專案管理 (Project Management)

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1 專案管理 (Project Management)
輔仁大學 企業管理學系 楊長林

2 何謂『專案』 ? 組織在一定的時間內，為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專案具有以下的特點： 1. 一次性活動，不會重複執行。
2. 專案執行有開始和結束日期。 3. 有預先設定好的專案目標。 4. 投入的資源數量受到限制。 5. 完成後要產出期望的成果。

3 企業專案 1. 企業流程再造 2. 開拓海外市場 產品研發 引進新製造技術 5. 推動 6 標準差 6. 推動知識管理

4 政府專案 1. 高速鐵路 2. 捷運工程 3. 軍事演習 4. 各種選舉 5. 換發新身分證 6. 重大刑案

5 專案的特性 1. 非標準化 2. 不確定性高 3. 任務通常不會重複 4. 強調與人共事的能力 5. 完成任務需要跨部門
1. 非標準化 2. 不確定性高 3. 任務通常不會重複 4. 強調與人共事的能力 5. 完成任務需要跨部門 6. 更注重溝通協調 7. 管理困難度較高

6 何謂『專案管理 』? 專案團隊在組織預設的限制條件下： 時程 成本 品質 範圍 利用有效的管理方法和工具，以有限的資源達成組織的策略性目標。
時間 範圍 品質

7 專案管理環境

8 專案管理生命週期

9 專案管理簡要過程 專案經理與團隊討論授權書內容 專案發起人草擬專案授權書
專案經理協同團隊制定專案計劃書，呈交專案發起人核准，分送專案關係人。 專案結束，資料收集、整理，經驗教訓留存歸檔，並分發專案關係人。 專案團隊依計劃執行專案，定期產出可交付成果，最後經客戶驗收通過。

10 發起 規劃 執行/控制 結束 輸入 輸出 專案需求 專案草案 專案計劃 結案報告 最終可交付成果 OUTPUT INPUT 決定專案要做什麼
“WHAT” 發起 專案計劃 決定專案如何做 “HOW” 規劃 最終可交付成果 執行工作 監控績效 進度報告 管理變更 執行/控制 結案報告 客戶評價 關係人評價 經驗教訓 結束 INPUT OUTPUT 輸入 輸出

11 專案管理能力 專業的專案管理人，必須 擁有專案管理的知識， 具備專案管理的經驗， 還要有正確的專業工作態度。

12 組織專案管理成熟度

13 組織專案管理成熟度 專案管理成熟度 (PMM－Project Management Maturity) 是衡量組織執行專案的能力等級，也是組織專案管理方法、策略制定和決策能力逐步發展的過程。專案績效受到三個因素的影響，即專案成員、專案管理流程和專案管理 IT 技術。專案管理成熟度就是要檢視組織在這三方面綜合運作的效果。

14 組織專案管理成熟度 各自為政 專案手法 統一流程 持續改善 量化衡量 1 2 3 4 5

15 第一級 各自為政 沒有正式的專案管理流程，主要特徵： 1. 很多不完整及非正式的管理方法， 而且每個專案都不一樣。
2. 高度依賴專案經理的能力。 3. 專案結果無法預測。 4. 組織很少提供支持。 5. 經驗教訓沒有留存。

16 第二級 專案手法 開始使用專案管理的手法，但是只限於各個部門的內部，主要特徵有： 1. 部門主管提供支持。 2. 流程可以在部門內重複應用。
3. 專案結果稍可預測。 4. 使用通用的專案管理工具。

17 第三級 統一流程 組織各部門使用相同的專案管理流程，主要特徵有： 1. 高層主管支持專案管理。 2. 組織可以有效的規劃、管理、整合和
控制專案。 3. 保留並使用舊案資料。 4. 有提供專案經理和成員的訓練。 5. 使用一致的專案管理工具。

18 第四級 量化衡量 組織以量化的方式衡量專案管理流程的績效，主要特徵有： 1. 定義專案管理流程的關鍵績效指標。
2. 使用量化的工具來探討流程的績效。

19 第五級 持續改善 建立制度化的專案管理流程改善機制，主要特徵有： 1. 高度鼓勵專案管理方法的改善。 2. 彈性的專案管理組織。
3. 提供專案經理生涯規劃。 4. 將專案管理訓練視為員工能力發展的一環。

20 專案關鍵成功因素 專案經理管理能力 高階主管支持專案 專案目標明確 專案計劃清楚可行 專案關係人管理妥當 成員專長分佈平均 有效管理溝通

21 專案管理角色責任 (Project Management Responsibility)

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23 專案發起人 專案發起人(project sponsor) 是執行專案的組織裡的一個高層管理者，他被指定做為管理階層和專案團隊的窗口，由專案的開始到結束，協助和監督專案的進行，具體項目包括協助資源的取得、衝突的處理、範圍的變更、預算的追加、以及進度的延展等。

24 專案推動委員會 職責是定義全組織性 (organization-wide) 的專案管理政策，並確保這些政策被所有專案落實執行。專案推動委員會也負責核准專案的可行性分析報告，並監督高風險及高成本專案的執行。

25 專案經理 專案經理是專案成敗的負責人，根據專案授權書的內容，整合團隊的力量，擬定專案的計畫書，並監控活動的執行，以確保專案準時在成本內、達成符合品質要求的目標。專案經理最好在發起階段就指派，以便專案的執行者就是專案計畫的制定者。

26 專案團隊 專案團隊 (project team)是實際負責專案執行的所有成員，簡單的說，專案團隊在規劃階段，要協助專案經理制定專案計畫書；在執行階段，要各自完成自己的工作；在控制階段，要接受績效的管理審查；在結束階段，要整理文件並提供經驗和教訓。

27 專案客戶 專案客戶 (project customers) 的責任是明確清楚的表達專案產品及服務的需求，並確認及驗證專案的工作結果是否滿足這些需求。

28 專案管理組織 (Project Management Organization)

29 專案管理組織型式 1. 功能型專案組織 2. 矩陣型專案組織 3. 專案型專案組織 4. 虛擬型專案組織

30 功能型專案組織 專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有一個部門經理，專案經理必須透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員。功能型組織是專案經理對成員掌控力最弱的專案組織型式。

31 矩陣型專案組織 矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案經理對成員掌控力的一種組織型式。簡單的說，矩陣型組織是付予專案經理權力，依據需要向部門經理借調人員，當專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門。

32 弱矩陣型專案組織 弱矩陣組織 (weak matrix organization)中，專案成員由各部門借調過來，而且沒有指派專案負責人的角色，因此專案成員主要靠協調來執行專案。

33 平衡矩陣型專案組織 平衡矩陣組織(balanced matrix organization)是向各部門借調過來的成員當中，指定一個人擔任專案主持人(project leader)的角色。一旦專案結束，專案主持人的頭銜就隨之消失。

34 強矩陣型專案組織 強矩陣組織 (strong matrix organization)是專案經理來自於組織內正式的專案管理部門，是屬於組織內部一個固定的頭銜，因此專案經理對專案成員有十足的管控權。

35 專案型專案組織 純專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案部門，因此，相同專案的專案成員會集中在同一部門內工作。所以純專案型組織是專案經理對成員掌控力最強的組織型式。

36 虛擬型專案組織 虛擬型專案組織又稱為網路型專案組織(networked project organization)。它是指專案成員來自不同地區甚至不同國家時，所成立的跨地域的虛擬團隊。由於人員彼此不碰面，因此可能要制定可以掌控成員的人員管理流程及激勵措施。

37 虛擬團隊 集中團隊 虛擬團隊 約130公尺 全球 不同城市 不同建築 不同樓層

38 專案發起

39 專案發起階段 專案發起階段的主要目的是澄清有關專案的三個面向，包括 (1)『要做什麼』 (2)『為什麼要做』 (3)『如何做』

40 發起階段工作 專案發起階段的主要工作事項包括： 1. 產品說明書的制定 2. 專案可行性的分析 3. 專案概念書的制定
1.    產品說明書的制定 2.    專案可行性的分析 3.    專案概念書的制定 4.    專案授權書的制定 中小型專案的可行性分析，概念書及授權書，可以整合成為一個文件。

41 產品說明書 產品說明書是包含在專案概念書裡的一個產品的概略說明文件，它描述了專案產品的特徵及目的。發起階段的產品說明書只能是一個粗略的文件，它必須在專案規劃階段才能逐步的詳實。

42 專案可行性分析

43 專案可行性分析過程

44 方法 一. 技術可行性 (technology feasibility)：指組 織 是否擁有執行該專案所需要的技術，
織 是否擁有執行該專案所需要的技術， 包括人員的能力和技術的成熟度。 二. 管理可行性 (managerial feasibility)：指執 行該專案所需要的組織流程和管理架構。

45 三. 經濟可行性 (economic feasibility)：分析時主要考慮成本和收益。首先要決定分析的基本原則，例如分析的方法、年限的基準、利率的選擇、篩選的門檻等等。完整的經濟可行性分析應該包括通貨膨脹 (inflation)、折舊(depreciation) 和稅 (taxation) 等。分析時應該同時考量有形(tangible) 和無形 (intangible)的因素。

46 經濟可行性分析方法 1. 淨現值法：將每個方案的成本和支出， 依照時間順序畫成現金流量。然後將所 有的成本和支出折現到目前的時間，稱 為淨現值 (NPV－Net Present    Value)，NPV大者為相對比較好的方  案。

47 2. 內部報酬率法：淨現值為零時的利率稱. 為內部報酬率 (IRR－Internal Rate of
2. 內部報酬率法：淨現值為零時的利率稱 為內部報酬率 (IRR－Internal Rate of Return)，IRR 值大者為相對比較好的 方案。 3. 回收年限法：現金流量上所有成本和支 出折現後加總值為零時即為回收年限 (payback period)，回收年限短者為相 對比較好的方案。

48 4. 德菲法：匿名的專家問卷法，首先選 擇適當數量專家，設計並寄出問卷， 回收整理意見相同部份，不同意見的 部份再次設計並寄出問卷，反複進行 直到意見一致。德菲法的優點是專家 不碰面，不會互相影響，缺點是可能 花費很長時間。

49 5. 風險分析：分析哪些成本及效益項目最容易受影響而改變，特別是那些佔成本比率極高的成本項目。常用方法有：
a. 備案分析 b. 風險及不確定性分析 c. 敏感度分析 d. 參數分析

50 四. 融資可行性 (financial feasibility)：指取得
專案資金的可行性分析，專案融資常常是 高資金需求的投資專案的主要問題之一。 五. 政治可行性 (political feasibility)：政治可 行性對投資金額多，排擠效應大或是能見 度高的專案特別重要，很多投資效益高的 專案，可能因為政治因素而被犧牲掉。

51 六. 環境可行性 (environmental feasibility)：
指執行該專案對環境所造成的影響，它是 很多專案被迫放棄的主因。 七. 市場可行性 (market feasibility)：指市場 需求對專案的潛在影響，包括市場需求的 變化，競爭對手的動態，產品價格的波動 等等。

52 八. 安全可行性 (safety feasibility)：指執行專
案時對專案成員安全性的威脅程度分析。 九. 社會可行性 (social feasibility)：指執行該 專案對組織人員的影響，例如人員的短 缺，專案工作成員社會形象的變化，或是 外部關係人的阻礙，例如建廠時的住民抗 爭等。

53 十. 文化可行性 (cultural feasibility)：指該專
案和現有專案環境的配適程度，例如宗教 信仰可能影響成員的工作意願，或是專案 活動和成員工作習慣的差異等。

54 可行性分析 可行性分析的目的是找出專案的限制，可能的選項，以及相關的假設。主要內容包括四個要項： 1. 組織問題的描繪 2. 解決方法的概述
3. 潛在方案的說明 4. 初步的建議

55 專案概念書 專案概念書定義專案存在的理由，重點在於確保專案的執行要配合組織的經營計畫。專案概念書上必須提供足夠的資訊，讓高層人員可以據以判定要不要支持該專案。所以概念書裡要說明到底要做什麼東西，為什麼要做，以及專案結束之後可以為企業帶來什麼效益。

56 專案授權書 專案授權書的目的是正式發佈一個新專案的啟動，授權書發出之前，必須要有專案評估的類似文件，例如專案可行性分析，專案概念書，專案源由(business case)，或是其他可以確認專案的來源，並且獲得高階管理層核准的文件。

57 專案規劃

58 專案規劃階段 專案規劃是專案管理的最重要階段，主要目的是建立詳細的專案成本及專案進度，包括確認專案的範圍、活動展開、進度制定、風險確認及因應、品質規劃以及人力需求規劃等。專案規劃階段會產出一個專案計畫 (project plan)。

59 專案計劃 專案計畫是所有專案活動的總合，它會隨著專案的進展而修正，專案計畫要儘量正確而且完整，以便專案經理可以控制專案的細節，而不是被細節所控制。

60 專案計畫必須具備以下幾個特點： 獨特性：沒有兩個專案的計畫完全相同。 2. 動態性：專案計畫隨著進展而更新。 3. 彈性：專案計畫要彈性到能夠調整。 4. 及時性：專案計畫要保持在最新狀態。 5. 主導性：專案計畫要能引導專案的進行。

61 專案計畫完成後，依照專案的大小及金額的多寡，送交專案發起人或大型專案管理委員會，進行核准的動作。核准之後，它就變成專案執行的基準，任何和專案進度，成本，品質，範圍有關的變更，都要經由變更管制委員會的討論及簽核。

62 專案規劃項目 專案目標 專案範圍 WBS OBS 活動定義 專案進度 工時估計 活動排序 成本估計 預算規劃 風險規劃 風險辨識 定性分析
人力資源規劃 一般資源規劃 專案進度 工時估計 活動排序 成本估計 預算規劃 風險規劃 風險辨識 定性分析 品質規劃 招標規劃 採購規定 風險因應 定量分析 溝通規劃 型態規劃 系統規劃 製造規劃 訓練規劃 安全規劃

63 目標規劃

64 專案目標 專案期望成果的說明，它是由客戶或專案發起人所指定，用來衡量專案是否圓滿成功的標準，可以分成兩方面：
硬性目標－也就是和專案進度、成本、品 質及範圍有關的目標。 軟性目標－達成目標的過程品質，例如執 行專案的態度、行為、關係人 滿意度以及溝通的順暢度等。

65 好的專案目標的特點 1. 負責達成目標的人員有參與目標的制定。 2. 明確定義目標是什麼，及在多久之內完成。
3. 專案目標可以衡量並且可以驗證。 4. 專案目標具有挑戰性但是也很實際。 5. 專案目標不會太複雜。 6. 負責達成專案目標的人被足夠的授權。 7. 有相對的資源用以達成專案目標。 8. 負責達成目標的人可以和相關人員溝通協調。 9. 專案目標被清楚的表達成書面化文字。

66 專案目標制定原則 專案目標必須和組織的經營策略目標相結合。專案目標的訂定必須符合以下五點，這五點的英文第一個字母合在一起稱為SMART：
1. 明確 (Specific)。 2. 可衡量 (Measurable)。 3. 可達成 (Achievable)。 4. 實際 (Realistic)。 5. 有期限 (Time-bound)。

67 專案目標不明確的結果 發起人提案 專案計劃 分析師設計 設計師設計 在客戶處安裝 客戶所需要的

68 範圍規劃 專案範圍是指完成專案所需投入的總活動量，通常書面化成專案範圍說明書。內容包括專案背景資料、專案可交付成果及完成標準、範圍管理方法、需要執行的工作、和不需要執行的工作等。

69 WBS 規劃 工作分解結構 (WBS) 的功能是把專案範圍拆解成比較好進行管理，人員指派和資源估計的活動 (activity) 。

70 圖形表示 清單表示 1.0 System 1.1. Element A 1.1.1 Task 1.1.2 Task 1.2 Element B 1.0 System 1.1 Element 1.2 Element 1.1.1 Task 1.12 Task

71 WBS 範例

72 OBS 規劃方法 組織分解結構 (OBS－organization breakdown structure) 是將專案組織以上下層級的方式呈現出來，最簡單的方式是以專案成員的名字，取代每一個 WBS 的項目。之後，如果發現有同組人員卻散佈各地的問題，再重新調整人員的指派。OBS和 WBS 必須是一對一的對應關係。OBS和 WBS 合併使用，形成責任指派矩陣(RAM, Responsibility Assignment Matrix)。

73 組織分解結構範例

74 活動定義 活動定義是將 WBS 最底層的工作包(以產品為主)，往下繼續拆解成可以執行的活動 (以工作為主)，換句話說，活動就是產出每個工作包所必須完成的任務，而專案的達成就是指這些活動的執行完畢，而且驗收通過。

75 工時估計 工時估計是指依照活動的資源需求和組織資源的可用性，估計所有需要執行的活動的工期。工時估計如果能夠參考歷史資料再配合專家諮詢，應該可以將工時估計的精度，控制在某一個合理的範圍 。

76 工時估計的最大困難是專案的新穎性和專案成員的缺乏經驗，全新的專案當然會影響估計的精確度，而成員經驗的不足，則是活動工時超估 (為了保護自己) 和低估 (低估了困難度) 的主要原因。

77 方法 1. 類比估計法：以過去組織內部舊案的工時資料，做為目前專案工時估計的基礎，又稱為由上往下估計法 (top-down estimation)。 2. 完成量推估法：以完成某一個工作量所需要的工時，去推估完成所有總量所需要的總工時。

78 活動排序 活動排序是指將所有需要完成的活動，依照彼此之間的各種執行上的關聯性，以甘特圖 (Gantt chart 或 bar chart)，網路圖 (network diagram)和里程碑圖(milestone chart) 等圖形呈現方式，排列出專案活動的先後執行順序。

79 方法 節點式圖解法(precedence diagramming method)：簡稱為PDM法，它是一種以節點代表活動，箭頭代表活動順序關係的繪圖方法，畫出來的圖稱為節點式網路圖(activity on node)，又稱為 AON 網路圖

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81 四種先後順序關係： a. 結束－開始 (FS, finish-to-start)： 一個活動結束，另一個活動才能開始。 b. 結束－結束 (FF, finish-to-finish)： 一個活動結束，另一個活動才能結束。 c. 開始－開始 (SS, start-to-start)： 一個活動開始，另一個活動才能開始。 d. 開始－結束 (SF, start-to-finish)： 一個活動開始，另一個活動才能結束。

82 a. 提前 (lead)：前面活動還沒有結束，後面活動就提早開始，這就是常聽到的前置作業時間 (lead time)。
b. 滯後 (lag)：前面活動結束之後，後面活動要等一段時間才能開始。例如水泥灌漿之後，要三星期才能乾，因此後續工作要三星期之後才能開始。

83 2. 箭頭式圖解法 (arrow diagramming method)：簡稱為 ADM 法，它是一種以箭頭代表活動，節點代表活動順序關係的繪圖方法，畫出來的圖稱為箭頭式網路圖(activity on arrow)，又稱為 AOA 網路圖 。 箭頭式網路圖會需要虛活動，而且只有結束－開始 (finish-to-start) 的先後順利關係。

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85 3. 條件式圖解法 (GERT, Graphical Evaluation and Review Technique)允許機率性的分支和反複進行的迴圈。也就是專案進行當中，可以有 P 機率進入某一路徑，有 1-P 機率進入另一路徑。專案也可以由網路圖的左邊進行到右邊的某一個時候，又回到網路圖左邊，形成迴圈的現像。 。

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87 一般資源規劃 專案資源規劃的主要目的，就是要確保專案在執行過程，能夠及時的取得所需要的資源。要達到這樣的目標，資源的規劃必須和專案的進度計畫密切結合，包括預算的核准及調配，設備及材料的招標和採購等等。

88 人力資源規劃 人力資源規劃的重點包括人員的內部借調、人員的對外召募以及人員到位之後，實施各種必要的訓練等等。另外，因為專案團隊的專業背景都不一樣，人格特質及做事的方法和態度也不相同，如何在最快的時間內，發揮團隊的力量是專案經理的最大挑戰。

89 團隊運作過程

90 人力資源規劃步驟 確認可用的資源種類、時間及技術等級。 2. 估計專案所需的人員技術需求。 3. 決定專案團隊的大小
4. 建立資源負荷圖 (resource loading) 5. 組成團隊 6. 集中辦公

91 人力需求分析 分析 WBS 上每個活動，所需的人員專業種類及數量，程序如下： a. 確認專長需求 b. 確認人員特質需求 c. 確認潛在人員
d. 分析候選人員 e. 選定人員 f. 檢驗彼此適配度 g. 確定專案團隊

92 專案人格特質平衡

93 a. 領導者 (CH, Chair)：冷靜、自信，整合資
源、監控成員的產出，並且了解成員的 優缺點。 b. 播種者 (PL, plant)：有創意、強調個人主 義、不遵守正統、容易忽略細節。 c. 資源調查者 (RI, resource investigator)：喜歡 接觸外界、尋求利於專案的資源、熱情   但也容易冷卻。

94 d. 合作者 (TW, team worker)：激勵團隊精神、協助溝 通、接受成員意見、溫和、敏銳、但是遇
到危機容易猶豫。 e. 評估者 (ME, Monitor Evaluator)：確定每件事情都經過 評估、沉著、謹慎、但是不會激勵他人。 f. 執行者 (IM, implementer)：執行力強、可預測、但是 過於保守、不願嘗試未經驗證的事物。

95 g. 糾正者 (SH, shaper)：確定方向正確、喜歡建議討
論模式、高度挑剔、沒有耐心、易怒。 h. 完成者 (CF, completer Finisher)：對緊急事件及進度 的敏感度高、道德感高、肯吃苦、但是 容易擔心小事情。

96 成本估計 成本估計是預估執行所有專案活動所需要的成本，首先要知道每一個活動所需要的資源種類和數量，然後乘上資源的單價及工期，最後加總就得到整個專案的總成本。如果發現有任何影響專案成本的因素存在，可增加成本做為風險儲備 (cost reserve)。

97 預算規劃 專案預算規劃是依據執行所有 WBS 項目所需要的成本，編列費用的時間點。如果總成本沒有全數通過，專案團隊可能要嘗試尋求更有效率的工作方式，或是檢討專案範圍變更的可能。經過核准的成本就是專案的預算或稱為成本基準 (cost baseline) 或 S 型曲線。

98 成本基準

99 方法 1. 類比估計 (analogical estimation)：類比 估計是以過去舊案的歷史資料為基 礎，來推論現有專案的預算，這樣
的估計方式比較快，但是因為各種 各市場條件可能已經改變，因此應 該注意估計的精度。類比估計因為 是抓一個總數再往下分攤，因此又 稱為由上往下估計法。

100 2. 參數模式 (parametric estimation)：以過
去舊案的資料，利用迴歸 (regression) 找出一條代表這組數據的方程式， 然後預測現有專案的預算。 3. 由下往上估計 (bottom-up estimation)： 由下往上估計是由 WBS 的底層開 始，逐項估計其預算，然後往上加 總直到獲得專案的總預算。

101 4. 模擬估計：由過去資料的統計分配 (statistical distribution)，利用蒙地卡羅模 擬 (Monte-Carlo simulation)，模擬目前專 案的預算。 5. 統計工具：利用 Excell 等統計工具， 來協助進行預算的編列。

102 風險規劃 風險是指影響專案不能成功完成的潛在干擾因素。專案風險規劃的目的是詳細說明誰負責風險的管理，包括規劃、分析、處理和監控；風險如何追蹤、備案如何執行、及專案儲備 (project reserve) 使用時機等等。

103 風險管理流程

104 專案儲備 專案儲備分為兩類：(1) 緊急儲備 (contingency reserve)，(2) 管理儲備 (management reserve)。緊急儲備是針對已經找到，而且有可能發生的風險 (known unknowns)，由專案經理掌控，如果風險發生，可以立即支用。而管理儲備是應付那些沒有想到，但是也有可能發生的風險 (unknown unknowns)，由高層掌控，風險發生時，專案經理要申請核准才能支用。

105 風險規劃會議 風險規劃會議需要參與的人員包括專案經理、專案小組長、組織內部負責風險管理人員及專案關係人。

106 風險辨識 風險辨識是找出並且記錄會影響專案成功的風險，它是一個反複進行的過程，可以分成三個階段進行，首先由專案部份成員或組織風險管理人員進行；再來由專案全體成員及主要關係人進行；最後由和專案無關的人士做最終確認以減少誤差及偏見。

107 定性風險分析 定性風險分析的目的是由估計風險發生機率和衝擊大小，和計算兩者的乘積 (也稱為風險優先數 (RPN, risk priority number)，來排出風險的相對重要度。定性風險分析的結果是一份所有風險的重要性排序，以及這個專案和組織內部所有專案的相對風險大小。

108 定量風險分析 定量風險分析的目的是要探討定性前20% 的風險發生時，對專案的實際影響有多大，包括: 1. 專案可能完成的時程總長。
1. 專案可能完成的時程總長。 2. 達成專案進度和成本目標的可能機率。 3. 成本儲備 (cost reserve) 和進度儲備 (schedule reserve) 的大小。

109 風險因應 風險因應是對專案會造成危害的風險，擬定適當的因應措施，以消除或降低其負面的效應。風險因應措施必須符合風險的嚴重性及成本效益。而且在專案執行過程，要定期稽核因應措施是否如預期的產生效果。

110 風險因應使用時機

111 採購規劃 採購規劃是規劃如何由組織以外的單位獲得執行專案所需要的材料、設備及服務等資源。而採購規劃階段所要決定的事項，包括有『採購什麼東西』、『什麼時候採購』、『如何採購』、以及『採購多少』。

112 一個產業界的歸納現象，主要採購項目數量約佔 1 % 到 5 %，次要採購項目數量約佔 10 % 到 20 %，標準品約佔總採購量的 80 %。
規劃重點是哪些項目需要進行招標作業。專案採購規格由技術部門負責，採購事宜由採購部門負責，專案經理則對採購的成敗負全責。

113 自製外購分析 考慮各項產品或服務所需要的時間點、所花費的成本 (直接和間接成本)、能否及時供應的風險、和市場取得的難易度等因素，決定出哪些項目需要對外採購，哪些項目可以自行製作。

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115 採購合約型式選擇  在同時考量供應商利益和投標意願的情況下，選擇適當的合約型式，以降低專案的採購風險。 常用的專案採購合約有三種型式：

116 a. 總價合約 (fixed price)：又稱為定價合
約，它是以一個固定的價格，要求供 應商或包商完成專案的採購內容。通 常在採購項目可以清楚定義範圍的時 候使用。成本增加的風險由供應商或 包商承擔。總價合約下，供應商或包 商能獲得多少利潤，完全決定在他們 的管理和技術能力。

117 b. 實價合約 (cost reimbursement)：實價合約
是供應商或包商的所有花費，包括直 接和間接費用，專案採購方會全部支 付，並且再提供一定額度的利潤。其 中間接費用通常是以直接成本的百分 比計算。實價合約的成本增加風險， 很明顯的是由專案採購方承擔，

118 c. 單價合約 (unit price)：單價合約是事
先談判好執行專案工作或服務的單價， 例如每小時的顧問費，或每平方公尺 的材料費等，通常是在不確定最後會 用到多少材料，或是『人時』的情況 下使用。

119 品質規劃 專案品質規劃的主要目的是根據客戶的需求，確認出專案必須達成的品質目標，再將專案品質目標往下拆解成WBS 各項活動的品質標準，接著由專案團隊規劃 (quality planning) 達成這些品質標準的方法。

120 溝通規劃 溝通規劃的目的是確認『誰』(who)在『什麼時候』(when)，需要『什麼資訊』(what)，以及用『什麼方式』(how)給他。也就是確認誰是專案關係人，以及每個專案關係人有什麼需求，然後在專案執行過程，及時的滿足他們的需求。

121 專案關係人分析

122 a. 低度重要 (low priority)：這一群關係人不但 對專案的興趣低，而且衝擊也 小， 因此不用特別注意。
b. 提供資訊 (information group)：這些關係人 專案很有興趣，但是對專案的影響 很小，他們需要的是有關專案的訊 息，可以被動的滿足他們的需求。

123 c. 特別管理 (manageable group)：這些關係人
對專案沒有興趣，但是影響卻很大， 容易被忽略，其實他們具有潛在的危 害性，必須主動讓他們高度滿意。 d. 高度重要 (high priority)：這是一群專案的主 要關係人，必須以標準溝通程序和他 們溝通。

124 訓練規劃 訓練規劃是指根據執行專案活動的需要，規劃人員在什麼時候，應該接受什麼訓練的過程。和專案有關的訓練可能是專業技能，也可能是國際專案的語言訓練，或是不同文化的了解，和特殊安全操作的熟練等等。

125 安全規劃 安全規劃是指對和專案有關的所有安全事項及預防措施的規劃，主要的目的是創造一個對專案團隊安全的專案執行環境，以及完成一個對客戶安全使用的專案產品。

126 安全規劃是確認專案安全的標準和達成的方法，以減少不安全事件的發生機率，並滿足社會大眾、法令、及專案使用者的安全需求和期待，包括成員人身的安全、專案設備的安全、關係人財產的安全、甚至是專案執行過程和最終產品，不會對環境造成危害等。

127 專案執行階段

128 專案計畫完成經過核准，並且建立成時間基準和成本基準之後，專案就進入執行階段。此時專案團隊和所有需要的資源必須全部就緒，專案經理的重心，則是要從專案的規劃，轉移到專案的執行和監控上。

129 這個時候，所有的組織內外部專案關係人，包括客戶、供應商、包商、組織高層主管等，都在密切注意專案的發展，以及期待可交付成果的準時完成。

130 專案經理必須讓所有相關單位及個人，都定期得到有關專案的最新訊息，而維持每天和團隊成員的互動和訊息交換，是專案成功的關鍵。

131 執行專案計劃 執行專案計畫的重點是確保所有的活動，以非常有效率的方式在執行，而且執行期間必須定期比較實際績效和專案計畫的差異，以決定是否啟動糾正措施及變更管制程序。專案經理要定期和專案團隊及專案關係人互動，以確定所有人員依照專案計畫進行。

132 計劃修正 因為專案的獨特性所導致的未來不確定性，使得專案計畫在執行過程必然需要變更，例如專案範圍的增加或減少、資源的短缺或調動、產品性能的修正，及其他各式各樣的變更。

133 專案計畫的變更通常都是因為(1)被動的發生了一些問題，然後以修改計畫做為因應，例如追加預算所造成的成本基準變更，或是(2)主動的發現到一些問題，然後採取預防措施而修正計畫，例如風險儲備 (risk reserve)。

134 不管是主動或是被動面對問題，專案團隊所有成員都必須具備足夠的問題分析與解決的技巧和能力 (problem solving techniques)，才能應付專案不確定性所帶來的挑戰。

135 資訊傳遞 資訊的互相傳遞是集體力量能否發揮的關鍵，包括問題的解決、衝突的處理、資源的調配、績效的報告等等，都需要讓資訊充分的在組織內流暢，做到把最適當的訊息，在最適當的時間，傳遞給最需要的人。資訊傳遞對專案成員分散在不同地點的場合尤其重要。

136 績效監督 績效監督是利用各種分析方法和圖表，將專案工作結果的資料，轉成專案績效資訊的過程。績效監督的重點之一是透過資訊傳遞系統，將適當的訊息傳遞給需要的專案關係人，同時也將工作績效和期望門檻互相比較，以確定有沒有提出變更要求的需要，

137 績效監督方法 1. 績效審查：績效審查是專案績效最 直接的監督方式，通常以會議方式 進行，由相關活動的負責人報告，
並邀請相關的專案關係人列席詢答。 2. 差異分析：分析實際工作結果，和 原定專案基準的差異，分析內容可 以涵蓋專案的進度、成本、範圍、 品質和風險等方面。

138 3. 趨勢分析：趨勢分析是分析專案在 進度、成本、範圍、品質和風險等 方面的執行績效，是越來越好還是 越來越差。 4. 掙值分析：掙值分析是利用計畫值 (PV－planned value)、掙值 (EV－arned Value) 和實際值 (AC－actual cost) 之間 的關係，來發掘專案的執行績效。

139 掙值分析

140 5. 狀態分析：狀態分析是分析專案目 前的現況，包括技術績效、重大問 題，主要風險等議題。 6. 預測分析：預測分析是以專案目前 的績效來預測未來的趨勢，例如以 到目前為止的花費，來預測現有預 算是否足夠。

141 7. 進度分析：專案進度是專案績效監 督的重點，專案團隊要培養主動式 的往前管理的能力，而不是被動式 的進行問題發生後的處理。 8. 資訊呈現系統：可以自動呈現專案 績效的表格、圖形、視算表等軟體 系統。 。

142 風險監督 風險監督是定期審查風險計畫是否被落實執行，風險因應計畫是否發揮預期效果，有沒有新的風險產生，風險的排序有沒有變化，有沒有潛在的風險即將發生，專案績效不佳是否是風險發生的徵兆等等。

143 專案範圍的變更常常是引發風險的導因之一，應該嚴密審查範圍變更的關聯性，以避免範圍變更的負面效應。

144 問題管理 專案管理的過程其實都是在解決各式各樣的問題，包括各類的衝突及危機。專案管理的最佳狀態是事先已經預測到問題，然後擬定預防措施，如果不能做到這樣，至少也要在問題發生時已經做好準備，很輕易的就解決了問題 。

145 專案團隊必須具備充分的問題分析和解決的技巧，而且要發揮高度的創意思考能力，將專案不確定性所帶來的問題及其影響降到最低。

146 問題分類 1. 類型：有技術問題和人員問題。 2. 時間點：已經發生和尚未發生的問題。 3. 來源：由內部引起由外部引起的問題。
1. 類型：有技術問題和人員問題。 2. 時間點：已經發生和尚未發生的問題。 3. 來源：由內部引起由外部引起的問題。 4. 影響：造成進度落後、成本超支、品 質不良、人員安全或是範圍變更的問 題。

147 人員招募 人員招募是按照『人員需求計畫』的要求，在適當的時間，由組織內部或是外部取得合格的專案人員。人員招募的重點，除了人員必須具備應有的技術專長之外，還要特別注意人員的工作態度和人格特質，尤其是和一群人共同完成任務的能力。

148 人員訓練 人員訓練是按照訓練計畫的規定課目，在適當的時間，對需要接受訓練的人員，實施必要的教育訓練。訓練的主要目的，是提高成員的專案管理能力和問題解決能力 。人員訓練的最大障礙之一是成員來自不同的時間和空間，甚至是不同的文化和語言。

149 人員訓練方法 1. 模擬器材：使用適當的模擬方式及 器材，模擬實際發生的狀況，以降 低安全事件發生的機率。模擬器材
包括各種電腦模擬軟體、3D 虛擬 實境 (virtual reality)、或實體模擬器 (simulator)等。

150 2. 面授課程：訓練課程以面對面的上 課方式進行。 3. 線上課程：如果多數人無法同時在 一起面對面上課時，特別是虛擬專 案團隊的場合，也可以使用線上教 學 (e-learning) 的方式，包括有同時 間的同步線上教學，和不同時間的 非同步線上教學兩種。

151 識管理系統 (project knowledge management
4. 知識管理系統：組織建立專案的知 識管理系統 (project knowledge management system)，可以將專案管理的經驗教訓 和最佳實務，迅速的轉移到相關的 專案成員身上，人員訓練的效果就 可以顯著的提高。

152 專案控制

153 專案控制 專案控制的目的是比較實際績效和計畫績效的差異，如果差異太大超過門檻，就啟動糾正措施，而連帶影響的可能是專案計畫的修正。專案控制的功能，就是要儘早發現問題甚至預測問題，然後消除問題進而防範問題於未然。

154 狀況審查 狀況審查的目的是讓專案團隊、包商、專案發起人、組織高層及其他專案關係人了解專案的進展，並針對發生的問題討論解決方案。專案成員必須準備各自的狀況報告，說明活動現況、完成比例、里程碑有否延誤、主要問題和待決事項等。

155 變更控制 專案控制的工作重點是控制和專案有關的各種變更，包括進度、成本、品質和範圍的變更。變更要經過變更管制系統的同意，而且為了確保所有受影響部份都做了變更，必須指定人員進行變更的後續追蹤。

156 變更程序 1. 提出變更要求：變更要求中要包 括變更說明、驗證資料、影響描 述、可能方案等。 2. 初步審查：變更管制委員會定期
開會，初步審查變更要求是否退 回、延緩或進一步分析。

157 3. 影響分析：指派人員分析變更對 成本、進度和資源的衝擊和影響 ，然後由管制委員會再次審查， 決定是否接受、退回或延緩變更。 4. 高層核准及決定變更順序：專案 團隊將資料送交組織高層核准， 並由高層決定該變更在組織內眾 多變更之間的執行順序。

158 範圍控制 專案範圍控制是確保團隊在規劃時間內，如期完成應該執行的工作，而且沒有執行超出專案範圍的活動。目的在檢驗應該做的部份是否在期限內做好，如果沒有準時達成或檢驗不過，是什麼原因造成的？如果範圍沒有合乎要求或是延誤完成，會不會是技術能力不足的前兆？

159 進度控制 專案進度控制是定期比較進度基準和實際進度，以確認專案是否如期進行，並由進度的差異分析和績效衡量，來判定進度變更要求的合理性。目的是由進度績效的呈現，儘早發現進度問題，甚至預測進度問題，以採取必要的因應措施，達成專案的進度目標。

160 風險控制 風險控制的主要目的是針對專案規劃階段沒有確認出來，而在專案執行階段才出現或發現的風險，以補救計畫(workarounds)予以控制。基本上如果需要制定補救計畫的場合越多，表示專案的不確定性越高，否則就是專案團隊的風險管理規劃不夠落實。

161 品質控制 品質控制的目的是監督特定的專案結果，以確認是否符合相關的品質標準，以及找出方法來消除造成不良的原因。這裡所說的專案結果包含可交付成果和專案管理績效。

162 成本控制 在專案執行過程，需要定期審查專案的成本績效，以確保有限的資源被專案團隊做最佳的利用。即使真的需要追加預算的時候，也要讓每一次的追加都受到嚴格的管制和核准。

163 範圍驗證 範圍驗證是在專案執行過程的每個階段，依照專案範圍說明的規定，對和專案範圍有關的工作結果，進行驗收和確認的動作。很多專案的範圍因為界定不易，所以不容易驗證，例如軟體專案，專案團隊應該特別留意

164 合約管理 在專案執行過程，要根據合約上所講定的時間，來對供應商或包商進行績效審查，並且依照績效審查結果進行付款及扣款的動作。合約經過雙方同意後就可以變更。但是任何有關合約的變更，都要經過合約變更管制系統的同意。

165 專案結束階段

166 專案結束 專案結束是在所有專案活動都滿足客戶或關係人需求之後，所做的一個必要性動作。專案結束階段的執行重點是資源的重新分配、會計出納項目的總結、專案資料的收集歸檔、專案成功及失敗事項的檢討、專案有功人員的獎賞等。

167 專案結束階段步驟

168 合約結束 供應商或包商所提供的物品或服務，經過檢驗通過，正式允收之後，合約就正式結束。專案團隊可以用正式的書面，通知供應商或包商合約已正式結束。接著要收集所有專案投標及採購文件，由相關人員進行稽核，最後做成完整的合約檔案，以備後續專案的參考。

169 行政結束 行政結束是收集和專案有關的所有資料，包括製作專案的總結評估報告等，然後開會檢討專案的規劃、執行和控制過程的成功和失誤，並記錄發生問題的前因後果，形成可以做為後續專案參考的專案管理知識庫。

170 方法 1. 口頭簡報：邀請相關專案關係人 列席，由專案團隊進行簡報，並 現場回答問題。 2. 書面報告：將專案相關資料製作
成冊，以方便專案關係人的閱覽。

171 3. 財務稽核：稽核整個專案執行過 程的財務花費、程序和記錄，以 找出可以改進的地方，並做為組 織未來專案財務控制的參考。財 務稽核應該在專案的每個階段就 定期實施，以儘早發現問題。

172 財務稽核報告 a. 現況：專案目前狀況及投入的資源。 b. 基準：每天、每週、或每月的專案 花費基準。
c. 差異：實際花費和基準的差異，以及 變更核准過程。 d. 解釋及建議：解釋差異以及建議當 時應該如何處理以及未來類似狀況 應該如何處理。

173 4. 專案資訊傳遞系統：以專案資訊 傳遞系統傳達專案結束的相關訊 息給所有專案關係人，例如前面 的財務稽核報告。 5. 專案知識管理系統：可以保留和 分享專案最佳實務的知識管理系統。