第6章 高效率研發管理.

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1 第6章 高效率研發管理

2 研發管理的意義與其重要性 研發管理的意義 研究發展(research and development,簡稱R&D) 研究
對某一特定學科，有系統的、密集的鑽研，以求得較完整的知識。 發展 將科學知識有系統地使用於產品的設計、生產方法上，亦即包括產品雛型與製程的設計與開發等。

3 Ch 1 科技管理 緒論

4 但仍有很多企業忽略了它，其主要原因可歸納如下：
企業高級主管的科技背景與訓練不夠 高級主管沒有一個正確的架構來面對科技的變化 科技的改變無法與企業的現金流量觀念相互配合 技術策略規劃較需部門之間緊密的溝通 正規企管教育的忽略

5 技術――研發管理的對象 技術的意義 技術存在於不同的形體 技術可存在於不同的層次 技術可能有多種特性 技術的特性
因果模糊性 不確定性 默慧性 累積性 複雜性

6 研發管理人員的主要職責 找尋並規劃市場未來主流產品之核心技術(core technology)： 隨時評估與改進產品、製造與資訊技術：
對於前述兩項使命的達成，同時致力於成本的降低： 維持與提昇企業內部技術開發能力

7 研發管理在過去及現今的某些情況下被視為一種保險，缺乏研發的企業往往被視為績效不佳或不負責任。產業研發存在的理由就是經由科技的應用來創造機會。

8 何謂研發？ 在企業界，研究是一種通用的詞彙，意指新的科學或利用既有的知識來生產新的產品。 而研發是一種從概念到成本的一連串活動，在整個流程中有許多不同的研發活動。

9 研發流程 知識與概念 基礎研究 應用研究 技術服務 發展 成品 高 產品的有形性 低

10 傳統的研發觀點 傳統的線性思考認為研究、工程、生產是依序而生，將研發是為一種沒有經過經濟分析與市場考量的作為。
但是那時的企業也相信有趣的技術終究會成為產品，有許多的技術在缺乏市場競爭分析的情況下被開發出來。

11 產業界的研發管理 沒有所謂最佳的研發管理途徑，沒有保證成功的特定處方，也沒有電腦模型可依循，每家企業及競爭的環境都不一樣且不斷改變，研發管理必須依據組織的資源、特性及所處的產業而有所調整。

12 研發投資與企業成長 全球平均研發投資從一九九一到二OO二間成長了23%，研發支出已成為企業主要支出項目之一，並不是所以研發都能獲得回報，因為研發的投入容易衡量，但研發產出卻難以衡量。

13 研發對於企業一直是個難題，企業總有研發上的缺口，當ICI在一九八二年進行以停止創新為主題的研究時，就讓企業對於研發的投資與創新十分焦慮。
如果它們停止研發及創新的支出，後果將會十分嚴重，研究的結果顯示企業獲利將會緩慢的下滑十五年之久而後大幅滑落。

14 研究顯示企業要花費二十五年的時間才能追趕上停止創新之前的獲利程度。
而大多數的企業把研發支出與獲利相連結，但至今尚無具體的結論顯示兩者間的關聯。 而學者曼斯菲德對研發支出與經濟發展有長期的研究，他認為：「在現有的經濟研究中，在研究的時間與產業內，研發對於生產力都有正面的提升的效果。」

15 研發的分類 研發的管理可以是為一體的兩面。 一面是研發活動，通常指的是基礎的研究；另一面則是發展，通常指產品的開發。
許多產業將研究與開發區分得很清楚，有些企業則將研究歸給大學。

16 產業及大學的研究分類 大學 基礎研究 應用研究 產品開發 產業

17 基礎研究：主要是將某一領域的知識廣泛的應用到某一群使用者，通常也稱為基礎科學，只在大學或大型研究機構的研究室進行。
應用研究：包含使用現有的科學原理來解決特定的問題，有時也稱為科學的應用，通常會產生新的技術以及專利的發展，許多新產品是從此類活動中產生。 發展：這項活動與應用研究相似，也應用科學原理，但集中在產品上。 技術服務：本活動專注在提供服務給現有的產品及製程。

18 研發管理與企業策略的連結 研發的功能也必須對未來有所評估才能有效進行，因此雖然難以精準估計，資深的研發經理人必須在規畫流程中那入對未來的觀點，包括環境預測技術、比較成本分析、風險及能力分析。

19 環境評估：主要考量未來可能發生的技術變化。但其他因素如經濟、社會及政治等也必須一起考慮在內。
比較技術成本分析：技術有生命週期，而且只要過一段時間，研發的先進產品所能獲取的利益就變得微不足道。每當到達這樣的階段，就必須承諾能提供更多功能的新技術，這通常需要相當的資源來改變。

20 風險：組織的文化與對風險的態度都會影響決策。通常企業利用投資組合與不同的專案來分散風險。也就會有高風險性的探索性專案與低風險性的開發案。
能力分析：企業必須考量自身的優勢與劣勢，這種分析能幫助企業確保擁有未來需要的能力。

21 研發的整合 研發管理須與企業的策略管理流程整合，這會強化行銷及業務所推出的產品，並提供企業未來所需的知識與技術。
歐洲工業管理協會的報告認為研發具有三個不同的領域，而每一個都需要投資，分別有商業的研發、發展新商機、探索性研究。

22 研發的策略壓力 企業也有其專注的技術領域以創造技術能力，擁有一般的技術能力與某一領域特殊的技術能力式不一樣的，要建立這種專屬的技術能力與知識能力需要時間及大量的研發活動。

23 技術投資組合 核心技術：核心技術通常是企業產品的中心，該領域的專長是其實驗室及研發部門的主要能力，其策略思維也不脫離此領域。
互補性技術：互補性技術式產品所需的額外技術。 周邊技術：周邊技術並非是產品必要的技術，但有助於推廣業務。 新興技術：對企業將具有長期且顯著影響的新技術。

24 研發的決策 理想上研發的決策應與企業策略的方向相連，然而研發部門在決定專案時通常是個案處理，並沒有將組織的策略納入考量。
組織必須不斷檢視企業的需要為何？研發應該做什麼？研發可以做什麼？而這些步驟不應由下而上或上而下，而需要維持由研發管理及高階經營階層彼此對話。

25 研發策略 學者舒飛德的研究認為，基本上研發部門有兩種活動形式，一種是成長性活動，一種是維持性活動。

26 訂定研發預算 研發預算沒有通用的規則，不同的企業通常有不同的訂定方式，有的會同時利用幾種不同的方式。

27 訂定的方式 企業間比較 固定營業比例 固定盈餘比例 參考過去的預算 合議制 內部顧客的合約制

28 分配研發預算需要考量以下幾個因素： 競爭者的支出 企業長期目標 穩定性的需求 大型專案的排擠效果

29 研發支出的程度 科學家與計算專家認為就算投資所得到的並不是一項能獲利的產品，在知識上的投資並不算浪費。
而研發有短期報酬，也有長期報酬，一項技術或產品的出現通常建構在許多短期計畫累積的結果。 所以研發經理人都會有投資組合，目的是要篩選出成功率高的計畫，放棄成功率低的計畫。

30 選擇研究計畫也是困難的任務之ㄧ，有時難以成功的計畫卻可轉變成其他成功的商品。
有時開發成本可能增加許多也可能減少；財務的報酬可能高於預期，也可能低於預期，然而高階經理人仍需要這些數字來做為決策。但由於其不確定性高，經驗還是影響決策的最大關鍵因素。

31 產品研發的定義 「企業生命」和「產品生命」息息相關
1.「研究發展」是從無中生有之功能，涉及高級知識創新活動。風險性很大，應設立研究發展部門， 來負責「創新」工作。 2.「在競爭市場， 不創新就死亡」， 任何產品都像人一樣， 有「生老病死」之生命週期循環現象，此週期循環是以其產品項目或種類之銷售及利潤，依時間呈現高低長消之變化。 3.以四階段現象來標示生命週期： （1）第一階段指「引介期」或「幼兒期」 （2）第二階段指「成長期」或「青年期」 （3）第三階段指「成熟期」或「壯年期」 （4）第四階段指「衰退期」或「老年期」 此現象在產品方面稱為「產品生命循環」。

32 產品研發的定義 研發六步驟，成功四要求 1. 研發六步驟： 第一步構想收集（Idea Collection）
第二步構想甄選(Idea Screening) 第三步商業分析(Business Analysis) 第四步產品的工程發展(Engineering and Development ) 第五步產品試製及市場試銷 第六步產品上市市場試銷成功的產品

33 產品研發的定義 成功四要求 成功的新產品其「引介期」要短，其「成長期」要衝高，「成熟期」要長而穩，其「衰退期」要慢而緩降，才能賺到大錢。

34 3.「新產品研究」與「產品生命週期」（R-D 與 PLC），及產品改良後第二春 (Re-Marketing )
產品研發的定義 3.「新產品研究」與「產品生命週期」（R-D 與 PLC），及產品改良後第二春 (Re-Marketing ) 圖6-1 「新產品研究」與「產品生命週期」圖

35 產品創新可針對產品組成十大因素中任何一個因素進行改變， 即成為全新品或改良品：
產品研發的定義 產品創新可針對產品組成十大因素中任何一個因素進行改變， 即成為全新品或改良品： 1.產品的功能(Function) 2.產品的原料(Materials) 3.產品的大小(Size) 4.產品的規格(Specification) 5.產品的品質(Quality) 6.產品的品牌與標示(Brand and Labeling) 7.產品的式樣、流行與色彩 8.產品的包裝(Package) 9.產品的保證(Warranty) 10.產品的維修與服務 屬「工程設計」的工作 屬「工業設計」的工作

36 新產品發展策略 獲得新產品方式： 買下整家公司、專利權、或是取得授權生產別家的產品 透過公司自己的研究發展部門進行新產品發展
新產品(new-product) ：透過公司本身研發努力而發展的原創產品、產品改良、產品修正、以及新品牌 新產品是公司成長的關鍵源頭，創新非常昂貴且風險非常大

37 新產品發展策略 新產品上市面臨低的成功率 有70%到90%在12個月內宣告失敗 新產品失敗原因： 市場規模被高估 產品設計不良 市場定位錯誤
上市時機不對 價格過高 廣告太差

38 新產品開發流程模式

39 新產品的發展流程

40 行銷學 Chapter 8 新產品發展與產品生命週期策略
創意衍生 創意衍生(idea generation)：系統化地尋找新產品創意（或構想） 內部創意來源：公司內所有員工 內部產品創意來源：蓋了一個特別的「價值創新計劃(VIP)中心」，公司的研究人員、工程師、設計人員都混結一起以產生新產品的點子。 行銷學 Chapter 8 新產品發展與產品生命週期策略

41 創意衍生 外部創意來源 顧客 配銷商 供應商 零售商 競爭者 商業雜誌、商展、研討會 政府機構 新產品顧問公司 廣告代理商 行銷研究公司
大學及商用實驗室 發明家 外部創意來源：寶鹼與設計公司IDEO合作想出大 受歡迎的品客印花，在每一片薯片上印有個別圖 像、小問題、笑話的印刷薯片

42 創意篩選 創意篩選(idea screening) 描述產品、擬定顧客價值主張、目標市場、以及競爭狀況
略估市場規模、產品價格、開發的時間與成本、製造成本、以及報酬率等 創意寫在標準表格上，由新產品委員會審核 依據一組審核準則對創意進行評估

43 觀念發展與測試 產品觀念(product concept)：以有意義的消費者術語來詳細描述新產品創意
產品創意(product idea)：公司認為能夠在市場上推出的可能產品的創意

44 觀念測試 觀念測試：用目標顧客群體測試新產品觀念 產品觀念可以象徵或是實體的方式呈現給消費者

45 行銷策略發展 行銷策略發展：設計一套在市場上的初步行銷策略 描述目標市場；預定的價值主張；開始幾年間的銷售量、市場占有率、以及利潤目標
Part　I 描述目標市場；預定的價值主張；開始幾年間的銷售量、市場占有率、以及利潤目標 Part　II 列出產品的預期價格、配銷策略、以及第一年的行銷預算 Part　III 描述預期的長期銷售量、利潤目標、以及行銷組合策略

46 商業分析 商業分析(business analysis)：對新產品銷售量、成本、及獲利預測的檢討，以確定它們是否滿足公司的目標
若滿足公司的目標，則該產品將進入產品發展階段 公司應研究相似商品的銷售紀錄，並調查市場意見，估算最高及最低的銷售量，以評估風險的範圍

47 8.2.6 產品發展 產品發展(product development)階段：研發或工程部門將產品觀念發展為實體產品
產品發展 產品發展(product development)階段：研發或工程部門將產品觀念發展為實體產品 產品發展階段需大筆的投資費用 發展出一個成功產品原型需經過嚴格的功能性測試 產品必須有應備的功能性規格，以及傳遞欲傳達的心理特質

48 8.2.7 市場試銷 市場試銷(test marketing)：產品以及行銷計畫將被導入真實的市場環境中 試銷量須視不同的新產品而有所差異
市場試銷 市場試銷(test marketing)：產品以及行銷計畫將被導入真實的市場環境中 試銷量須視不同的新產品而有所差異 若發展及上市商品的成本不高，公司可以幾乎不做試銷 當上市一項需要鉅額投資的新產品，或者當管理人員不確定產品或行銷計畫是否可行時，公司可能就會進行大量試銷活動

49 市場試銷 新市場試銷科技；菲多利和研究公司Decision Insight合作成立一家線上虛擬便利商店，用以測試新產品和一些新產品和一些行銷的點子。

50 商品化 商品化(commercialization)或上市：將新產品導入市場 首先須決定的是產品推出的時機(timing)
再決定在哪裡推出新產品 單一地點 單一區域 發展出一套有計畫的逐步市場擴展(planned market rollout)方式 全國市場 國際市場

51 行銷學 Chapter 8 新產品發展與產品生命週期策略
商品化：微軟公司採用迅速的全球擴展方式推出其Windows Vista作業系統。其龐大的5億資金的「哇！」 推廣活動，同時在全球超過30個市場進行，在產品上的前兩個月就得到全球大約66億人口的關注。 行銷學 Chapter 8 新產品發展與產品生命週期策略

52 產品開發生命週期相關活動及產出資料 開發階段 主要活動 預計產生資料 1產品構想 1.初步產品概念評估及過濾 2.初步財務評估 1.初步產品概念評估報告 2.初步財務評估報告 2初期評估 1.確定市場目標 2.確認使用者需求 3.分析競爭產品 4.研發及工程能力技術評估 5.初步製造成本估算 6.檢視專利權問題 7.進一步產品概念評估 8.選擇最佳產品概念以供後續階段發展 1.市場分析報告 2.使用者需求描述 3.競爭者產品分析 4.研發及工程能力技術評估報告 5.產生符合需求概念及初步規格表 6.初步成本分析報告 7.專案規劃書

53 產品開發生命週期相關活動及產出資料 開發階段 主要活動 預計產生資料 3概念 設計 1.市場行銷計畫 2.建立新產品發展計畫 3.定義產品架構 4.定義主要元件供應商 5.分析自製或外購零組件 6.定義組裝大綱 7.財務分析 8.發展工業設計 9.設計變更 1.新產品發展計畫書 2.產品幾何概圖 3.產品各部組件的功能規格4.初步的產品組裝流程圖 5.自製或外購分析報告 6.組件界面規格 7.元件供應商清單 8.財務分析報告

54 開發階段 主要活動 預計產生資料 4產品 發展 1.發展銷售計畫 2.零件工程圖檔的設計 3.原料及供應商的選擇 4.完成工業設計控制文件 5.製程規劃 6.生產機具設計 7.品管程序的定義 8.生產機具的採購 9.建立雛型實驗 10.設計變更 11.物料規格的建立 12.外購標準件及生產機具規格的建立 13.物料清單的定義 14.組裝及測試程序的定義 1.銷售計畫書 2.零組件及生產機具工程圖檔 3.外購零組件規格 4.工業設計控制文件 5.裝配及組裝製程計畫 6.品質及可靠度規劃報告 7.組裝及測試程序 8.物料清單(BOM)

55 開發階段 主要活動 預計產生資料 5產品 測試 1.α測試：評估雛型功能是否與原設計功能及使用者需求相符 2.β測試：可靠度、效能生命週期測試 3.員工教育訓練 4.設計變更 1.α測試報告 2.β測試報告 3.銷售計畫 4.教育訓練計畫 6工程 試產 1.試產產品改進 2.生產時間、產能、預期售價及成本評估 3.精進裝配及組裝流程 4.精進品管程序 5.設計變更 1.生產組裝改進報告 2.試產產品瑕疵報告 3.試產時間、產能、預期售價及成本評估報告 7量產 上市 1.市場佔有率、銷售量、單位生產成本評估 2.設計變更 新產品上市報告書

56 七階段新產品研發流程彙總圖

57 產品的研發管理面臨的問題 1如何縮短研發的時間，快速反應市場的需求 電子業界常說的「361」三個月的研發、六個月的銷售期、一個月清庫存；因此，如何縮短產品研發時間、延長產品生命週期及減少庫存便成為各企業的最大目標。 2如何管控研發的進度，依計劃將新產品量產推行上市 緊跟著產品研發進度的控管問題便浮現檯面，在你遇到產品驗證失敗，必須re-layout、重新pilot run，或pilot run時缺料或模具製作不及…..等問題時，如何將產品依據公司計畫量產推行上市？

58 3.如何驗證管理研發品質，減少工程設計變更 而工程設計變更 的理由:(1)客戶要求－－客戶永遠是對的(2)改善產品品質(3)降低產品成本(4)改善製程(5)增加零組件供應 second source 因此許多公司ECN 往往變成ECB（Engineering Change Book），而管理實務上，此皆屬研發之失敗成本，如何減少ECN，控制無謂成本支出？ 皆屬研發之失敗成本，如何減少ECN，控制無謂成本支出？

59 4.如何控管產品成本及研發成本以符合市場定價 產品成本又有於研發前－預算成本，研發完成量產前－標準成本，和量產後會計人員會提供實際成本； 研發成本也包含產品設計成本、產品試作成本、產品驗證成本、模治具成本、失敗成本、管理成本等，相對的公司面對如此多變的環境因素，在產品生產成本及研發成本的控制上必須更格外嚴謹，使產品能符合預期成本，增加產品獲利率。

60 5.如何順利將技術移轉到工廠量產 工廠隨產業外移或者將產品生產過程承包給其他廠商，如何在整體戰線的延長下，將技術的移轉、資源的整合及效率的提升做有效個規劃？ 6.如何作好技術文件之控管，儲存過去的經驗 研發管理另一個令人頭疼的問題，即是產品及寄數文件的收、發、存管理。研發人員不喜歡文件管理及維護舊產品，他們喜歡創新、挑戰自我；而偏偏文件管理是研發管理之基礎，經由研發文件的整理，整合過去既有的經驗，建立產品研發知識庫，使產品研發更為迅速免去試誤的過程，並且減少不良品維修的困擾。

61 7.如何作好零組件模組化，減少呆料之產生 而另一個頭痛的問題便是呆料的產生。呆料的產生與研發管理有極密切的關係，如何將零組件模組化，使得呆料的產生降到最低？呆料就是所謂的進貨多年 卻沒有使用或使用剩下的物料 而沒有進ㄧ步 處理 導致減少倉庫 可使用空間 。   8.如何於產品研發時建立知識庫減少不良品維修之困擾 當企業建構全球運籌，工廠外移了；這時生產線的不良品維修及售後服務的維修該如何呢？生產技術人員不足、未結工單增加、產品版本控制困難、無法快速維修客戶退貨，必須準備一堆新品與客戶換貨。這是e世代無法解決的後遺症嗎？ 9.如何建構虛擬整合之研發價值鏈 如何反應顧客需求，虛擬整合上游廠商研發資源，以滿足最終客戶需求？此為虛擬整合之研發價值鏈之建構。

62 產品的研發管理面臨的問題其解決的方法 1.組織再造，成立研製中心及文管中心 管理必須分類，而分類的資訊必須經過分析、整理與消化，方可成為知識；故分類過後的人、事、物經過編碼、模組化及切割可座位同步工程、不良品維修及電子化…等基礎工作。 企業欲突破傳統研發管理邁向電子化，首先必須組織再造，重新定義研發相關部門組織與權責，整合研發資源，使得有最大之產出效能，並預先為同步工程做好準備。

63 2.定義研發部門、研製中心、文管中心及製造工程部門之 職責 (1）研發部門：負責新機種之研發 (2）研製中心：負責同部工程之運作，於新產品之研發階 段及參與並負責產品試作事宜及可生產性（含作業指導 書及標準成本建立…等）、可靠度驗證（含生產及出廠 檢驗規範訂定）、試誤、零組件模組化、資料倉儲之建 立、研發進度控管及新機種技術移轉生產線。 (3）文管中心：公司所有技術文件之申請、收、發、存之 統一規劃與管理。或可併入研製中心專責控管。 (4）製造工程部門：維護舊機種量產之所有相關生產技術 事宜。

64 3.歸零思考建立研發及設計變更標準作業流程及文件 「作業流程能為顧客創造價值的完整連續活動」。一個好的作業流程不只關係到研發管理之品質，甚至可以降低呆料及研發成本。 4.管理、作業、零組件，分類、編碼、模組化、切割 必須把分類後之人、事、物，經過編碼、模組化及切割，方可作為同步工程、不良品維修及電子化….等之基礎工作。

65 5. 同步工程之運用 由於作業切割、組織重組、研發資源重分配可累積過去經驗，許多連續工作可參與併行，使得研發時程縮短、技術移轉順利、 6
5.同步工程之運用 由於作業切割、組織重組、研發資源重分配可累積過去經驗，許多連續工作可參與併行，使得研發時程縮短、技術移轉順利、 6.建立資料庫 必須長期有計畫、有系統及耐心的蒐集資訊，建立資料庫以培養分析思辨之能力，才能具備知識。近年來隨時可以聽到的企業經營智慧、資料採礦、主管資訊系統等，皆必須先投資於資料倉儲之基礎建設。

66 產品資料管理系統 PDM 是一種工具，可管理產品生命週期內之所有產品定義資料，包括：工程圖、材料規格、材料需求表等等。主要功能:

67 產品資料管理系統 1.在使用者功能上，PDM 具備： （1）資料及文件管理: 提供設計資料與文件之安全與存取控制，建立資料間之相互關係，資料的轉出及轉入，及組織與使用者名單建立等功能。 （2）流程與程序管理: 提供流程定義、版本、版次之關係與控制，以及工作流程與其他程序等管理。 （3）產品結構管理: 提供零件清單、材料表、零件定義、零件相關附屬資料，零件、結構、基準、產品與零件之關係，以及相關型態管理等功能。 （4）分類及取用: 提供查詢工具以取得標準件與設計資料。 （5）計畫管理: 建立分工結構與時程管制功能

68 2.在實用功能上，PDM 提供： （1）基層結構通訊 提供訊息傳遞及與外部系統相互連結之功能，建立完整的通訊架構組織。 （2）資料移轉 提供資料在使用者、應用軟體、及系統或產品間轉換之移轉功能。 （3）資料格式轉換 提供資料在不同應用軟體，如CAD/CAM/PDM間之格式轉換功能。 （4）影像服務 提供設計藍圖審核時之影像觀看功能，也可與外部影像註解軟體結合，作為設計審核時之意見交換。 （5）系統管理提供系統安裝、使用者自設畫面以及PDM 系統管理等功能。

69 產品資料管理系統 由於PDM 以系統化的方式管理產品開發的所有資料與程序，因此導入PDMS.能為企業帶來以下之效益： １. 縮短產品上市時間。 ２. 提高設計效率與品質。 ３. 增加產品開發的正確性。 ４. 輔助最佳化設計。 ５. 輔助專案管理，控制開發時程。 ６. 維護資料的安全性。 ７. 跨企業或軟體的產品資料交換。

70 研發績效 影響研發績效的因素 Cooper(1984)由八個新產品績效衡量的指標產生三個構面來衡量新產品開發的績效: (一) 專案的整體績效
1. 該專案對公司整體營業額、利潤率的重要性。 2. 專案整體的成功度。 (二) 新產品成功比例 1. 過去五年中產品發展成功的比例。 2. 過去五年中,產品發展失敗與中途放棄的比例。

71 研發績效 影響研發績效的因素 (三) 專案對公司的影響 1. 過去五年中,新產品發展專案達成目標的程度。
2. 新產品專案的產品獲利大於其支出成本。 3. 新產品發展專案相對於競爭者的成功程度。 4. 過去五年間所發展的新產品佔公司目前銷售額比例。

72 研發績效 Cooper and Kleinschmidt (1987)以三個主要構面衡量產品的創新績效:
1.財務績效: 利潤目標達成度、銷售目標達成度、獲利的滿意程度、投資回收期間、與其他產品的獲利率與銷售力比較。 2.市場的影響: 產品創新的利潤目標達成度、銷售目標達成度、產品上市三年後的國內市場佔有率、與其他產品的獲利率與銷售力比較。 3.機會窗口: 銷售目標的達成率、產品上市三年後的國內市場佔有率。

73 研發績效的衡量 研發績效的衡量的指標包含： 1. 新產品準時上市的程度 2. 新產品發展超出預算的程度 3. 利潤目標達成的程度 4. 新產品的品質水準 5. 顧客對於此項產品的滿意程度 6. 整體而言,新產品的成功程度 7. 新產品開發週期 8. 達到預定之市場佔有率 9. 達到定之利潤目標 10. 成本控制

74 研發績效的衡量 11. 對新產品感到滿意 12. 專案的整體績效 13. 產品的成功性 14. 產品銷售目標達成情形
15. 產品達成策略性目標的情形(如市場佔有 率、競爭優勢… ) 16. 一年新產品業績佔整體營業額比例 17. 顧客端對新產品整體的滿意程度

75 產品同步工程 一、同步工程之定義 1.成立產品研發的任務編組，整合產品設計、製造及支援等程序。
2. 使用CAD/CAM/CAE 等方法，共享產品電腦檔案及資料庫。 3. 使用各種分析方法，達到產品設計、製造及支援等程序的最佳化。 因此，所謂的同步工程是指在產品設計過程中讓所有未來和產品壽命有關功能部門都共同參與設計的一種設計概念。

76 二、同步工程之優點 提早在產品設計過程中發現問題點並解決後續生產、製造和組裝中將會發生的問題。
2.將製造或組裝導致的設計變更與循環之情形提前至設計流程解決。 3.減少產品後續在製造或組裝流程發生變更的次數。 4.縮短整個設計流程的完成時間。 5.促進設計人員系統化地進行設計活動，強調人員的溝通和互動。 6.促使設計人員適時適地製造或組裝人員產生互動關係。

77 三、同步工程之應用 1.作業的同步:將一連串的平行作業，分割後並行作業；或同一作業，分由不同之人，同時參與完成。
例如F1 賽車比賽中，若以一個人自行更換4 個輪胎，約要一個小時以上；但是F1 賽車之團隊，更換4 個輪胎及加油儘需10 秒鐘即完成。此正為運用同步工程概念，將原有一個人一連串之作業，先於外部整備時間（不須等待車子到達，可事前完成之作業）完成治具、標示牌及輪胎加溫之作業。當車子到達時（內步整備時間），即能同時換裝4 個輪胎及加油之工作，大幅縮短作業時間。

78 三、同步工程之應用 2. 資訊的同步:將各階段作業之資料，經過處理、分析為可用之資訊後，再整合為同步應用方式。
將各階段作業之資料，經過處理、分析為可用之資訊後，再整合為同步應用方式。典型例子如開會，若於開會前發出會議通知，詳載會議主題、議題、時間、地點及與會人員，而且與會人員都能事前準備好會議資料及研討議題，則會議之效率及品質，便能有效控制及提升。

79 三、同步工程之應用 3. 虛擬的同步:這是指在同一時間，不同的人，不同的地點，同時進行一項工作。典型例子如Dell 電腦之供應鏈管理，Dell 行銷之產品於櫥窗行銷時，其下游組裝廠已在進行最後之組裝，而組裝廠之上游則已在進行生產。據此，Dell 電腦就建構一套同步全球運籌之供應鏈系統，當最終客戶產生需求時，Dell 電腦則可立即於客戶需求之時間，將產品送到客戶之手上。

80 產品協同設計 產品協同設計就是「同步工程」的應用。可發現在產品發展過程的所有相關人員，包括設計者、製造者、供應商、行銷人員等都可同時參與產品開發並互相討論，即使身處不同地點的設計人員，也可透過網路進行某產品的設計修改。 從目前台灣許多製造業廠商於大陸設廠或分公司現象觀察之，產品設計及專案成員經常是分散二地，類似此種分散式的產品設計作業特別需要有一套網路安全機制的交易模式；透過此項服務，企業內部人員、客戶或合作伙伴，能經由網際網路安全快速地共享CAD 文件資訊，以達到協同設計及管理之目的。

81 產品協同設計 因此，所謂的協同設計指分散各地的產品設計者能透過網際網路來溝通有關產品設計圖檔文件的各種問題，如有須修改的地方，雙方可立即修改；同時，也可運用資訊科技廠商所提供的協同設計工具來共享檔案，存取設計資源，將產品設計資訊，快速、輕鬆且無誤地提供給每個需要的地方，即時傳遞CAD 資訊的服務，並可即時召開整個專案團隊會議，有效縮短彼此溝通的時間，提高企業競爭力。

82 結論 ●研發管理者必需認知研發過程所面臨的問題，並利用PDM、同步工程、BPR及協同設計等技術，才可明確了解研發流程的細節加以掌握。並使整個研發工作用具有高效率及高績效，精簡支出，減少錯誤，使研發的產品能符合需求，並提供低成本的新產品，更具有競爭力。 ●隨著企業環境的演變與部門能力的提昇，新產品研發流程除了追求制度內容的完備，同時也會朝快速反應市場需求的方向努力。新產品研發流程能快速反應市場的關鍵因素，乃在於完善的研發管理制度，在既定的時程不斷推出新產品，才能滿足消費需求，賺取高額的利潤。