策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版

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1 策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版
Chapter3 內部資源分析 授課教師： 策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版

2 本章綱要 策略企圖心 資源基礎觀點與意義 資源的類型與特色 資源評估的準則 動態的資源觀點 運用資源的原則

3 策略企圖心 Hamel及Prahalad認為策略企圖心應該代表一家企業未來十年左右的長期市場或競爭地位，而且必須下列三種屬性
方向感：傳達員工十分明確的未來發展方向 探索感：使命應該是具差異性，引發員工的冒險精神、激起熱情、享受到探索的樂趣 使命感：必須建立起使命感—一種捨我其誰的信念。

4 資源基礎觀點與意義 資源基礎觀點將一家企業視為是實體資產、無形資產，以及能力的組合，不同企業之間的資產組成元素及組合方式都會有所不同，企業的資產及能力會決定企業在各項活動及業務上的效率及效能，如果一家企業能夠擁有最佳的資源及適當的組合方式，這家企業將可擁有競爭優勢，其成功的機會將大幅提高。

5 資源的類型與特色 (1/4)

6 資源的類型與特色 (2/4) 有型資產：包括土地、廠房建物、設備及其立地條件、財務資產、市場佔有率、擁有之通路及轉投資事業等
無形資產：包括智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上（供應體系）下（配銷體系）游之關係與控制力、忠誠度高的顧客群。無形資產的價值在財務報表上就難以確認，但其重要性並不下於有形資產

7 資源的類型與特色 (3/4) 人力資源： 是比較特殊的企業資產，它包括了員工的技能、經驗、適應力及對企業之認同程度與向心力
但是企業並不「擁有」人力資源，因為多數的員工和企業之間僅是雇用、契約關係，員工隨時可以離去，因此人力是一種動態而且可能不穩定的資源。

8 資源的類型與特色 (4/4) 經營能力 業務相關能力：包含顧客與市場知識體系、開發新市場及開辦新事業能力、研發新產品／製程能力、高效率與彈性之生產／作業／服務能力、人力資源養成體系、持續改善及合理化能力。 組織能力：包括內部之協調、整合、控制、激勵及創新等能力，包括企業文化、組織學習及因應環境變遷之變革能力、領導及管理風格、策略品質及危機處理能力等

9 資源評估的準則

10 資源評估的準則 －競爭價值準則 稀少性：該項資源僅有單一或是極少的競爭者擁有，愈稀少愈具有競爭價值
相關性：企業的資源必須與企業策略定位、經營模式及競爭具有相關性，才能發揮資源的價值 可替代性：某項資源的功能作用能否被其他資源所替代。具高度替代性，其競爭價值就變低

11 資源評估的準則 －優勢持續準則(1/2) 耐久性：一種資源的本質，有些持續擁有的時間比較長，有些則相對較短。例如機器、設備等均有一個程度的耐久時限，損耗、折舊是難免的；而有專利保護的技術則有其時效，專利期一過，價值就大打折扣。 可移動性：一家企業形成競爭優勢的資源，可 否移動到另一家企業，有以下重點 資源是否可以移動 移到另一個企業時，是否仍能發揮競爭優勢

12 資源評估的準則 －優勢持續準則(2/2) 可複製性：或稱可模仿性，是指當企業因擁有某項資源而具有競爭優勢時，其他企業也想藉由模仿擁有該項資源，而發揮類似的優勢 單純模仿有形的部分是無法奏效的 路徑依賴的觀點 具社會複雜性，模仿的可能性降低

13 資源評估的準則 －組織專用準則 組織專用是指一項資源只能被特定企業專用，無法被其他企業所用的程度，有三項細部準則 知識財產權
議價力：當員工擁有的技術在甲公司可以形成競爭優勢，而移到乙公司也具同樣功能時，員工的議價能力就提高 資源鑲嵌程度：指某項資源、能力與組織依附在組織，而非個人的程度。當個別員工離開，而資源仍然留在企業內，代表高度鑲嵌

14 核心能耐的意義與重要性 (1/2)

15 核心能耐的意義與重要性 (2/2) 具有上述資源評估之準則 是不同資源組合、整合性的架構與系統 比競爭者做得更傑出，甚是優越成為標竿
核心能耐在正確的策略定位下，可成為持續性競爭優勢之來源 核心能耐可以槓桿，發揮更大效用

16 動態的資源觀點

17 動態的資源觀點 －資源獲取 自建：自建表示企業自身發展所需資源，不假手他人
外購：企業向外界獲取所需的資源。可以分成直接向外部購買資源，以及收購其他企業以獲得所需資源兩大途徑 合作聯盟：當企業無法以自建或是外購方式取得營運所需資源，則設法與其他企業進行合作聯盟

18 動態的資源觀點 －資源累積 在營運的過程中，企業可以不斷累積資源，以增加資源的存量。但必須注意資源的累積不是自然出現，而是要積極的觀察與掌控營運的過程中，資源有沒有不斷地被累積，對於營運的效率與效果是否有正向的影響 可以用經驗曲線或是學習曲線加以說明

19 動態的資源觀點 －資源投資/強化/升級 經過一段時間之後，先前企業所獲取、運用與累積的資源的競爭價值可能會下降或是貶值
造成資源貶值的因素有很多，例如資源累積已經到達極限、競爭者的資源、能力已經超越企業本身、大環境的改變使得企業原有資源不再值錢，也就是產業關鍵成功因素已經轉變、替代性的技術出現等

20 動態的資源觀點 －資源槓桿 複製：最簡單資源槓桿的方式，表示企業將原本使用在一領域的資源與能力，幾乎原封不動地移轉到其他領域使用
擴展、延伸：將資源延伸到其他領域，但是擴展必須作適當、甚至不小幅度的修正，才可以應用在新的領域 交換：找尋適合的對象，交換資源，如交互授權

21 運用資源的原則(1/3) 資源必須配合環境變遷才能彰顯價值：資源做為競爭優勢的基礎，仍須考量整體經營環境的變遷，在經營環境變遷時，有些資源不只會失去效用，甚至會形成劣勢，表示資源無法應用於新的環境或是移轉他用，對於企業進步與成長反而成為一種阻礙，在策略理論中稱為資源僵固性

22 運用資源的原則(2/3) 資源運用效率—集中在少數優勢資源建構：當有些資源用在A機會就無法用在B機會的情況下，就必須注重其分配問題。資源密度指的是企業想藉由執行某項價值活動而產生競爭優勢，就必須提入某個程度以上的資源，才能見到效果

23 運用資源的原則(3/3) 資源的整合：許多的有形資源必須結合無形的資源，才能發揮優勢，即所謂獨特性能耐