企业战略管理 李卫宁.

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1 企业战略管理 李卫宁

2 第七章 国际化战略 目录 第一节 企业国际化的概念与进程 第二节 企业国际化的动因和风险 第三节 企业国际化的优势
第七章 国际化战略 目录 第一节 企业国际化的概念与进程 第二节 企业国际化的动因和风险 第三节 企业国际化的优势 第四节 国际化进入方式及其选择 第五节 企业国际化的战略选择 第六节 企业国际化的管理模式

3 成立于1988年，成立之初是香港某模拟交换机公司的代理商。
经过近30年的发展，华为陆续在通信设备制造、电信网络服务和智能手机等多个行业与细分市场超越了诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、三星等著名跨国公司，发展成为一家全球领先的信息与通信技术（information communications technology，ICT）解决方案供应商。

4 华为拥有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口，在全球设立了16个研究院/所、36个联合创新中心。
2013年华为超过爱立信成为全球通信设备市场排名第一后; 2015年继续保持第一，并拉大了与第二名（爱立信）的差距。 在智能手机业务方面，华为近年来获得爆发式增长，在中国市场零售份额持续领先; 2015年市场份额达到15.7%，排名第一，在全球市场以9.9%的份额稳居第三。

5 华为在一个以往被发达国家跨国公司长期掌控的高科技产业中，走出了一条独特的国际化道路，并且被誉为中国“最国际化”的公司。
华为的国际化之路呈现明显的两个阶段： 第一个阶段是起步阶段。 华为第一阶段的国际化有两个重要特征：一是“先易后难”“农村包围城市”，即从边缘到核心的国际化进入战略；二是成本与创新整合的国际化竞争战略。 第二个阶段是21世纪进入第二个十年至今的新阶段。

6 华为的国际化第一阶段 “先易后难 ” “农村包围城市” 的战略
在国内市场，从国外跨国公司无暇顾及或不放在眼里的边远落后地区做起，通过不断研发，克服了国外交换机不适用于中国农村市场这一缺陷，打开了中国广大的农村市场。 在农村新市场成功后，由于技术性能逐渐接近国际知名跨国公司，且成本较低，华为以“低端进入者”的姿态进入城市市场， 最终在国内市场取得领导地位。

7 华为的国际化第一阶段 “而在国际市场，先从不发达的亚非拉地区起步，建立办事处，通过驻外使领馆与该国电信部门取得联系，逐步占领市场。

8 华为的国际化第一阶段 1999年取得也门和老挝的标书，2001年进入俄罗斯，随后国外销售增长迅猛，延伸至泰国、印度、巴基斯坦、法国、西班牙等40多个国家和地区。 同时，与成熟的跨国公司合作，包括摩托罗拉公司、3COM公司、西门子、赛门铁克、Global Marine等，在高端路由器、无线通信网络市场寻求突破，投入巨资开发第三代移动通信3G设备以打入欧美发达国家市场。

9 华为的国际化第一阶段 成本与创新整合的国际化战略
华为首先充分利用中国的国家特定优势，以比西方公司低 20%~ 30%，甚至更大的价格优势，在技术差距不大的产品上取得优势。

10 华为的国际化第一阶段 成本与创新整合的国际化战略 华为执着于核心技术及研发的投入。
华为每年投入研发的经费都超过其销售收入的10%，近一半的员工从事产品与解决方案的研发工作。 一方面，华为集中于研发通信设备制造的专用芯片开发和“板级开发”，形成了其早期在电信设备一般市场上参与国际竞争的优势。 另一方面，华为最重要的竞争优势来自于对3G颠覆性技术的前瞻性研发。

11 华为的国际化第一阶段 成本与创新整合的国际化战略
从20 世纪90年代中后期开始，华为将主要的精力和资源都投入宽带码分多址（wideband code division multiple access，WCDMA）的研发方面，以软交换3G网络为突破口，华为开始在主流通信设备制造市场建立全球优势地位。自2006年起，华为在3G新增市场份额中排名第二，并持续上升。

12 华为的国际化第二阶段 华为基于长期的技术积累以及长期高额的技术投入，抓住了通信技术在网络化、数字化和智能化等技术革命的机遇，在新一代产品与服务上以高差异切入，迅速占领市场，显示出突出的国际竞争优势。

13 华为的国际化第二阶段 一方面，华为进一步明确公司多元化战略与国际化战略，将公司业务划分为三大板块——运营商业务、企业业务和消费者业务，并进行了组织结构重组； 另一方面，华为继续强调研发与创新，近年来与竞争对手相比显示出了强大的后劲。

14 华为的国际化第二阶段 2016年6月，在全国创新大会上，任正非在汇报发言中指出：
“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定的规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的‘机会主义’高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。” 为此华为将进一步加强创新，追求重大创新，内生外引相结合，提升核心竞争力。

15 华为的国际化第二阶段 可见，在国际化的新阶段，华为将以更加全球化的视野，构建更加突出的创新优势，为新一轮的全球竞争做积极准备和布局。

16 由华为国际化发展的过程可以看出 开篇案例中的华为在由发达国家的跨国公司长期控制的信息设备产业中，走出了一条国内与国外整合、成本与差异整合的国际化道路。 多年来，华为以中国国家特定优势为基础，在细分市场上实现颠覆性突破，在成本和创新两个方面建立了国际竞争力。 作为中国世界级企业的重要代表，华为的国际化历程和国际化战略不仅表现出与西方发达国家企业国际化类似的特点，又表现出中国独特情境下中国企业国际化的特征。

17 第七章 第一节 企业国际化的概念与进程

18 1.企业国际化的概念 是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，同时也是一种地域多元化（geographic diversification）的战略行为。 定义 既有国际间产品的流动，也有国际间生产要素的流动； 既有进出口活动，也有对外直接投资（Foreign Direct Investment，简称FDI）以及技术与管理咨询、非股权的国际合作和许可经营等。

19 1.企业国际化的概念 跨国公司： transnational corporation(TNC); Multinational corporations(MNC); Transnational enterprises(TNE) 在两个或两个以上国家设立实体，不管这些实体的法律形式或领域如何； 在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略； 各实体通过股权或其他方式形成联系，其中一个或几个实体有可能对其他实体施加重大影响，特别是在分享知识资源和分担责任等方面。

20 2.企业国际化的进程 国际化初级阶段，主要形式就是出口。 国际化高级阶段，在多个国家经营。 国际化超级阶段，全球价值链整合。 1
国际部 产品分部 地区分部 两种思维导向 全球矩阵 国外产品多样性化 低 高 国际化高级阶段，在多个国家经营。 全球化的战略导向 多国化的战略导向 2 海外销售比重 3 国际化超级阶段，全球价值链整合。 超国化的战略导向

21 3.全球价值链 定义 是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产与分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。

22 3.全球价值链 1 全球价值链驱动力 Gereffi & Korzeniewicz两位学者于1994年提出全球价值链的驱动力有生产者驱动和购买者驱动两种模式。 生产者驱动型价值链由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系。 购买者驱动是指拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业通过全球采购与贴牌生产原始设备制造等组织起来的跨国商品流通网络，形成强大的市场需求，拉动发展中国家和地区的企业参与其中的部分制造环节。

23 3.全球价值链 全球价值链治理模式 全球价值链治理 2
是指以全球价值链为基础来设计和制定公司之间的各种关系与制度安排，进而实现全球价值链内部不同经济活动和不同环节间的协调。 企业在价值链中的不同位置将对其收益获得具有重要影响。全球价值链中的主导企业（也被称为“链主”）往往拥有最大的超额利润。

24 3.全球价值链 3 全球价值链的升级 全球价值链的升级是指企业能力的提高使企业能够在价值链中从事附加价值高的经济活动，提高在价值链中的地位，从而获得更多收益。 原始设备组装（original equipment assembly，OEA） 贴牌生产原始设备制造（original equipment manufacture， OEM） 原始设计制造（original design manufacture ，ODM） 自主品牌生产（original brand manufacture，OBM）

25 第七章 第二节 企业国际化的动因和风险

26 1.企业国际化的动因 1 寻求资源 如果国内缺乏某种资源，或某些资源在其他国家的成本比较低，或某些特定资源在其他国家不可转移，则企业会因为获得这些资源而进行国际化。 自然资源、人力资源、技术资源或财务资源。

27 1.企业国际化的动因 寻求市场 指以占据和扩大海外产品市场为目的。 2
已经在国内取得某些内在优势，特别是与专业技术或品牌认知有关的优势的企业，而这些优势可以促进企业在海外市场中获得某些竞争优势。 由于国内市场狭小，难以吸收其所在产业所需要的大批量制造加工能力或难以达到最低规模经济，而导致单纯的国内经营成本极其高昂，如在食物、烟草、化工制品、汽车制造等产业。

28 1.企业国际化的动因 寻求效率 通过国际化获得在生产制造、交易（销售）、资本运作等方面的有利条件，从而提高企业运营的效率。 3
充分利用不同国家之间的传统要素禀赋差异来降低企业成本； 利用规模经济和范围经济效应以及不同国家消费者偏好和供给能力的差异来提高产出。

29 1.企业国际化的动因 4 全球战略 通过全球范围内水平分工和垂直分工达到资源最佳配置的目的，最大程度地实现国际化战略，获得在全球范围内的竞争优势。 全球生产基地，实现企业内的水平和垂直分工； 基于竞争的要求； 在全球扩张以分担成本； 补贴国内市场或个别国家市场的市场容量不足或销售不足的缺点。

30 1.企业国际化的动因 5 学习 基于不同的战略意图，企业通过进入东道国市场获取其需要的知识或技能（knowledge how），增加企业国际化的经验或有关资源能力，从而为企业提升企业特定优势奠定基础。

31 1.企业国际化的动因 寻求战略性资产 寻求战略性资产强调在东道国获得对企业至关重要的资源或能力，从而直接增强自己的企业特定优势。 6
战略性资产是指对企业建立竞争优势或生存、发展具有战略意义的资产，包括关键技术、特别知识、营销资源、高级人力资源等。 主要的进入方式是跨国并购或国际战略联盟。

32 2.企业国际化的风险 政治风险 企业国际化所面临的政治风险是指来源于东道国非市场因素（nonmarket factors）的不确定性，这种不确定性可能给企业带来战略层面上、财务方面或人员方面的损失，其中非市场因素包括政府政策以及政局不稳定事件等。

33 2.企业国际化的风险 经济风险 经济风险和政治风险是相互联系的。
国际化过程中的经济风险主要来源于东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动的不确定性。 其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业关注。

34 2.企业国际化的风险 经营风险 经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时所产生的不确定性。
一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文化与传统观念等非正式制度。

35 第七章 第三节 企业国际化的优势

36 国家特定优势 1.国家特定优势 企业国际化的成功取决于企业如何利用自己的优势和在国际化过程中不断建立新的竞争优势，克服各种障碍和成本。
是指企业母国所具有特殊环境因素为企业国际化提供的竞争优势，这些特殊环境不仅指自然资源、土地等物质禀赋和投入要素所形成的条件，而且受技术进步、创新、产业结构等方面的影响。

37 1.国家特定优势 国家竞争优势模型 是迈克尔·波特提出的专门用于分析国家特定优势的理论工具。国家竞争优势主要来自四个要素及其相互关系，这四个要素分别是： 生产要素； 需求要素； 关联和辅助性行业； 企业战略、结构与同业竞争。 关联和辅助性行业 生产要素 基本要素 土地, 劳动力 高级要素 高学历的人力 数字通讯设施 一般要素 资金, 基础设施 特殊要素 具有技能的人力 需求要素 本国自身的市场规模 企业战略、 结构和同业竞争

38 生产要素 2.国家竞争优势模型 定义：是指一个国家的生产要素状况，包括熟练劳动力以及在某一行业竞争所必须具备的基础设施条件。 1
基本要素是指自然资源、地理位置、气候条件、普通工人等，其特点是天赋的； 高级要素是指开发新产品应具备的必要条件，如充足的资金、先进的技术、高素质的人才。 一般要素包括公路系统、融资、受过大学教育的人力资源等； 特殊要素则是技术型人力资源、先进的基础设施、专业知识领域中某些专门生产要素。

39 需求要素 关联和辅助性行业 2.国家竞争优势模型 定义：指某个行业产品或服务的国内需求性质和市场规模。
一个国家消费需求的特性会影响该国企业的国际竞争优势。 3 关联和辅助性行业 定义：是指某个行业在其国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业的支撑。 可能发挥集群优势； 可能产生对互补产品的需求拉动； 可能构成有利的外部经济性和信息环境。

40 企业战略、结构和同业竞争 2.国家竞争优势模型 这一要素是指一个国家某个行业的竞争强度、市场结构以及该行业企业普遍采取或偏好的企业战略类型。
4 企业战略、结构和同业竞争 这一要素是指一个国家某个行业的竞争强度、市场结构以及该行业企业普遍采取或偏好的企业战略类型。 一个国家行业内部竞争强度的高低和其行业和企业在国际上的竞争力具有密切的关系，竞争强度过高或者过低都不利于行业和企业国际竞争力提升和保持。 一个国家行业内部竞争强度的高低和这个国家的制度环境、市场环境密切相关。

41 2.国家竞争优势模型 国家竞争优势模型 强调了一个国家在某个领域或某个行业要取得国际成功是该国生产要素、需求条件、关联和辅助性行业以及战略、结构和同业竞争强度等四个方面综合作用的结果。 而一国在某个行业所具有的国家特定优势能直接为其所在企业带来国际竞争优势。

42 3.企业特定优势 在国际化的过程中，企业有一些竞争优势与其所处的位置或国家是没有直接联系的，并且会随着这个企业的国际化而转移到其所进入的国家，这种优势就是企业特定优势（firm-specific advantage）。 企业特定优势主要是指企业在研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等方面的资源和能力优势 一是保证自己能够在国际化过程中建立起相对于本国竞争对手的竞争优势，保证自己能够克服在进入其他国家市场所面临的“外来者”的成本； 二是保证自己在进一步国际化的过程中并不完全依赖于母国的国家特定优势。

43 3.企业特定优势 1 技术优势 技术优势是企业独立拥有并能够在生产过程中被直接使用的信息。它通常被称为技术、生产技能（production technique）、专门的管理技术（know-how）和知识等。 一是创造、开发和生产新产品的信息； 二是用于改善现有产品生产过程的信息，如使企业提高生产效率和投入、降低生产成本及提高产品质量； 三是在管理员工、组织运作及控制手段等方面所具有的能力和技巧。

44 消费者认同优势 3.企业特定优势 （产品差异化能力）
2 消费者认同优势 （产品差异化能力） 是指消费者对企业具有一定程度的特别偏好，这种偏好来自企业商誉、品牌、商标、服务和对消费者具有吸引力的价格及产品质量等。

45 市场优势 3.企业特定优势 市场优势有两种类型：
一是企业对其所在市场的认知或熟悉。例如，消费者偏好、竞争者战略和其他信息，原料供应商的可得性，经济、法律和政治环境因素等等。 二是企业把产品或服务有效地送达消费者的能力。

46 投入优势 3.企业特定优势 如果企业具有专门的途径可以获得原材料或中间产品，那么它就具备了超过竞争对手的优势。
4 投入优势 如果企业具有专门的途径可以获得原材料或中间产品，那么它就具备了超过竞争对手的优势。 企业获得原材料可能是由于企业控制了一些原材料（如矿产）或是由于它同资源的所有者（如政府）签订了长期合同。

47 第七章 第四节 国际化进入方式及其选择

48 1.国际化进入方式的概念 国际市场进入方式 1 定义：指企业将其产品、技术工艺、管理以及其它资源投入到国外市场的一种规范化部署。
企业需要认识到，国际化进入方式是企业有效转移和获取资源、知识的渠道，只有有效管理这些渠道，才有可能获得协同效应进而取得竞争优势。

49 1.国际化进入方式的概念 国际市场进入方式 1 目标国家 市场因素 环境因素 本国因素 生产因素 国际市场进入方式决策 企业 产品因素
资源/投入

50 2.国际化进入方式 1 出口 2 许可经营（licensing）
指企业将在本国生产的产品（包括服务与商品）销售到另外一国的过程，包括所有不同方式的跨国界销售。 2 许可经营（licensing） 企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家的方式，属于一种“非股权安排”（Non-Equity Arrangement）。

51 2.国际化进入方式 3 战略联盟与合资 4 跨国并购 新建全资子公司是指在目标国投资建立全资企业。 5
国际战略联盟是企业与不同国家的竞争者、供应商、费者、分销商或相似行业甚至不同行业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售一个产品或一种服务的战略方式。 4 跨国并购 是跨国兼并和跨国收购的统称，是指通过兼并或收购国外企业的股权达到一定比例以上（通常是10%以上）获得企业控制权，从而获得这个企业相对持久的生产和经营利益。 5 新建全资子公司是指在目标国投资建立全资企业。

52 第七章 第五节 企业国际化的战略选择

53 1.经营级国际化战略 国际化的经营层战略 指企业决定在准备进入和已经进入的市场（无论是一个国家的市场还是全球市场）中，采取什么竞争战略，包括选择目标市场、市场定位、商业模式以及相适应的管理模式的决策。 与单纯的国内企业的业务层战略相比，这种业务层战略可能会由于企业有多个行业国际化或进入了多个不同国家市场显得更为复杂，企业要根据“行业-国家”两个维度来制定不同的业务层战略。

54 1.经营级国际化战略 企业在进入国际市场时，与国内业务层战略相类似，同样需要考虑目标市场和顾客价值诉求。
一些企业把国内市场与国际市场、多个不同的国家市场看作是相同或相类似的，会采取与各国家市场一致的市场定位和业务层战略。 而另一些企业更关注国际市场中不同国家间的差异性，把不同国家看作多个不同的市场，采取多个不同的定位和业务层战略。

55 1.经营级国际化战略 国际业务层战略的名称 内涵侧重点 举例 国际低成本战略 规模经济效应。
宜家家具（IKEA）、迪卡奴（Decathlon）等。 国际高差异战略 把差异化的独特能力从国内转移到国外市场，从而在国际市场上形成被不同当地市场所接受的差异化优势。 电动汽车制造商特斯拉汽车公司（Tesla Motors）、苹果手机（Apple）、梅赛德斯-奔驰汽车（Mercedes-Benz）、喜力啤酒（Heineken）、库卡机器人（KUKA）等。 国际聚焦战略 细分市场是被多个国家所接受的。 意大利萨索洛（Sassuolo）地区的瓷砖制造企业。

56 1.经营级国际化战略 国际化的公司层战略 指企业关于决定准备进入多少个国家的市场，以及如何在多个国家，甚至全球范围内实现营销、生产、采购、研发和投融资等活动的配置、协调和管理，从而达到全球整合和地方响应的最优化整合的决策。

57 2.公司层国际化战略 全球整合可以带来巨大的市场组合优势，包括降低交易成本，扩大规模与范围经济，而地方响应则可以带来顾客满意、快速应变和区域竞争能力。 围绕着如何处理全球整合与地方响应的矛盾，具有不同管理传统的企业形成了两种不同的国际化思维，即以追求全球整合效益为主的国际化思维和以追求地方响应效益为主的国际思维。 高 低 全球一体化的需求 地方响应的需求 全球化战略 跨国化战略 多国化战略

58 多国化战略 1.经营级国际化战略 是以追求地方响应为主的公司层战略。
实施这种战略的企业假设每个国家或区域的市场是不同的，更关注国家之间不同的差别，更重视通过差异化的产品或服务，对消费者偏好、产业特性和政府法规方面的国别差异做出响应。

59 全球化战略 1.经营级国际化战略 是以追求全球整合效益为主的公司层战略。
实施这种战略的企业假设全球市场的相似性大于差异性，更关注全球市场相似性，更重视全球化经营中可能产生的规模经济和范围经济效益，因此倾向于为不同国家市场提供标准化的产品/服务。

60 跨国化战略 1.经营级国际化战略 是指力图同时追求全球整合效率和地方响应能力的国际化公司层战略。
考虑到多国化战略和全球化战略均有难以克服的局限性，跨国化战略力求创造一个能够整合全球化效率和地方响应的资源配置方式和管理模式。

61 决定企业公司层国际化战略选择的主要因素分别是
1.经营级国际化战略 决定企业公司层国际化战略选择的主要因素分别是 行业特征和企业传统 行业特征主要是指企业所处的行业是否和能够在多大程度上利用全球化所带来的规模与范围经济效益形成明显的整合效益。 企业传统主要是指企业历史上所形成的管理风格、理念或者价值观是否和能够在多大程度上适合于发挥全球整合效益。

62 3.全球整合－地方响应敏感性分析框架 行业 企业 职能 任务 高 低 电子消费 电信 汽车 水泥 包装食品 丰田 菲亚特 研发 生产 采购
销售 服务 产品政策 定价 广告 财务 促销 福特 营销 来源于全球整合的效率收益 来源于地方响应的差异化收益

63 第七章 第六节 企业国际化的管理模式

64 1.多国化战略的管理模式 实施多国化战略的企业主要采取以区域为中心的分权化管理模式。
整个企业就像由若干独立区域（主要是国家）子公司组成的松散联合体，各个区域子公司主要关注它们各自的国家市场。 （a）分散联合体 （b）集中管理 主要是资金流 松散而简单的控制（战略决策权分散化） 主要物流 紧密而简单的控制（集中决定主要的战略计划）

65 1.多国化战略的管理模式 全球区域事业部结构是与多国化战略匹配的组织结构。 如下图所示
这种企业的国际性经营被划分为若干区域经营单位；区域事业部在上，产品事业部在下，区域事业部经理对该地区所有子公司，包括产品事业部的经营具有很大的决策权。

66 1.多国化战略的管理模式 总部 产品A 地区A 产品B 产品C 地区B 地区C

67 优点 缺点 1.多国化战略的管理模式(全球地区结构) 决策权力下放到各个区域总部，当地响应灵活、快速；
更加强调各国子公司作为“利润”中心的地位，有利于各子公司的独立发展； 促进企业获得解决问题、开拓市场的地区性方式，一个国家的策略和技术可以转移到另一个国家； 管理层级清楚，有利于简化高层管理者的管理工作。 用区域导向的管理方式来协调产品方面的各种活动时会产生很多困难，如同一产品在不同国家的定价策略往往要经过组织内部多个层级才能得到协调； 新产品开发成果在国家与国家之间转移遇到困难； 层次式的地区结构可能会降低正式和非正式渠道沟通、信息流、知识共享和组织学习的效率，如同一产品的使用知识无法快速在不同国家中交流等。

68 2.全球化战略的管理模式 全球产品事业部结构是与全球化战略相匹配的组织结构。 如下图所示
这种企业国际化经营首先被划分为若干产品事业部；产品事业部在上，区域事业部在下，产品事业部经理对该产品所进入的所有国家子公司具有很大的决策权。

69 2.全球化战略的管理模式 总部 地区A 产品A 地区B 地区C 产品B 产品C

70 优点 缺点 2.全球化战略的管理模式(全球产品事业部结构) 技术和产品知识能直接从产品分部门流向海外子公司；
以产品为重心，致力于满足全球顾客需要而开发产品，鼓励全球性产品策略的实施； 保证产品从信息到生产技术的统一沟通，消除企业内各地分支机构的矛盾； 在资源、劳动力成本、技术水平、关税、运输成本等方面有利于跨国家之间生产设备的协作，生产出低成本高质量的产品。 可能会发生设备和人员在同一地区的重复建设，例如同一地区的不同产品可以共享采购，但由于它们分处于不同产品事业部，导致共享变得十分困难，甚至可能各自建立独立的渠道系统，造成重复建设； 更重视增长区域，而忽视具有潜力的区域； 限制产品部门之间的沟通、信息流动、知识交流和组织内的学习，产品经理可能各自为政。

71 3.跨国化战略的管理模式 全球矩阵结构 是指企业同时以两种维度——产品和地区——建立事业部，组织结构中存在双重权力关系，海外子公司同时向两个事业部经理汇报，产品和地区经理都拥有一定的直线权力来管理各自部门。 在矩阵结构中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。

72 优点 缺点 3.跨国化战略的管理模式(全球矩阵结构) 全面考虑产品和地区的市场竞争压力大小，而采取不同的组合，并随情况变化而进行调整；
对外界环境的变化和压力具有高度的适应能力； 有利于知识在组织内部流动：产品之间转移、国家之间转移，以及促进正式和非正式的沟通，有利于多重视角看问题。 结构复杂，多重报告导致管理混乱； 管理决策者常陷入处理部门冲突问题之中，有时产生责权不清现象； 多维视角看问题可能导致决策时间过长，影响执行效率； 当距离、文化、时间和语言等复杂因素进入国际经营时，矩阵结构的有效运行将相当困难。

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