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第三章 市場空間
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市場空間的含意 市場空間 將一項需求視為是由多個價值要素架構出來的 空間，此一空間可稱為市場空間或產業疆界。 不同的市場空間設定，經常會帶來不同的 五力分析結果： 滿足同一種需求的產業別不只一個 廠商優勢的取得，取決於市場空間的界定 產業內不同廠商之間，若採取相同策略， 即構成策略群組。 2
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產業分類架構 國際行業分類系統 (International Standard Industrial Classification, ISIC) 行政院主計處：中華民國行業標準分類 大類、中類、小類、細類四個層級 大類：參考聯合國國際行業標準分類 中類及小類 » 生產之投入、製程及技術 » 生產商品及服務之特性 » 商品與服務之用途 細類的：國內產業規模 Porter 將產業定義為「一群產品替代性極高 的公司」 3
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中華民國行業標準示例 4
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界定市場空間的方式 沿用既定市場空間的問題 掉進強勢廠商所制訂的遊戲規則 中華民國行業標準分類架構 生產之投入、製程及技術 生產商品及服務之特性 商品與服務之用途 5
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界定市場空間的方式 ( 續 ) 產品特性 生產技術 梭織成衣業及針織成衣業 投入 投入要素上有共通性：鋼鐵 某類投入要素經營有決定性的影響：立地產業、 勞力密集產業、文化創意產業 需求 6
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界定市場空間的方式 ( 續 ) 顧客 顧客鏈：牽涉到購買決策的一系列的人員 地理 本身無法單獨作為界定產業疆界的基礎，但卻是所 有產業分析必須考量的條件 合理的地理界定 價格 無法單獨成為界定產業疆界的基礎，但是相似的價 格意味著更高的替代性 7
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市場空間的變動： 新產業的出現 (1/2) 造成市場空間變動的環境面因素 技術的進步 專業化：特定技術的進步讓使用這項技術的人員或 活動，能夠從整個產業價值鏈切割出來、成為專業 的一部分 整合：特定技術的進步，讓原先由不同產品或產業 所執行的功能，整合到可以同時由一種新的產品所 執行 複雜多元的消費者需求 不同的業態，導源於消費者需求的差異 社會及業者對產品認知的改變 8
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市場空間的變動：新產業的出現 (2/2) 新產業成立的基礎 中華民國行業標準所列 生產的投入、製程及技術 生產商品及服務的特性 商品與服務之用途而相似性 價值 顧客 建構產業的附加條件 地理 價格 9
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產業間的市場機會 核心能耐：科技 (technology) 與技能 (skill) 的 結合 種類 接觸市場型的能耐 與整合有關的能耐 與特定功能有關的能耐 可廣泛運用在多個產品市場 核心能耐的組合及應用，挖掘出新市場機會 10
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佳能的核心能耐及創 新產品 11
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產業間的市場機會 ( 續 ) 市場空間 從顧客價值的角度，重建價值曲線 價值曲線：企業在市場空間的獨特定位 一個市場空間中的不同產業之間可能具有 某種替代性 突破現有產業疆界的方式 自行找尋獨特的市場定位 » 消除 » 降低 » 提升 » 創造 結盟合作 12
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航空業的市場空間 13
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策略群組 (1/) 同一產業內的不同廠商 追尋不同的市場定位，並以獨特的策略型態實 現定位 數位相機 航空業 不同廠商採用相似的策略，形成策略群組 在某些基礎上呈現相似的狀態 但不會在所有面向上都完全相同，尤其在競爭 方式上 » 量販產業 14
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策略群組 (2/) 構成策略群組的策略面向 產品要素 顧客價值 廠商的策略性資源能耐 策略作為 15
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策略群組 構成策略群組的策略面向 (1/4) 以產品要素做為架構出策略群組的基礎 以書店零售業者所提供的產品要素為例： 價格 店員的專業知識水準 藏書量 店內氣氛 營業時間 是否設咖啡吧及閱讀區 16
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策略群組 構成策略群組的策略面向 (2/4) 以價值做為架構出策略群組的基礎 Holbrook 提出 8 種顧客價值分類 效率 卓越 成功 尊敬 / 聲譽 樂趣 美感 美德 信仰 17
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策略群組 構成策略群組的策略面向 (3/4) 以策略性資源能耐做為當成架構策略群組的 基礎 同一產業內的許多廠商，所擁有的資源稟賦， 以及能耐發展方向經常是不同的： 訂製化與標準化 依據廠商功能可區分成四類 一般管理及財務、研發、營運操作、行銷 每一類功能可在細分為四種能耐 設備設施、個人面、組織面及管理制度面的能耐 18
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策略群組 構成策略群組的策略面向 (4/4) 以策略作為當成架構策略群組的基礎 只要是功能政策上的決策選項，就有可能成為 建立策略群組的面向 行銷功能：通路選擇決策 財務功能：槓桿運用程度決策 研發功能：技術領先者或跟隨者 生產功能：產能決策 人力資源管理：外派決策 公司層次上的決策 廠商的外部關係：是否有母公司 19
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策略差異 Porter 以 13 個面向，凸顯同一產業內的企業 的策略差異： 20 專門化程度 成本地位 品牌認同度 服務 強調推 (push) 或拉 (pull) 的程度 價格政策 通路選擇 槓桿 產品品質水準 與母公司關係 技術領導地位 與母國及地主國政府之 件的關係 垂直整合
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策略群組面向的選擇 策略面向的選取能滿足以下兩項原則，則 所劃分出的策略群組，應是可接受的策略 群組劃分方式： 足以反映能耐差異的策略面向 相片沖印業之實體店面 v.s 網際網路 除以反映結構力量差異的策略面向 較佳的品質可以降低顧客議價力 21
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市場空間下的策略意涵 不同的產業疆界 ( 市場空間 ) 設定，會帶來不 同的五力分析結果 台鐵界定在鐵路運輸與大眾運輸 職棒與職籃 行業分類碼：屬於職業運動業 從觀眾與企業角度：未必是屬於同一產業 22
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藍海策略概述 緣起 科技發展提升產業生產力，導致供過於求。 全球化趨勢，各國貿易壁壘消除。 產品與價格資訊即時流通、唾手可得。 導致 市場過度擁擠、品牌特色建立越來越困難。 消費者缺乏品牌忠誠度、惡性競爭。 藍海概念 產業的框架與市場疆界可以改變 創造價值需求與成本控制 開創沒有競爭或競爭變得不相干的「新市場」 23
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紅海與藍海策略的對比 紅海策略藍海策略 在現有市場競爭 創造沒有競爭的市場空間 打敗競爭 把競爭變得毫無意義 利用現有需求 創造和掌握新的需求 價值與成本抵換 打破價值 / 成本抵換 結合創新與實用 售價與成本 差異化或低成本選擇策略 同時追求差異化和低成本 非科技創新和市場先驅 24
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從直接競爭到創造藍海 直接競爭創造藍海 産業聚焦於產業內的競爭對手探討另類產業 策略群組聚焦於策略群組內的競爭定位探討產業內的各種策略群組 顧客團體聚焦於為顧客加強服務重新定義本行內的顧客 顧客團體 聚焦於把本行內的産品和服務 價值極大化 探討互補産品和服務 功能 VS. 感情定位 聚焦於改善本行功能與感情定 位內的價格表現 重新思考本行的功能與感情 定位 長期趨勢聚焦於因應正出現的外在趨勢參與塑造長期的外在趨勢 25
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開創藍海 : 藍海市場空間從來不是恒常不變的 戰略的目的在於對抗敵手，爭奪範圍有限 的固定領土。但是，企業歷史向我們顯示， 市場空間與戰爭不同，從來就不是恒常不 變的。 把全部心思聚焦於紅海，等於接受戰爭蘊 含的限制因素 – 有限的地域，要贏就得要 殲滅敵人。這也是否認商場獨到的活力： 創造無人競爭的新市場空間的能力。 26
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價值創新：藍海策略基石 企業釐清自己的新價值曲線（ New Value curve ） 27
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四項行動架構 28
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開創藍海：破除競爭邏輯 想要在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要 只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企 業必須甩開競爭。 範例：太陽馬戲團 (Cirque du Soleil) 的成功和百 年老店玲玲馬戲團 ( Ringling Bros. and Barnum & Bailey) 29
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開創藍海 : 破除競爭邏輯 太陽馬戲團玲玲馬戲團 成年人和公司團體兒童娛樂 創造新的娛樂經驗 增加劇場的豐富藝術及心靈餉宴 降低經營成本 / 提高營收 創造更加刺激的馬戲表演及噱頭 增加動物小丑馴獸師開支 提高經營成本 / 未增加營收 主題式節目輪流演出 動物表演、招攬明星演員、畫出 三個場子同時表演不同節目、兜 售零食紀念品 30 Cirque du Soleil
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提供超越傳統馬戲團的新因素 表演主題性，多套節目，舒適的觀賞環境， 藝術性的音樂和舞蹈 全新的馬戲團 概念借用劇院現場娛樂表演的另類選擇 Cirque du Soleil 焦點明確，獨樹一幟，畫龍點睛的標語 31
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太陽馬戲團 32
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太陽馬戲團 33
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