及時生產與臨界生產 不生產不需要的東西.

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1 及時生產與臨界生產 不生產不需要的東西

2 及時生產系統的邏輯 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動

3 及時生產系統 大及時生產系統（big JIT） 小及時生產系統（little JIT） 臨界生產系統 lean production
作業管理的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的浪費 人際關係 供應商關係 科技 及材料與庫存管理等等 小及時生產系統（little JIT）

4 日本式生產力 日本通產省選擇特定產品領域，採取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 R&D 與相關風險
集中心力提高生產力 品質 可靠度 兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重

5 消除浪費 大野耐一 Taiichi Ono 豐田副社長 浪費：
(張富士夫 Fujio Cho) 浪費： 超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西 1製造過多的浪費、2待工待料的浪費、3搬運的浪費、4庫存的浪費、5加工本身的浪費、6動作的浪費、7製造不合格品的浪費 及時生產系統：沒有超量生產及安全存量

6 消除浪費的七個手法： 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間

7 專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠 不是大型的垂直整合生產設施

8 群組技術 將機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數
員工必須彈性地操做數種機器及製程

9

10 源頭的品質 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決

11 及時生產

12 及時生產的理念下，批量大小是一 典型批量：一天生產量的十分之一 供應商一天送貨數次 效益 存貨投資縮小、前置時間縮短、
公司對需求變動可以更快反應、 品質問題亦可浮現

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14 均衡生產負荷 平準化生產量 減緩排程變動所產生的正常反應波動 生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量相同的產品組合來達成

15 看板系統 使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 員工依排程生產但執行時根據看板

16 其他形式的看板 物料箱 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球 置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件

17 最小的生產設定時間 小批量為常態 機器設定必須能迅速完成 才能達成混線生產

18 對人的專重 傳統終身雇用制 分紅 日本的工會有助於與管理者的合作關係 承包商網絡
傳統終身雇用制 分紅 日本的工會有助於與管理者的合作關係 承包商網絡 零件的單一來源供應商 基層管理 (bottom-round management) 決策過程是緩慢的 在日本小型、專業的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發覺問題的解答並且與管理者分享

19 JIT實施之必要條件 JIT佈置及流程設計 預防保養 (Preventive Maintenance) JIT應用於生產線流程
全面品質管制 穩定排程 與供應商合作

20 JIT佈置及流程設計 內部及外部物流系統與佈置連結 確保平衡的工作流程且在製品庫存最小 預防保養 確保流程不被當機或故障設備所中斷

21 JIT應用於生產線流程

22 JIT應用於訂單生產 訂單生產為少量多樣 如果需求穩定，則可使生產成為重複製造 需求是由產品流程的下製程產生 （內部顧客）
而不是由最終使用者產生 （經銷商或個人購買者）

23 全面品質管制 品質建立在製程 而不是由檢驗來定義品質 不需要多餘的存貨以防萬一 由改善產品設計來達成 標準產品結構 減少零件的數目 標準零件

24 穩定排程 平準化排程 (level schedule) 凍結窗口 (freeze windows)
產能低利用率 (underutilization of capacity)

25 平準化排程 凍結窗口 低產能利用率 將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號
一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的可能 低產能利用率 傳統製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨 JIT以額外的勞工及機器提供避險 怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、及工作站清掃等其他活動

26 與供應商合作 用電腦分享排程 幫助供應商發展平準式生產系統 對供應商交期承諾的信心 降低緩衝庫存 直接送貨至生產線 省略進料檢驗

27 服務業的JIT 組成問題解決小組 提昇工作環境 品管圈 必備的物品才能留在工作場所 清潔的且在定位待用 客戶體認到更好的服務
Honeywell服務作業品管圈 British Airways品管圈 提昇工作環境 必備的物品才能留在工作場所 清潔的且在定位待用 客戶體認到更好的服務

28 提昇品質 徹底瞭解製程 保證第一次生產的就是一致性的產品或服務 麥當勞由兼差人員、臨時員工都能夠提供相同的餐飲經驗
FedEx: 從點對點 變為 點到中心 (Hub) Supermaids:一組人以平行作業的方式，可更快速的清掃房子

29 修訂設備與製程技術 Speedi-Lub: 由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-through) 消除升降機 改為挖坑

30 設施負載的平準化 CompuServe 在夜間的連線時間較使宜 麥當勞在早晨供應特殊的早點 零售店採用領號碼牌系統 郵局對隔日送達的郵件加費

31 消除不必要的活動 消除任何沒有增加附加價值的步驟 Speedi-lube 消除數個步驟 但也增加數個並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心
吸地毯 擦玻璃

32 重組實體結構 醫院 依疾病的種類 檢驗、看診、Ｘ光 工作群體 政府 單一窗口

33 導入需求拉曳排程 溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計 廚師可以看到顧客的車子進入停車場 發展供應商網路 與供應商及客戶建立長期的合作聯盟

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