ＴＣＬ手机—— 构筑“供应链级”的竞争力.

Presentation on theme: "ＴＣＬ手机—— 构筑“供应链级”的竞争力."— Presentation transcript:

1 ＴＣＬ手机—— 构筑“供应链级”的竞争力

2 TCL手机为什么不造“芯”？ 造“芯”？大可不必！
其次芯片技术换代越来越快，或许你瞄准现在的最先进的“芯片”作为研发目标的，但当你的成果一出来，又不知比最先进的落后了多少代。 0109

3 再者，在芯片领域已有IBM、德州仪器、飞利浦、MOTO、三星等巨头，轻率地进入，能取得有利的竞争地位吗？
最后，上游芯片行业也是一个充分竞争的行业。芯片生产厂家绝不会为了“民族利益”之类的意识形态的东西而不给你提供“芯片”的。 0109

4 TCL的核心竞争力 “渠道策略”？ “外观设计”？ 0109

5 真相大白 企业同企业之间的竞争，正越来越表现为供应链同供应链的竞争。全球化市场的竞争日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。 0109

6 这就是TCL手机未来的竞争力的源泉——基于供应链的管理的竞争。
0109

7 供应链和其竞争力 1、 纵向一体化竞争力的弱化 2、 供应链和其竞争力 0109

8 1、 纵向一体化竞争力的弱化 即制造企业通过参股、并购上游供应商和下游的经销商从而能直接掌控原料、部件及经销渠道等资源 纵向一体化 0109

9 纵向一体化一般是大企业才有可能实行，因为它首要一条便是有资金实力。纵向一体化使企业在研发、制造、经销、零售的整个过程都进入，成为其中的主角。如若TCL移动通信也向上游的芯片行业“纵向”，正如前面分析，是没有这个必要的。 0109

10 弊端 纵向一体化的弊端是显而易见的： 一旦进入，资金将分散到一个新的领域，自然放在自己善长的制造和销售上面的钱将会减少。
再者，进入之后便会形成依赖，保护“自己的”上下游，不能遵循进化论的竞争法则，极易丧失市场机会。 此外，企业每进入多一个行业便增大一分行业风险，何况这些完全靠自力更生，很多行业自己又不擅长。加上企业在上中下游都要面临竞争对手，如若都应战，恐怕也是心有余力不足。 0109

11 2、 供应链和其竞争力 正因为纵向一体化等模式已不适应当今技术更新快，产品生命周期越来越短，品种数量飞速膨胀，顾客对产品和服务的期望越来越高，企业对交货期要求越来越严格等竞争环境的改变，供应链的模式才日益为企业所重视和应用。 0109

12 即是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手里的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 供应链 0109

13 2、企业间相互协作，组成一个共同体，一荣俱荣，一损俱损； 3、信息共享；
供应链的关键点在于： 1、只做自己最擅长的业务； 2、企业间相互协作，组成一个共同体，一荣俱荣，一损俱损； 3、信息共享； 0109

14 优势 一旦实行“供应链级”的联盟，供应链内的各个企业将实现： 1、总的管理成本的降低； 2、订单满足提前期缩短； 3、生产效率提高；
4、库存降低； 5、对顾客反应速度提高； 6、资金流转加快。企业一旦在这些方面得到提高，其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在。 0109

15 TCL移动通信， 构筑“供应链级”的竞争力
0109

16 TCL的供应链体系 TCL移动位于核心地位，它的主要的任务是：探知和预测顾客需求并据此进行机型和外观等的主要设计工作。
分销商主要是收集顾客需求变化信息和分销成品及受厂家委托承担部分的售后服务功能。 供应商则根据TCL移动的需要及其提供的顾客需求信息来开发和提供更好的软硬件技术服务。连接这些企业的纽带为基于因特网的TCL集团耗巨资投建的ERP系统及销售内联网。 0109

17 通过构筑这个供应链体系，TCL移动可以快速响应顾客需求和市场变化，极短时间内推出新机型和将新产品传递到顾客手中。
TCL移动与全球领先的独立数字无线通讯技术供应商TTPCom的合作。双方在2003年1月签订一项长期的战略协议 另外还有一家公司Wavecom，它自1999年就和TCL移动合作。2003年TCL移动继续选择Wavecom的微型手机开发实验室为其数个新手机项目开发新功能。 0109

18 “采百家之长” TCL移动甚至选用竞争对手MOTO的1.200和1.250inovativeconvergence平台来开发生产具有先进的话音和高速数据服务功能的手机。 正因TCL移动勇于“采百家之长”之后通过自己的“博士军团”的整合，才很快地开发出一款款深受消费者喜爱的手机。其新机型推出速度极快，2003年1~10月就推出16款新机，跟上了MOTO、诺基亚等国际手机巨头的新机推出速度，有力地抵抗住了MOTO的“机型轰炸”。 0109

19 挑战——核心竞争力的升级 TCL移动要在新一轮的中国和海外市场逐鹿中胜出，还必须将其竞争力升级。即在其原有的两个核心竞争力的基础上再加上“对供应链的管理”的能力。这中间涉及到合作伙伴的评估、选择、激励、控制；利益分配；供应链的平衡；物流——特别是库存的控制；信息的共享等等。 0109

20 The End !

21 TCL：优化供应链条的组合招法

22 重造供应链 当新世纪的黎明刚刚到来的时候，TCL的领导层确实感到了空前的压力：销量规模增长与管理相对滞后的矛盾尤为突出。由于供应链管理“掉链子”，TCL在销售旺季出现断货现象，丢失了大笔定单。重新打造供应链，建设ERP系统，成为TCL的领导层工作的重中之重。 0109

23 少出或不出“短板” 根据经济学的木桶理论，决定木桶装水量的是那块最短的板。TCL分析认为，在市场竞争日趋白热化的今天，企业成功的背后应该是一连串系统的操作，从研产销、资本运作、财务管理，到内部决策和信息化管理，必须让经营管理这个整体的“每块木板”尽量长一点，争取少出或不出“短板”。 0109

24 TCL开始涉足家电领域时，市场开拓是他们的“短板”，为此，TCL不遗余力地建设自己的销售网络。销售公司成立后，按照大区域分公司经营部基层办事处的组织结构，步步为营，精耕细作，把网络一直建到了瞄准农村的城乡结合部。 0109

25 速度 TCL的销售理念是“把所有的资源都配置在市场的最前端”，有效的销售网络像“管子”流水一样，加快了物流速度。
TCL 视经销商的利益为自己的利益，派出自己的计划人员，帮助经销商改善他们的计划系统，减低库存。速度成了TCL销售的灵魂。 0109

26 “同心经营模式” 由于受千万库存的压力和空调原材料售价大幅上涨的影响，国内空调企业在新冷冻年开始便尝试不同的经营模式，以避免低层面价格战的开打。 空调新军TCL日前在广州率先启动了供应商、生产企业、销售商三方联动的“同心经营模式”，企图通过整合供应链中的供产销三方，来实现成本控制利润的最大化。 0109

27 同心经营模式旨在通过对产业链各个合作环节间的信息共享，整合供应商、生产企业、经销商与消费者的资源，以降低流通过程中的经营成本。TCL集团副总裁袁信诚表示，同心经营模式与目前的经营实际相比，实现了厂商关系的重大转变：双方由原来的博弈关系转变为利益的共赢。同时，这个经营模式因为不存在商家资金的参与，所以商家的参与来去自由，使抗风险能力增强了许多。 0109

28 The End !

29 TCL集团网络的信息化建设

30 在立足现在、着眼未来的前提下，TCL的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此，TCL作出了向信息化迈进的战略决策。
0109

31 寻找合适的合作伙伴---不仅仅是软件供应商
TCL集团在1996年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍访了国内外50多家企业管理软件商。 把握技术上的走向和系统的管理功能。 TCL就是在考察用户的过程中，对开思软件公司产生兴趣的，并在详细考察50多家软件商的产品、技术及管理指导思想后，最终选定开思软件公司作为合作伙伴，一举签定了6000万的项目框架协议。 0109

32 北京开思软件有限公司，在开思/ERP的基础上，于99年初又推出了大型全面的企业管理解决方案TEEMS（Total Enterprise Electronic Management Solution），涵盖了开思/ERP（企业资源计划系统）、开思/DRP（企业分销体系管理系统）、开思/Oas（办公自动化系列）、以及开思电子商务等方面，在企业管理和IT技术上具有雄厚的实力，为了建好TCL的信息化营销网络，开思公司配备了强有力的实施队伍并进一步丰富完善开思/DRP，从分销管理咨询和计算机技术各方面为建造国内首例如此庞大的分销网络管理系统做好了准备。 0109

33 建立适应自身发展的信息管理系统 在1997年底，经过大量的选型工作后，TCL与开思软件合作，在企业资源计划系统（开思/ERP）的基础上进一步为TCL集团实施分销资源计划系统（开思/DRP），着重于分销体系管理，该系统分为系统控制、库存帐务、报帐、采购、销售、应收/应付、储运、用户服务、市场信息等模块，可实现营销活动的一条龙信息化管理，并逐步在TCL整个营销网络的各个分公司、经营部全面铺开局域网建设，从而使每一个分公司、经营部的内部管理更加现代化、科学化。 0109

34 在系统结构和硬件平台上，开思/DRP具有灵活的系统结构，在各个分销点，可以是最简单的单台PC机，加上一个普通的Internet拨号方式的帐号，并可随着应用的扩大，扩展至局域网；在公司总部，配置一个局域网，并建立与Internet的连接。而且开思/DRP支持以IBM Net Finity（Windows NT）或IBM AS/400为中心服务器的局域网，数据库支持IBM DB2（或MS SQL Server）。对于TCL集团来说，对数据安全性的要求很高，不能有任何病毒的侵入，为实现软硬件的最佳配置，决定选用IBM公司的AS/400作为操作平台，作为各分公司、经营部DRP局域网的硬件系统。 0109

35 又因为TCL营销网络在空间上的特殊性，要建立一套完善的信息管理系统必须在建立局域网的前提下构造TCL的广域网。为此在开思公司的帮助下，确定了营销网络基于Internet技术，建立TCL企业的Intranet和Extranet。 0109

36 基于以上的整体框架，为了更好地进行计划指导，开思软件在DRP-1下为TCL建立了使用Web和Internet技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的“进、销、存”等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、操作简便、维护简单、利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的DRP系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息系统中去，从而形成TCL营销网络实用的信息管理系统。 0109

37 以分销资源计划系统管理营销网络 　 从遍布全国的各分销点到物流中心、再到生产线之间，如果采用高效、合理、安全、低成本的技术手段提高信息流、物流、资金流的运转无疑具有极强的竞争力。开思公司的大型解决方案TEEMS下的分销资源计划系统（开思/DRP）为TCL的营销网络管理，在两个层次上针对不同的管理深度进行合理的资源配置。 0109

38 分销业务计划与决策分析系统（简称DRP-1）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析， 从而决策企业销售的战略部署。
0109

39 分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）从全面管理角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式实时地管理，从而准确地进行业务全过程控制和管理，保证企业运营的成果和利润。 建立在分销点或总部局域网之上，将销售业务的全过程纳入有效的管理。 0109

40 营销网络的信息化初战告捷 根据测算，在TCL销售公司的信息管理系统完成以后，整个营销网络的年资金周转率能达到8次以上，库存降低10% 20%，运营成本降低2% 3%，管理更加规范，从而大大提高TCL在市场上的竞争力。 　　据了解，TCL销售公司实现的全国销售体系信息化管理系统无论在系统规模和实施效益上在国内是领先的，高效、准确地实现管理的信息流及工作流，加快了企业的物流和资金流，从而加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高了TCL的核心竞争力。 0109

41 企业信息化建设非一日之功 企业信息化建设是一个比较漫长而艰苦的过程： 首先，信息化建设是一个涉及范围很广的系统工程，需要很多部门的协同工作。
其次，信息化建设投入的资金是巨大的 最后，要帮助员工作好观念转变工作。 0109

42 TCL的信息化建设已取得了一些成功的经验，尤其是在和开思公司合作建设营销网络的信息化工作之后，相信在TCL各级领导的关心、支持下，随着开思公司的管理信息化软件产品实施的进一步深入，它必将给TCL带来更多的社会效益和经济效益，也必将给TCL增加新的核心竞争力。 0109

43 The End !

44 案例透视：TCL速度攻略

45 速度为王 “要么是快的公司，要么是死的公司”。
用提升产业调整速度、市场反应速度、物流速度、生产速度、信息传播速度等和对手竞争，这是TCL的经营特色。 要始终保持速度领先并不容易，TCL的典型做法之一是通过信息化提高分销渠道的速度，抢占市场先机 0109

46 数量上多卖一点 资金周转加快一点 同时再节约几个点 一里一外算下账来，就有盈利了。 0109

47 加速度从何而来 通过目前的DRP系统，信息流、资金流、物流的运行过程形成了一个完整的被TCL称之为“铁三角”的闭环。从订单接收开始，到财务审核，物流部同意发货，第三方物流配送，客户签收，最后财务记账，信息在整个供应链的各环节都是透明和一致的，没有数据的重复录入，保障业务操作的高效、快捷。 0109

48 伸展网络之翼 TCL要实现集团的国际化，建立国际化的销售网络必不可少，与此同时还面临着总部如何对庞大的销售网络加强集中管理的问题。
　伸展网络之翼 TCL要实现集团的国际化，建立国际化的销售网络必不可少，与此同时还面临着总部如何对庞大的销售网络加强集中管理的问题。 项目组最后采用B/S (Browser/Service，浏览器 / 服务) 架构来解决这个问题。这种架构用普通的IE浏览器作客户端程序，业务人员使用它就像登陆网站一样简单，只需在IE浏览器的地址栏中输入域名或网址，再输入自己独有的账号和密码打开服务界面，就能开展业务了。 0109

49 这样做的好处不仅使销售终端扩展面更广，它还促成了财务的集中管理，各经营点不再设财务人员，而由销售人员将信息直接传到总部，由总部的财务对客户的账户进行审核处理。这样总部直接通过互联网就可以监控业务，不用再派管理人员跑到业务点上去一项项审核。以前一个财务人员只能管一个经营点，现在则可以管好几个。 0109

50 The End !

51 减少中间环节-- TCL独创的物流切换秘密

52 物流网络 要避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本，需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。
TCL集团曾经计划投入5亿元人民币，把它覆盖全国的近2万多家家电销售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。按计划，先通过系统配送TCL的产品，以后再送各个厂家的各种产品，最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。 0109

53 从1998年开始，TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统，对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统，即进、销、存管理系统，再上财务系统。这样一来，也能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。 0109

54 虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新，但是至少每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个面上的了解，从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断，而资金流转的速度也比同行大概快2-4倍。 0109

55 由于货物的流向实现了信息化管理，在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题，这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加，发运量数急剧增长，但TCL物流的人员数量保持不变，而且其运价创历史新低，为TCL节约了大量的物流成本和费用。 0109

56 The End !

57 看TCL集团如何建立 供应链管理系统

58 加强供应链管理 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。 0109

59 建立采购招标管理平台 建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。
去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。 0109

60 采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。 0109

61 物流采购管理操作平台（系统）由以下七部分组成： 一、采购计划与预算子系统： 二、供应商开发管理子系统： 三、采购物流子系统
四、采购绩效评估子系统 五、采购（资讯）信息子系统： 六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统 七、采购策略规划子系统 0109

62 The End !