，節省運送成本，也可以增進區域內的意識。

35 採購活動的道德行為準則

36 供應商管理 選擇供應商 供應商分析：評估供應商的價格、品質、聲譽與服務。 供應商審核
使供應商維持生產（或服務）能力、解決品質和運送問題的能力，並評定供應商績效。 供應商認證 對供應商政策及能力詳細的檢驗。 供應商關係 維持良好關係是維持競爭優勢的重要因素。 供應商夥伴關係 運送方案的評估

37 將供應商視為對手或夥伴