策略管理 [第九版] Chapter 5 競爭敵對與競爭動態.

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1 策略管理 [第九版] Chapter 5 競爭敵對與競爭動態

2 競爭敵對與競爭動態 1. 定義競爭者、競爭敵對、競爭行為與競爭動態。 2. 描述影響競爭者分析的市場重疊性與資源相似性。
3. 解釋驅動競爭行為的覺察、動機與能力。 4. 討論影響競爭者可能採取競爭性行動的因素。 5. 討論影響競爭者可能採取反應競爭性行動的因素。 6. 解釋在緩慢週期、快速週期與標準週期市場的競爭動態。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　144　頁 2

3 競爭敵對與競爭動態 競爭者（competitor）是指在同一個市場中提供類似產品，並以相似群體為目標顧客的企業。
競爭敵對（competitive rivalry）是指為了爭取優勢的市場地位，發生於競爭者之間不間斷的競爭行動與競爭反應。 競爭性行為（competitive behavior）是指企業為了建立與保護自己的競爭優勢，及改善自己的市場地位，所採取的一系列競爭性行動與競爭性反應。 多市場競爭（multimarket competition）指企業在多個產品或地理市場中積極地相互競爭。所有的競爭性行為，也就是指在一個特定市場中，彼此相互競爭的所有企業所採取的競爭性行動與競爭性反應的總和，稱之為競爭動態（competitive dynamics）。競爭關係的主要概念呈現在圖5.1。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　147　頁 3

4 圖5.1 由競爭者至競爭動態 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　148　頁 4

5 圖5.2 競爭敵對模式 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　149　頁 5

6 5.2.1 市場重疊性 每一個產業都包括數個不同的市場。以金融服務產業為例，它包括保險、經紀人服務、銀行等不同的市場。專注在不同的、獨特的顧客群體之需求，市場可以被進一步地細分。 產業是由對個別市場的不同特性持相同看法的競爭者所組成。 市場重疊性（market commonality）是指企業與競爭者共同相互競爭的市場數量，與每一市場對企業的重要程度。 當企業提供相似的產品與競逐相同的顧客時，通常有很高的競爭敵對情況。企業彼此在數個或許多市場中競爭的現象又稱為多市場競爭（multimarket competition）。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 6

7 5.2.2 資源相似性 資源相似性（resource similarity）是指企業所擁有的有形資源與無形資源的種類與數量類似於競爭者的程度。企業擁有資源的種類與數量相近，可能具備相似的優勢與劣勢，也會採用類似的策略。 在進行競爭者分析之時，企業可以根據市場重疊性與資源相似性，逐一分析競爭者，並將分析的結果繪製成一份比較圖。在圖5.3 中，顯示企業與個別競爭者間，在市場重疊性與資源相似性上假設性的不同交點。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　152　頁 7

8 圖5.3 競爭者分析架構 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　153　頁 8

9 5.3 競爭行動與反應的驅動因素 市場重疊性與資源相似性會影響競爭性行為的各個驅動因素（覺察、動機與能力）。接著驅動因素會影響企業的競爭性行為，亦即在競爭敵對過程中的競爭性行動與反應。 覺察（awareness）是企業採行任何競爭行動與反應的先決條件，其與因市場重疊性與資源相似性，使得競爭者體認到他們之間交互依存關係程度有關。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　153　頁 9

10 5.3 競爭行動與反應的驅動因素 動機（motivation）是指使企業採取行動或回應對手攻擊的誘因，與輸贏的認知有關。因此，企業已覺察到競爭者，但卻不會有動機投入競爭敵對行動，若企業認為無法改善其地位，或不採取反應也不至於危害市場地位。 企業可能覺察到自己與對手同在多個市場中競爭，也有反應競爭者攻擊的動機，但是卻缺乏反擊的能力。能力（ability）與企業所擁有的資源與彈性有關。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　154　頁 10

11 5.4 競爭敵對 企業與競爭者間的競爭行動／反應進行的順序，會影響雙方面企業的績效，所以對公司而言，謹慎地研究與了解市場中顯現的競爭敵對情況是重要的，其才能夠成功地選擇與執行策略。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　156　頁 11

12 5.4.1 策略性與戰術性行動 企業在投入競爭敵對時，可以運用策略性與戰術性行動來形成其競爭性行動與反應。
競爭性行動（competitive action）是被企業用來建立與保護競爭優勢，或改善市場地位的策略性或戰術性行動。 競爭性反應（competitive response）是被企業用來還擊對手競爭性行動的策略性或戰術性行動。 策略性行動（strategic action）或策略性反應（strategic response）是涉及組織資源的重大承諾，同時也是不容易執行與修改的市場基礎之行動。 戰術性行動（tacticalaction）或戰術性反應（tactical response）是用來調節策略的市場基礎之行動，涉及較少資源的利用，同時也較容易執行與修正。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　157　頁 12

13 5.5 攻擊的可能性之因素 第一行動者的誘因 組織規模 組織的品質 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　158　頁 13

14 5.5.1 第一行動者誘因 第一行動者（first mover）是指為了建立或保護自己的競爭優勢，或為了改善市場地位，最先採取競爭性行動的企業。 成為第一行動者是成功的關鍵。 第一行動者在競爭者針對它的成功行動做出反應之前，除了可以贏得平均以上報酬之外，還可以獲得(1)顧客的忠誠，他們會更認同於第一個推出讓他們感覺有用之產品或服務的企業；(2)市場占有率，使得競爭者在未來競爭敵對關係下很難越雷池一步。 組織的緩衝資源可以使企業具備成為第一行動者的能力（根據可使用資源來衡量）。緩衝資源（slack）是企業實際擁有的緩衝物，目前並未使用到它，且是超過在既定組織產出水準下所需要的最少資源。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 14

15 5.5.1 第一行動者誘因 第二行動者（second mover）是指跟隨第一行動者行動而行動的企業，通常是經由模仿。
第二行動者也較有時間進行流程與科技的發展，使自己能夠比第一行動者更有效率，或創造消費者額外的價值。 較晚行動者（late mover）是指在第一行動者與第二行動者採取行動很長一段時間之後，才有競爭性反應的企業。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 15

16 5.5.2 組織規模 組織的規模大小會影響企業採取競爭性行動的可能性，也會影響那些行動的類型與時機。
組織規模的因素加入了另一層複雜性。當企業面對競爭敵對時，總是想要有大量獨特的競爭性行動。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 16

17 5.5.3 品質 品質有多種定義，其中最著名的定義是生產的商品或是服務零缺點，並且視此為一個持續改善的循環。
品質（quality）存在於企業的商品或服務符合或超越顧客的期望時。有些證據顯示品質可能是滿足企業顧客最關鍵的成分。 以顧客的觀點來說，品質就是在他們所重視的效能上做出對的事。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　161　頁 17

18 表5.1 產品與服務的品質構面 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　162　頁 18

19 5.6 反應的可能性 企業競爭性行動是否能夠成功，受到競爭者是否可能回應，以及回應類型（策略性或戰術性）與回應有效性的影響。一般當:
(1)行動將使得競爭者能力更有效地運用，以獲得或產生較強大的競爭優勢或改善它的市場地位 (2)行動將會傷害企業運用其能耐以創造或維持一項優勢的能力 (3)企業的市場地位變得更不容易防禦時， 企業可能會回應競爭者行動。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　163　頁 19

20 5.6.1 競爭行動的類型 策略性行動的競爭性反應與戰術性行動的競爭性反應有所不同。
這些差異性使得企業可以預測競爭者對一項競爭性行動可能的反應。 策略性行動通常會有策略性反應來回應，而戰術性行動則會有戰術性反應。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　163　頁 20

21 5.6.2 行動者的名聲 行動者的名聲：行動者（actor）是指在競爭敵對的狀況下，採取行動或反應的企業。
行動者的名聲是「競爭對手根據企業過去的競爭行為，判定企業的行動所具有的正面或負面屬性。」 不論是策略性或戰術性行動，只要是由市場領袖所發動的，競爭對手較有可能回應。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 21

22 5.6.3 市場依賴度 市場依賴度（market dependence）是指企業的收入或利潤得自於特定市場的程度。
高度仰賴特定市場的競爭者，在遭遇到足以威脅其市場地位的攻擊時，可能採取強烈的回應行動。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 22

23 5.7 競爭動態 競爭敵對（competitive rivalry）關注企業與其直接競爭者為了優勢的市場地位，彼此之間持續性的行動與反應。
競爭動態（competitive dynamics）是指一市場中所有企業為爭取優勢的市場地位，他們之間持續性的行動與反應。 當一優勢是創造股東價值的關鍵所在，建立與維繫競爭優勢將成為競爭敵對的核心議題。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　165　頁 23

24 5.7.1 緩慢週期市場 緩慢週期市場（slow-cycle markets）是指企業的競爭優勢長期受到嚴密保護，而且想要模仿必須付出極大代價的市場型態。 競爭優勢在緩慢週期市場下，是可以長期持久的。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　165　頁 24

25 圖5.4 持久競爭優勢的逐漸侵蝕 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　167　頁 25

26 5.7.2 快速週期市場 快速週期市場（fast-cycle markets）是指企業建立競爭優勢的能力無法受到保護而免於被模仿，且模仿不但很快發生，也無須付出極大代價的市場型態。 在快速週期市場下，由於逆向工程（reverse engineering）與科技快速的擴散，促使模仿更加迅速地進行。 快速週期市場較緩慢與標準週期市場更容易變動。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　 　頁 26

27 圖5.5 以短暫優勢換取持久優勢 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　169　頁 27

28 5.7.3 標準週期市場 標準週期市場（standard-cycle markets）是指企業的競爭優勢受到中度保護的市場，對手須付出相當的複製成本。 標準週期的公司服務競爭市場中的許多顧客。因為賴以建立競爭優勢的能力與核心能力較不具特殊性，和緩慢週期市場相較之下，標準週期的企業會面臨更快速與較低成本的複製。 第 5 章 競爭敵對與競爭動態 第　169　頁 28