Chapter 5 員工參與.

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1 Chapter 5 員工參與

2 緒言 常聽人們說：「21世紀的企業競爭，歸根究柢是人才的競爭。」世界上成功的企業都是靠人奮鬥出來的。
成功的企業經營者在實踐中認識到以下道理：只有讓企業的員工緊緊團結在一起，激發其工作熱情和內在潛力，使他們將自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標相結合，而努力、創造及革新，才是企業發展的王道。 Copyright © 滄海書局

3 緒言(續) 正因為如此，成功的企業更加重視激發員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力於激發員工發揮潛力，並將激勵 (motivation) 視為企業長盛不衰的法寶。 事實上，TQM所謂員工參與的內涵並非僅限於全組織內的員工，甚至還包括供應商以及顧客。 Copyright © 滄海書局

4 緒言(續) 因為組織是由人員所組成──不只是機械、方針、活動或組織圖，因此改進品質涉及 (外部) 顧客和供應商作為組織中人員的一部分。
在現實的企業生產過程中，同樣單位時間的勞動並不意味著同質的投入和產出。 公司的績效將依賴於其員工的努力，而員工的努力程度則取決於企業對員工的激勵水準和方式。 Copyright © 滄海書局

5 緒言(續) 在現今這個知識經濟時代，公司的成功愈來愈依賴員工的技能和動機。 員工的成功則是愈來愈需要有更多的機會學習以及練習新的技能。
公司必須投資於開發全體員工，提供員工教育、訓練和持續成長的機會。 這類機會包括教室內或在職訓練 (on job training)、職位輪調，以及付費觀摩知識與技能。 Copyright © 滄海書局

6 緒言(續) 企業經營者不應忽視整體員工的角色，在重視員工方面所遇到的重大挑戰包括：
整合人力資源的作法：甄選、績效衡量、表揚、訓練，以及生涯升遷； 依據策略性的改變過程調整人力資源管理。 Copyright © 滄海書局

7 緒言(續) 面對這些挑戰需要利用員工在知識、技能、滿意度、激勵、安全和福祉方面的相關資料。
這些資料應與公司諸如顧客滿意、顧客回流 (customer retention) 和生產力 (productivity) 等各項指標或單位績效相連。經由這項作法，人力資源貢獻方能較佳整合，同時與公司方向相一致。 Copyright © 滄海書局

8 員工參與的意義 員工參與是包含一系列方法且內容廣泛的管理概念，其至少有如下優點： 員工因能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵，產生責任感。
為員工提供一個獲得別人尊重和重視的機會，以產生滿意感。 增強員工的自主性和積極性，以促進工作，進而產生成功感。 Copyright © 滄海書局

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11 員工參與的好處 員工參與有助於改進品質和提升生產力，因為他們會全力以赴。 員工利用本身對於過程的專家知識可做出較佳的決策。
如果員工在其中扮演一部分角色，則較會推動和支援決策。 員工比較容易找出業務上有待改善的領域。 員工比較容易做出業務上立即的改進行動。 Copyright © 滄海書局

12 員工參與的好處(續) 由於較有效的溝通 (communication) 和合作，員工參與可減少勞資雙方的摩擦。
由於創造出一種對公司的歸屬感，因此可提升工作士氣。 由於是由員工控制工作環境，故比較願意接受變革。 由於員工親自參與，對於目標達成較願意承諾。 Copyright © 滄海書局

13 員工參與也比傳統管理實務有更多優點： 以互信與合作替代敵對。 發展個人的技能和領導能力，創造使命感與培植互信。
提升員工士氣和對於組織的承諾。 培植創造力與創新。 協助人員瞭解品質原則，並且將這些原則轉為公司文化。 允許員工利用資源解決問題。 改進品質與生產力。 Copyright © 滄海書局

14 員工授權 為了創造授權的環境，必須滿足以下三個條件：
每位成員必須瞭解變革：一般而言，人們害怕改變。讓員工瞭解組織為何需要改變的有效溝通是改變能夠成功的關鍵。另外，人們需要知道自己在變革過程中所扮演的角色。資深管理者必須理解人們是因自己的理由，而不是組織的理由而改變。 Copyright © 滄海書局

15 員工授權(續) 系統需要為新典範而改變：系統需要改變以強化和激勵個人與團隊的成就。個人與團隊必須理解，組織鼓勵員工處置的自主權與允許偶爾的失敗。 組織必須讓員工有能力承擔授權：所謂「有能力」是指提供員工資訊、教育及技能。 Copyright © 滄海書局

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17 團隊建立 近代管理學從崛起到現在，大約將近90年。由其發展過程可以看出一些趨勢，如從「物性」管理到「人性」管理；
早先將員工視為生產工具，只求工作效率，增加產能，後來逐漸開始重視員工的心理因素、人際關係等人性問題；以及從「個體」到「整體」，建立員工的團隊認同觀念，創造企業形象，關注社會公益等，都是因應時代而自然演變的管理趨勢。 Copyright © 滄海書局

18 團隊建立(續) 所謂團隊 (team) 就是「為達成共同的目標或目的而在一起工作的一群人」。
團隊協作 (teamwork) 是指「在一段時間內，團隊中的每位成員貢獻其能力，以實現正確目標或目的的累積行動」，交響樂團是團隊協作最佳的典範。 Copyright © 滄海書局

19 組成團隊的理由 團隊由多人組成，眾人的知識自然要強過個人。同時團隊內每個人都有不同的專長可用以解決問題。許多過程非常複雜，沒有任何一個人可能知道整個過程的每個細節。 整體的力量必然大於個別能力的總和。團隊內共同商討之後的結果必然會比團隊中的每個個人的獨立貢獻為大。 團隊成員的相互支援會使結果更好，而團隊作為一個改進溝通的工具，將增加產生一個成功解決方案的可能。 Copyright © 滄海書局

20 團隊的類型 在工業發展的早期，管理者為簡化工作，將勞工分成班別工作，以提升工作效率，可謂是團隊成立的開始。
自從日本企業於1970年代以產品品質優異享譽國際以來，品質改進的觀念逐漸受到歐美企業經營者的注意，同時，「改善」(kaizen) 一詞逐漸成為流行詞彙。 Copyright © 滄海書局

21 團隊的類型(續) 盛行於日本的品管圈活動也曾經在美國引起一陣旋風，打破了美國企業一向依賴少數菁英的創新發明，而欠缺全員動員的想法。
品質大師朱蘭多年前就曾建議以專案方式 (project-by-project) 解決品質問題，而每個專案由一組人共同負責。 近年來，無論是品質管理或研發工作，主張成立團隊的呼聲愈來愈多，使得「團隊成立」愈來愈受重視。 Copyright © 滄海書局

22 團隊的類型(續) 目前最常見的團隊類型約有4種，其不但有不同的名稱，性質也約略有所不同。
部門改進小組 (departmental improvement team)，或稱為品管圈 (Quality Control Circle, QCC)，以改善部門內的問題為主。 過程改進小組 (process improvement team)，成員來自同一過程的不同作業階段，以改進整個過程作為任務目標，有時候可能牽涉不同機能部門的人員，因此也稱為跨機能團隊。 Copyright © 滄海書局

23 團隊的類型(續) 自主管理小組 (self-directed/self-managed teams)，或稱專案團隊。它是一個為某個特定目標而成立的暫時性小組，當目標達成後成員就解散。 虛擬團隊 (virtual team)，指的是為了達到共同目標，擁有共同理想，達成共同利益而透過網際網路以及資訊科技來進行跨時空合作的團隊。 Copyright © 滄海書局

24 團隊的類型(續) 團隊的組成成員約為4-10人，同時，成員可為組織中任何職能部門的代表。如今已有些組織使用團隊當作組織結構的基本組成。
在組織的各層級，組成各種跨部門小團隊十分重要。在高階經營者層級稱為「指導小組」，而在基層則稱為「行動小組」(process action team, PAT) (類似品管圈)，將戰術計畫付諸行動。 令人遺憾的是，大多數組織成員均未受過產生行動小隊的訓練。 Copyright © 滄海書局

25 團隊的類型(續) 通常團隊小組長可能由品質委員會、贊助人指派，或由隊員選出。其任務如下：
確保團隊順利和有效率的運作，處理和指派紀錄保留，協調活動，以及督導報告的準備與發表。 輔助團隊過程，確保各位成員參加會議。 作為團隊與贊助者或品質委員會之間的橋樑。 協調團隊在組織限制條件下及團隊工作範圍內所提變革的執行。 Copyright © 滄海書局

26 團隊的類型(續) 督導團隊成員的工作成就與現在進度，以確保及時完成專案。
預備會議議程，包括時間、地點、日期，落實議程或在合適狀況下進行修訂，並且確保會議所需的必要資源可用。 確保團隊的決策經由共識達成。 Copyright © 滄海書局

27 團隊的類型(續) 團隊記錄員由小組長指派或成員投票決定，也可以由成員輪流擔任，工作包括如下三項：
記錄會議所討論的主要想法、所引發課題、所制訂決策、行動項目，以及未來議程項目。 提出文件供會議中討論之用並且在會後以及時方式分發文件給成員。 以成員身分參加會議。 Copyright © 滄海書局

28 有效團隊會議 會議必須依正規的排程，通常是每週一次；有固定的時限，通常是一小時；同時應準時開始。應事先通知參與者開會的地點、時間與目的。
在前一次會議之後或在本次會議之前應有議程，且讓每位參與者事前收到議程。 議程應列出：開會焦點、前次會議的回饋、議程審查、議程項次、摘要和行動項目。 每個議程項目應包括過程，諸如腦力激盪、親和圖、討論等等。發表人及時間安排都在邏輯順序中。 會議績效應定期由參與者評估。 Copyright © 滄海書局

29 員工參與的問題意識 員工參與探討問題的主要癥結所在是出於員工本身欠缺「問題意識」與「改善意識」。
癥結所在是員工 (1) 知不知道工作上有問題；(2) 能不能發現問題；(3) 會不會解決問題；甚至 (4) 願不願意費心解決問題。其中前三者是能力問題，最後一個則是意願問題。 Copyright © 滄海書局

30 不可忽視的「問題意識」 什麼叫「問題」？問題就是工作實績與目標值的差距，「哪裡有未達成的差距，哪裡就有『問題』。」一個人、一個團隊在生活、工作中總是面對各式各樣的問題。 人們的能動意識，就是去發現矛盾、發現問題；人們的積極行為，就是去解決問題。 Copyright © 滄海書局

31 不可忽視的「問題意識」(續) 什麼叫「問題意識」？所謂問題意識是指，事業單位全體人員對防範問題發生的敏銳度。其重點在防治，還未到危機處理階段。 有「主動發現問題、提出問題、分析問題」的自覺意識，進而才能為解決問題提供更多、更準確的主題。 強化「問題意識」是促進解決缺點的思想前提。準確地發現和提出問題就等於問題解決了一半。 Copyright © 滄海書局

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33 不可忽視的「問題意識」(續) 一個人需要樹立「問題意識」，才能更主動地去改造主客觀世界；一個團隊，尤其是企業團隊，更需要強化「問題意識」，才能健康發展。一些優秀企業家非常注重強化「問題意識」。 管理階層們要能夠以超乎常人的「問題意識」，給員工緊迫感和壓力，促進員工不斷發現問題、解決問題。 將個人的「問題意識」變為全員的「問題意識」，要求每個員工每天對自己做的每件事都進行控制和管理，不能拖延和隱瞞當天的矛盾和問題。 Copyright © 滄海書局

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35 團隊的發展及成長 心理學家B. W. Tuckman 於1965年的論文指出，團隊發展可分為四個階段──蘊釀期、磨合期、規範期和成效期 (圖5.3)。 蘊釀期 這個階段成員的感覺特徵包括興奮、期待、懷疑、焦慮和遲疑。人們會在這個時期產生很多的疑問，例如，我們的目的是什麼？這個團隊其他成員是誰？自己是否適合在這個團隊？是否被其他人接受？會因不確定其他成員的反應而感到遲疑，成員們也會想知道投入是否有價值，以及他們在這個專案團隊中的角色，或是否對專案具有興趣。 Copyright © 滄海書局

36 團隊的發展及成長(續) 磨合期 在團隊發展的第二階段是所謂的磨合期 (storming)。
此階段就如同青春期般，陰晴不定，叛逆性強，每個人都會歷經且無法避免。 在這個階段團隊目標是清晰的，團隊成員剛開始應用本身具備的技巧發揮在工作上，一開始的進度很慢，接著慢慢發現許多事情並不如原來所預期，例如，需要花費更多經費、執行起來比預期困難，或是成本、時程上的緊縮等。 Copyright © 滄海書局

37 團隊的發展及成長(續) 團隊成員會開始感到挫折感，於是轉向小組長求助。例如，他們會對小組長和對蘊釀期所建立的操作過程與程序有意見。
團隊成員也會開始探試小組長在原訂規則上所表現的限度與彈性。 此階段衝突和緊張的氣氛會增加，故需要處理及解決衝突的方法。 此階段士氣及鬥志低落，成員們可能會抗拒團隊的組成，他們會表現自己的個人性而非對團隊的忠誠。 Copyright © 滄海書局

38 團隊的發展及成長(續) 規範期 通過窒礙難行的磨合期，團隊接續進入的是規範期 (norming)，團隊成員、團隊及小組長三者間的角色關係在此階段已經沈澱，彼此間都許可認同，大部分人與人之間的衝突已經被解決。 Copyright © 滄海書局

39 團隊的發展及成長(續) 成效期 第四個階段也是最後一個階段，是團隊發展及成長的成效期 (performing)。
在這個時期，成員們具有高度的向心力，並且渴望完成目標，這個階段工作的表現呈現高度效率，成員們相處和諧、彼此為對手的表現引以為傲、信心十足、溝通開放、相互坦誠。 Copyright © 滄海書局

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41 團隊衝突的來源 工作範圍 資源分配 時程 成本 優先順序 組織議題 個人差異 Copyright © 滄海書局

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44 衝突的處理 不同的意見容易擴大演變成情緒性的爭執，當人們試著解決衝突時，必須要小心不要讓自己掉入情緒化的爭執。他們所需要的是管理，而不是壓抑自己的情緒，人人需要時間來瞭解他人的觀點。 透過早期參與團隊的計畫，能使不必要的衝突化減至最低。每個人清楚瞭解自己的角色及責任，開放、坦誠和及時溝通，清楚的程序及誠心地對待他人，以建立起自信效率的團隊。 Copyright © 滄海書局

45 設計高績效工作系統 可將組織分為三個層次：個人層次、過程層次及組織層次。
在個人層次方面，工作系統必須有效完成工作活動和提升彈性及個人在管理和改進工作過程的主動性。此需要廣泛的員工參與、授權與教育訓練； 在過程層次方面，合作、團隊協作及溝通是關鍵要素； 在組織層次方面，補償、表揚，以及透過對於員工的健康、安全的福祉及支援性的服務是卓越績效的主要因素。 Copyright © 滄海書局

46 設計高績效工作系統(續) 整個系統必須透過諸如徵才、生涯發展、績效考核，以及對於人力資源管理實務的持續衡量等健全、激勵原則和實務來有效管理。
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47 培訓 培訓工作應注意下列事項： 讓每個人知道培訓的內容，員工的想法、建議和回饋都應蒐集。 讓員工願意接受且知道培訓對他們有價值。
調整方案。是否每個人都無異議？每個人是否都覺得自己是其中的一分子？ 調整成大家有共識的部分。在行為和態度上應做何種改變？ Copyright © 滄海書局

48 學習型組織 美國學者阿吉利斯 (Chris Argyris) 及熊恩 (Donald Sch€ön) 提出，組織學習具有以下三層次：
單循環學習 (single-loop learning) 雙循環學習 (double-loop learning) 再學習 (deutero learning) Copyright © 滄海書局

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55 學習型組織(續) 聖吉認為，現代社會中的組織若欲在變動不居的大環境中繼續求生存與發展，則必須朝兩大方向努力：
在消極面做到學習以求生存。 在積極面做到學習以求創新。 如果想要創造一個現代化的學習型組織，則在組織中至少需建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法。 Copyright © 滄海書局

56 學習型組織(續) 所謂「工作學習化」，即是將每一項工作視為一個學習的機會，從工作中學習新技能、新方法並促進專業知能的成長；
「學習工作化」則是指將學習視為一項必要的工作，能每天不斷地繼續學習，如同認真工作時所投注的心力般積極進行，並培養出終身學習的習慣。 如此將工作與學習交相融合，體會終身工作即終身學習，終身學習即終身受益的真義。 Copyright © 滄海書局

57 全員參與和組織學習 改進和學習包括： 經由新或改進的產品和服務提升價值給顧客。 開發新機會。 減少錯誤、缺點、浪費和相關的成本。
縮短回應性和週期時間績效。 提升使用資源方面的生產力和有效性。 執行其公眾任務以盡其在作為一個良好公民的組織績效。 Copyright © 滄海書局

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59 全員參與和組織學習(續) 改進和學習必須滲入公司的每個機能中。 所謂「滲入」是指將改進和學習達成如下數點要求： 成為日常生活的一部分。
消除問題的真因。 由有機會做得更好或必須修訂問題的動機所驅動。 Copyright © 滄海書局

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61 從個人學習到學習型組織 知識經濟的企業是以環境知識、公司知識和內部知識等三個知識流促使企業運作。
環境知識如市場情報、技術、政治因素、供應商關係、客戶關係，知識資訊由環境流向組織； 公司知識如聲望、品牌形象、廣告和促銷的內容，由組織流向環境； 內部知識如公司文化、風氣、資料、員工等，由組織流向組織。 Copyright © 滄海書局

62 從個人學習到學習型組織(續) 從知識角度理解學習型組織，組織學習包括： 自覺運用知識的獲得 (技能、觀察力、關係的展開創造)；
共用 (知識的傳播)； 利用 (如何使知識產生效益) 三個階段。 Copyright © 滄海書局

63 聖吉對學習型組織的研究 聖吉提出了建立學習型組織的「五項修煉」模型。
自我超越 (personal mastery)：能夠不斷理清個人的真實願望、集中精力、培養耐心、實現自我超越。 改善心智模式 (improving mental models)：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢。在知識經濟時代，此將影響對待新事物的觀點。 Copyright © 滄海書局

64 聖吉對學習型組織的研究(續) 建立共同願景 (building shared vision)：就是組織中人們所共同持有的意象或願望，簡單地說，就是所想要創造的事物。 團隊學習 (team learning)：是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。 系統思考 (systems thinking)：要求人們利用系統的觀點對待組織的發展。 Copyright © 滄海書局

65 聖吉對學習型組織的研究(續) 學習型組織具有5個特徵： 有一個人人贊同的共同構想。 在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和常規程式。
作為相互關係系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考。 人們之間坦率的相互溝通。 人們拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作。 Copyright © 滄海書局

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67 聖吉對學習型組織的研究(續) 學習型組織是由前述個人學習、團隊學習、組織學習三個層次構成的學習系統。
學習型組織的理論之立足點在於，如何使組織減少內耗，避免內部成員的力量相互抵消，從而提高組織的「群體智慧」 和競爭力。 Copyright © 滄海書局

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69 聖吉對學習型組織的研究(續) 就學習而言，學習已不是閉門造車或學術意義上的學習，而是研究和解決工作中的問題，創造性工作就是學習；
就工作而言，工作已不是依樣畫葫蘆，動動手腳的勞動，而是動腦用智慧做事，勞動中的學習就是工作。 讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習，「學」而不「習」則等於沒有學。 Copyright © 滄海書局

70 員工意見調查 調查的成功直接與事前規劃工作的品質相關。
品質委員會創造一個多功能團隊。該團隊會決定目標和發展一個計畫，以溝通結果、鼓勵真因分析和鼓勵修訂行動。 該小組會利用公司內外的專家，發展出調查說明書。辨認因子，如地點、性別、年齡、年資和工作單位，都是用以分析結果的必要資料。李克特回應尺度通常可提供有用的結果。如果不是全部員工都接受調查，則必須經過抽樣程序。調查必須經過試行測試和於必要時加以修訂。 Copyright © 滄海書局

71 員工意見調查(續) 執行調查工作。這項活動必須先向員工溝通目的、排定實施日期，以及確認員工期望。調查應委託外部單位執行，以便維持其匿名性。撰寫的敘述應轉為打字，以便不洩漏姓名。員工必須給予充分的時間作答，完成問卷。最好是在正規上班時間，且在如餐廳的大型場所舉辦。這類調查應每隔12至18個月舉行一次。 結果經過整理和分析後，應及時提供報告給品質委員會。 最後一個步驟是決定改善的領域和成立改善小組，找出問題真因和提出修正對策。 Copyright © 滄海書局