第二章 CRM 的歷史與發展.

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1 第二章 CRM 的歷史與發展

2 CRM 的緣起 2.1A　關係行銷 關係行銷（relationship marketing）（第三章的主題）著重在和顧客維持一個持續性的關係，並建立長期的連結。 2.1B　行銷研究 行銷研究者或許種下使CRM 成長的種子，但卻忽略可能讓CRM 實現的資訊科技（information technology） 顧客關係管理，第2章，頁54-55

3 2.1C B2B 關係 2.1D 物料資源規劃、 SAP 與企業資源 規劃 2.1E 顧客接觸服務中心
許多人認為公司與供應商之間的B2B 互動，是今天相當流行B2C CRM 模式的起源。 2.1D　物料資源規劃、 SAP 與企業資源 規劃 有些人認為資訊科技建置是實施CRM的主要運行要件。 2.1E　顧客接觸服務中心 CRM 的觀念是在1990 年代初期提出來，所強調的重點就是改善電話客服中心的服務。 顧客關係管理，第2章，頁56

4 2.1F 銷售人力自動化 2.1G 行銷宣傳活動管理工具 2.1H 網站與通路整合 銷售人力自動化工具的發展與引進，加強對現有與
潛在顧客資訊的掌握，提供業務銷售人員即時的顧 客資訊。 2.1G　行銷宣傳活動管理工具 2.1H　網站與通路整合 CRM 的努力大多用在通路整合，即是把每個顧客接觸點的資訊蒐集起來，整合成為能夠描繪顧客行為的個人資料，這樣可以跨通路提供全面性整合的服務。 顧客關係管理，第2章，頁57-59

5 2.1J 直效行銷的成功：免付費電話、直 接郵件和電子郵件
2.1I 個人電腦的普及與分析型的CRM 由於個人電腦的普及，使得每個桌上型電腦都有能力去分析顧客資料。這也讓公司各部門有能力利用顧客資料，來發展自己的行銷活動，並評估績效表現，完全不必考慮到總部的作法。各部門因此得到授權，讓部門間或部門與總部間同時合作。 2.1J 直效行銷的成功：免付費電話、直 接郵件和電子郵件 直效行銷的技術讓組織可以鎖定現有與潛在顧客，進行一對一行銷活動。 顧客關係管理，第2章，頁59-61

6 2.1K 關聯式資料庫 關聯式資料庫（relational databases）讓公司能跨 部門讓顧客資料得以辨識、取得、利用並分享，資
料庫提供顧客交易的歷史記錄、顧客的聯絡資料、 人口統計與顧客行為資訊，也包括公司行銷宣傳活 動的顧客回應記錄。組織內部的顧客資訊加上外部 取得的資訊，讓顧客資料的分析更為完整、快速。 顧客關係管理，第2章，頁62

7 2.1L 產業和服務行銷 產業行銷者根據互動理論與關係建立概念，著重在 信任與承諾的議題。服務行銷者的重點在服務品質
、滿意度及留住顧客的必要性。 顧客關係管理，第2章，頁63

8 2.2 CRM：為何現在正是時候？ 2.2A 相繼增加的高品質競爭者與產品 在面臨競爭者逐漸增加及更高品質的競爭中，企業
需要做一些事來留住顧客，也就是說要去建立連結 ，以便將忠誠度深植顧客心中。忠誠度會變成一個 良好的防禦武器，抵擋市場上過多且高品質的競爭 者產品。 顧客關係管理，第2章，頁63

9 2.2B 傳統行銷溝通方法漸漸失去效果 2.2C 生活步調的改變 就單一訊息而言，消費者被過多國內外資訊來源所
轟炸，而無法加以區別。有些人認為經由科技促成 的對話和服務，能讓公司從混亂的市場中建立與顧 客間的聯繫。 2.2C　生活步調的改變 網際網路的普及，讓消費者可以快速瞭解產品及所 選擇品牌的特性。 顧客關係管理，第2章，頁64-65

10 2.2D　網際網路與多重通路的使用 由於網際網路具有低成本優勢，有些人會認為某些產業可以使用網路取代傳統通路。 顧客關係管理，第2章，頁66

11 2.3 組織的CRM 經驗：成功或失敗？ 大部分公司都認為今日CRM 系統的結果令人失望，或許是因為企業對CRM 的期望過高。但隨著CRM 經驗的累積，最後終究會達成卓越的成果。此外，很多企業進行CRM 計畫時，並沒有明確描述目標，由於沒有衡量標準，致使對CRM 失敗的評估顯得空泛。有些企業在引進技術導向的系統前，沒有事先評估投資報酬率、內外部使用者接受度與顧客滿意度。 顧客關係管理，第2章，頁69

12 建置CRM 之挑戰與如何克服 障礙 對使用CRM 公司而言，科技並不是阻礙CRM 實 施的因素，而是取代或整合既有系統或是安裝建置所耗費的時間，才是建置CRM 系統的主要障礙。當然真正的障礙來自企業文化、員工態度、組織結構及對CRM 系統缺乏策略性規劃，其他因素還包括缺乏可量化的目標、企業部門策略整合，以及缺乏計畫績效評估的機制。 顧客關係管理，第2章，頁70

13 CRM 系統必須與公司不同利益關係人互動，為了讓CRM 實施能夠成功，企業需要組織在文化、心理及結構層面做改變。
1. 透過溝通。 2. 透過整合。 3. 透過遠見──將CRM 功能與成功的企業戰術 連結。 顧客關係管理，第2章，頁71

14 2.4A 組織必須採用關係行銷哲學並推 展到所有功能部門
CRM 系統之所以成功，主要在於行銷、銷售及工程人員能根據顧客資料採取行動。 顧客關係管理，第2章，頁72

15 2.4B 組織必須詳細列出CRM 導向所帶 來的利益並加以溝通
溝通並非單行道，應該鼓勵由下而上傳遞資訊，並仔細加以檢驗。 公司應該考量增加支持專案，協助員工度過困難的調適期。 只有讓員工瞭解為什麼這個努力很重要，同時他們可在這中間獲得什麼好處，員工才會願意改變。 顧客關係管理，第2章，頁75

16 2.4C CRM 的發展過程必須獲得高階 主管的持續支援 許多人認為，CRM 實施與使用的失敗在於溝通，而高階主管最適合作為專案的溝通者
顧客關係管理，第2章，頁75

17 2.4D 企業策略必須引領CRM 的發展 許多公司現存的系統與程序就是CRM系統的先驅 資訊科技是一種工具，但在CRM 的領域，資訊科
技會變成計畫本身。 大部分組織缺乏一個集中式的企業整體CRM 策略 ，只有將焦點放在個別部門所面臨的問題上。他 們引進過多的功能性解決方案，但這些系統並沒 有真正地彼此連結，也無法達到組織綜效的目 標。 顧客關係管理，第2章，頁76

18 2.4E 如果是執行個別「快速成果」CRM 專案而非全套解決方案，這些個別 專案必須整合並密切合作
顧客關係管理，第2章，頁77

19 2.4F CRM 初始團隊應包括資訊單位與 企業單位的經理人
許多公司CRM 系統的投資報酬率不佳，是因為跨部門資訊科技整合的困難度高，而不應該怪罪CRM 系統。 2.4G　整合和維護顧客資料 顧客資料整合是指將所有接觸點的顧客回應與活動加 以管理的過程。 顧客關係管理，第2章，頁81

20 2.4H 決定CRM 解決方案前，先建立 企劃案並執行商業分析
顧客關係管理，第2章，頁82

21 2.4I 發展成功的標準機制來評估CRM 的執行效能 最好的CRM 系統是公司能真正確實使用的系統。
第二個成功的指標，是系統能否提供實際且明確 的利益給顧客。 公司能否從CRM 系統中得到利益？從顧客關係導 向來看，是否實現了更高的價值？ 顧客關係管理，第2章，頁82

22 2.5 從戰術觀點發展CRM 2.5A 成功顧客服務的檢查清單 發展能完整描繪個人行為資料的技術，讓公司能雇用到最好的應徵者
提供顧客接觸服務中心人員完整的顧客消費行為資料，並根據需求隨時更新顧客資訊，這代表必須從各個通路中蒐集儲存資訊。 建立流程藍圖（企業流程再造），提高個別產品的銷售量 顧客關係管理，第2章，頁84

23 2.5B 顧客分析學 2.5C 產品選擇 更為有效地利用現有的顧客資料庫 建立市場區隔以便區別顧客 辨識區隔市場的價值 建立顧客關係
組織的需求與CRM 的目標都應該明列在CRM 企劃書之中，而這也是選擇CRM 產品的驅動力量。 顧客關係管理，第2章，頁85

24 2.6　延伸CRM 的意義與應用 CRM 應該提升到更全面的觀點，包括所有的利益關係人，而非只是顧客。 顧客關係管理，第2章，頁87