第十六章 人力資源管理.

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1 第十六章 人力資源管理

2 前言 管理者非超人，而是要能用人，人力資源是決定組織或企業是否具有競爭力的關鍵因素。
去掉人，組織或企業就無法有效運作及執行。管理者最重要的考量，是他們能否用適當的人員，並使他們發揮最大的潛能。 有一流人才，才有一流公司；人力資源已成為今日企業興衰，及能否成功經營的主要關鍵因素。 每位經理人都應該是人力資源經理的化身。 高階主管人選，首重信任，能力只是基本必備條件，除了要有能力外還需獲得信賴。 Ch 17 人力資源管理

3 前言 人力資源管理在過去通常稱為人事管理，人事管理的定義是「一個企業對人才的徵才、選才、育才、用才及留才的管理過程與活動」；
人事管理只是人力資源管理的「執行」功能，另外尚包括人力資源「規劃」及「控制」功能。 人力資源管理的目標是有效地運用現有人員，協助組織與企業達成目標。 另一目的是增進組織內員工的工作滿足感與自我實現，使員工在組織裡工作成為一件愉悅的事。 Ch 17 人力資源管理

4 第一節 人力資源規劃 Ch 17 人力資源管理

5 人力資源規劃 一、工作分析：以工作任務需求，而設立工作說明書，及設立對工作者的資格及條件限制的工作規範。
二、未來人力需求規劃：為現有組織員工的資料建立檔案，並對未來的人力需求、招募方法及用人哲學訂定計畫。 三、人力資源管理的目標：包括生產性目標與維持性目標的均衡、年功主義與能力主義的調和、生活品質的提高。 四、人力資源管理的策略：包括發展策略、增強策略、激發策略及移轉策略。 Ch 17 人力資源管理

6 一、工作分析(Job analysis) 對於一項工作的完成，經觀察與研究的工作分析後，決定此工作的具體內涵，及適合人選所應具備的條件，此工作具體內涵即工作說明書(Job description)。 能找到樂在工作的適當人選，是員工與組織雙方的幸運及幸福，而說明適合執行此項工作所需具備的技術、能力或特色的人選，此即工作規範(Job specification)。 Ch 17 人力資源管理

7 (一)工作說明書(Job description)
工作說明書是一份書面文件，對特定具體「工作」的任務、職責及績效成果做說明，其內容包括下列數點： 1.識別資料：工作說明書對職稱、所屬部門、工作編號及製作日期等，有一明確規範或指示。 2.工作摘要：工作說明書簡要敘述工作的主要內容。 3.職務內容：工作所包含的活動、任務或職責，以及工作要如何做，在工作說明書內均有具體說明。 4.所接受或所給予的監督：工作說明書清楚說明上司或下屬間的報告或命令關係。 5.與其他工作的關係：工作說明書說明各部門間的工作關係及溝通方式。 6.使用的設備或工具說明。 7.工作環境要求說明。 8.簽證與認可：工作說明書須經直屬主管、任職者本人及工作分析員簽字認可。 Ch 17 人力資源管理

8 人力資源管理的目標 (一)效率性目標與滿足性目標的均衡 效率性的目標：
以切合時宜的未來人力規劃，能合理的配置及運用現有人力資源，使員工潛力得以發揮，達到最大效率，貢獻最佳績效給組織。 滿足性目標： 為了維持組織的和諧，鼓勵員工間維持良性互動，組織內勞資關係和諧，使員工得到心理最大的滿足。 (二)年功主義與能力主義的調和 在能力與向心力之間取得平衡，完全依能力的績效表現，或完全依年資或年紀來作為升遷的依據都是不好的。 (三)生活品質的提高 包括工作生活品質及物質生活品質的提高兩部分。 Ch 17 人力資源管理

9 人力資源控制 績效評估(Performance appraisal)是人力資源控制的重點，績效評估又稱考績、考核或功過判定，通常是在年終時用來評估員工在一年內的工作表現，其主要目的是作為決策及績效改善上使用，直接關係是常常影響獎懲及年終獎金的多少，間接則與未來的訓練或升遷相關。 有效用的績效評估，必先設立合理且為被評估人瞭解的標準，評估必須可靠且有效。由不同人用相同的方法，在不同的時間內評估，可得相同結論的績效評估，才是公正合理的評估及獎懲依據。考績若淪為所有員工輪流得甲、乙等，則意義盡失。 Ch 17 人力資源管理

10 人力資源控制(續) 有效的良好考核制度，其目的在幫助經理人提升自己及部屬的工作績效，並與獎金、績效、改進、回饋、升遷等獎懲相配合，則可以產生下列功用： 1.肯定已完成工作的價值，給予物質獎賞或精神獎賞。 2.管理者與部屬，互相瞭解彼此的立場。 3.啟發員工，以發揮員工個人長處。 4.發掘員工的訓練需求。 5.對具有潛力的員工加以器重，培育他們的能力，使未來能充分發揮潛能。 6.發現並解決任何員工間不和諧的地方。 7.提供未來人力規劃的基礎資料。 8.對不適任的員工做適當處理，若無法配合改進，則可能淘汰此不適任的員工。 Ch 17 人力資源管理

11 (二)工作規範或規格(Job specification)
用來說明什麼樣的「人」比較符合某一職位要求，這可分為基本資格的描述及其他條件，說明如下： 1. 基本資格的描述 (1)知識：專業的深入程度。 (2)技能：技術、經驗或成熟度。 (3)潛力：學習發展的潛力。 (4)個人特性：如人格、興趣及喜好等。 2. 其他條件：工作規範上說明合格人選的教育程度、經驗、訓練、特殊證照、體力及人際關係方面的要求等。 Ch 17 人力資源管理

12 未來人力需求規劃 對現在組織內，所有員工的個人基本資料建立檔案(見附表16.7)，並配合工作分析，則能正確評估公司現有人力資源的狀態，繼而對組織未來的人力需求、招募方法及用人哲學訂定計畫。 Ch 17 人力資源管理

13 個人資料 1.個人履歷：年齡、性別、國籍及婚姻狀況。 2.技能：正規教育、曾受訓練課程、工作經驗、產品經驗及產業經驗等。
3.薪資及工作經歷：過去薪資及目前薪資的紀錄。 4.本公司服務資料：年資、工作單位及績效。 5.個人能力：專長、健康狀態。 6.個人喜好：動態及靜態的休閒活動。 Ch 17 人力資源管理

14 圖16.1 人力資源管理策略 Ch 17 人力資源管理

15 第二節 徵才、選才、育才、用才及留才 Ch 17 人力資源管理

16 人力資源執行 徵才：招募人才的工作，希望有合適的人才前來應徵。 選才：應徵人員的評鑑與考選，希望能選到適當的優良人才為公司所用。
育才：對新進人員的訓練及老員工的在職訓練。 用才與留才：使員工能貢獻才能給公司，公司提供薪資、福利及升遷機會以滿足員工。 Ch 17 人力資源管理

17 徵才、選才、育才、用才及留才 人力資源的「執行」包括企業的徵才、選才、育才、用才與留才等工作，亦即在發掘人才、培育人才、善用人才及留住人才的過程。每一個企業經理人都會面臨這四項工作，並得進行決策。 Ch 17 人力資源管理

18 徵才 如何讓符合需要資格的人才，知道並有興趣前來應徵，是人力資源管理在執行上成功與否的關鍵。 Ch 17 人力資源管理

19 徵才之前 要確定所要招募員工的人數、資格條件，並確定組織或企業已編有用人的薪資預算及福利預算。 Ch 17 人力資源管理

20 人力的來源 內部人力來源：現今在職的員工、員工的親朋好友，及往日應徵者在組織或企業保有的檔案資料。
外部的人力來源：毛遂自薦者，或人力仲介公司、同業、學校、公會、訓練機構及專業團體介紹來的應徵者。 Ch 17 人力資源管理

21 選擇招募的方法 內部招募由員工推薦或工作公告。
外部招募主要為透過媒體廣告，如報紙、廣播、電視、網路、雜誌、期刊等，或直接到校園招募，如向學校就業輔導中心或畢聯會要求協助，其他如向政府就業輔導或訓練機構求才，或由人力仲介公司介紹。 Ch 17 人力資源管理

22 選才 為挑選最能符合現在工作需求及配合公司文化，並具備未來發展潛力的人才，就必須慎始，若企業一開始把關不嚴，用錯了人，則可能苦心經營，毀於一旦，因「請神容易送神難」，古人說：「男怕入錯行，女怕嫁錯郎。」不要認為你有能力改造或改變一個人，訓練一個人的技能是可能的，改變一個人的態度或性向則是很困難的事，不要想改造相撲選手為體操選手，找有興趣、有合宜身材並努力嘗試者，才是對的選擇，因人是「江山易改，本性難移」。 Ch 17 人力資源管理

23 初步篩選 由應徵者寄來的自傳及履歷表的資料進行初步篩選，以淘汰不合職位條件者，合乎初步條件者才通知面談。 Ch 17 人力資源管理

24 面談 面試是最受企業歡迎、最常使用的選才工具，每家公司用人前絕大部分會有面試，中高層經理人的任用，往往需要經過二次以上的面試。
1.定型面試：問每一應徵者相同的問題(請參考附表16.3)，屬結構式問題，如問他最喜歡的休閒活動？最希望由組織或公司得到什麼？最討厭的人的典型等等問題，由其回答中找出價值觀及能力合乎職位要求者。 2.不定型的面試：面試者問每一應徵者不同的問題，或刺探性的問題，屬非結構式問題，以便更深入瞭解面試者。 Ch 17 人力資源管理

25 測驗 1.測驗的種類繁多，主要可分為以下數種：
認知測驗：以評量心智能力如成就測驗、性向測驗、智力測驗(以附表16.5推理測驗為例)及能力測驗等。 人格測驗：對人格與興趣的量表測驗，經由此測驗而測得候選人的興趣或人格的特質。 技能操作測驗：對面試者進行技能操作測試，如現場測量每分鐘打字的速度、電腦軟體操作的熟練度等。 其他測驗：如工作知識、體力測驗、筆跡測驗、書面誠實測驗等等，如某些政府機關在選用工友時，測驗扛30公斤沙包，跑100公尺的速度，來決定其體能狀況的方法。 Ch 17 人力資源管理

26 測驗(續) 2.有效考選的特性 1) 測驗的效度： 是指合乎公司所設定標準的程度。 2) 測驗的信度： 是指重複進行測驗，結果的一致性。
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27 育才 為了使新進員工有能力執行任務，由組織內部進行職前訓練；為了培養老員工有能力勝任因升遷或輪調所擔任的新職務，及增進員工的知識及技能，必須對老員工進行在職訓練，因人是企業最寶貴的資產，而訓練是不會折舊的投資，沒有訓練就希望能把事情做好，就像你有一條美麗絲綢，一定不會找一位不懂裁縫的人來練習剪裁。 Ch 17 人力資源管理

28 實施訓練必須做好下列工作 1.訓練需求的鑑定：做好分析工作，如做組織分析以確定哪些部門需要訓練。
2.訓練計畫與訓練實施：將所需訓練的項目，劃分為「職內訓練」與「職外訓練」，並分別妥善設計各項訓練課程及師資，訂定訓練時間、方法，並準備教具及籌措訓練經費。 3.訓練效果的評估：事前訂立訓練成果的評核標準。 4.單位主管的鼓勵：確保各單位主管給予必要的鼓勵，而不是打擊那些參加訓練課程回來提出新點子的員工，當他們提出創意時，應盡量給予支援，以防止他們產生挫折感。 Ch 17 人力資源管理

29 組織的職前訓練或新進員工訓練(Orientation)
其目的在使員工能很快地進入狀況，使他能很快地深入瞭解組織或企業的各個層面，不再是游離份子，而是真正成為組織或企業的一員。下列項目是由陌生的新進員工，對組織或企業必須認識的訓練項目。 Ch 17 人力資源管理

30 組織的職前訓練或新進員工訓練(Orientation)(續)
1.組織的沿革與展望。 2.組織結構與重要主管之介紹。 3.企業文化。 4.組織產品簡介。 5.組織之重要政策與人事規章。 6.待遇與福利簡介。 7.工作環境簡介。 8.安全與衛生規定。 9.有關考勤的規定。 10.其他。 Ch 17 人力資源管理

31 教育與訓練的不同 1. 教育是對立身處世與各種事務、理論及方法之學習與傳授，訓練是針對某種特別技術與方法的學習與傳授。
1. 教育是對立身處世與各種事務、理論及方法之學習與傳授，訓練是針對某種特別技術與方法的學習與傳授。 2. 教育著重於基本能力之發展，訓練重點在特種能力之應用。 3. 教育的目的以適應人生一般之需要為主，訓練則在於特殊之需要為主。 4. 教育具廣泛性、基礎性、啟發性，重知識、原理、觀念的灌輸，訓練則著重於個人未來技術能力的培養與提升。 Ch 17 人力資源管理

32 用才與留才 企業是為了用才，才需要徵才、選才、育才及留才，適才適用是用才的基本原則。薪資與福利是留才的基本要素，往往也是員工在工作選擇上一項相當重要的考慮因素；薪資是員工付出時間及勞力的報酬，是養家活口重要的憑藉，它同時代表地位及資歷的象徵，最少在物質方面代表個人的生活水準。薪資高代表工作較繁重且貢獻大，在組織中有比較高的重要性及價值。 Ch 17 人力資源管理

33 第三節 人力資源績效評估與奬懲 Ch 17 人力資源管理

34 人力資源控制 1.績效考核： 績效評估與獎懲要具有回饋作用。 2.考績的方式： 自我考核、同僚考核、部屬考核、複式考核、 交叉考核
　自我考核、同僚考核、部屬考核、複式考核、 　交叉考核 3.考評者的偏失： Ch 17 人力資源管理

35 考績的方式 績效考核，有多層次或多元化，則可能較為客觀公正，以反映真實狀況。 1.自我考核：自己說明工作成果，據實填列。
2.同僚考核：部分成績(如20%)由同事評估決定。 3.部屬考核：直屬主管的考績由其部屬加以評核。 4.複式考核：直屬主管考評後，再由更高階主管考評調整。 5.交叉考核：組成考核小組，配合直屬主管進行評估。 Ch 17 人力資源管理

36 考評者的偏失 1.暈輪效應(Halo effect)或稱月暈效應：考評者根據某人單一特性或能力，而推論其整體表現認為良好之主觀偏失，而產生「以偏概全」的缺失。 2.尖角效應(Horn effect)：考評者因某種特殊事件或觀念，則對受評人的能力有低估之偏誤，為暈輪效應的相反。 3.刻板印象(Stereotyping)：對人的看法，很容易憑我們對他(她)所屬的團體，如軍人、車隊、獅子會、政黨等的印象，而下判斷。 4.類似心理(Similarity)：考評者對與受評者心理或特質相同者，如宗教信仰(同為佛教徒、回教徒、基督教徒)、業餘嗜好(同為籃球、象棋、露營的愛好者)、價值觀念等，有深得吾心之感，而主觀的給予求職者有利的高評價。 5.集中趨勢(Central tendency)：不願得罪人或不瞭解受評人，考績分數集中於中庸程度(相差的範圍很少)的傾向。 Ch 17 人力資源管理

37 考評者的偏失(續) 6.極端傾向(Extremity)：考評者的考績失之過寬(Leniency，全部人都在90分以上)或過嚴(Strictness，全部人都在60分邊緣)的傾向，無法顧及員工考績的常態分配。 7.對照偏失(Contrast error)：將受評人與別人相比較，尤其是與前一位求職者的比較，而產生對此人過高或過低的評價。 8.近期偏失(Recency error)：人之記憶有限，考評者容易憑最近的印象來打考績，而不記得以前的行為。 9.盲點偏失(Blindness error)：考評者容易因自己的缺點(如遲到早退、愛摸魚)，而對受評人同樣的缺點不予理會或故意加以忽視的情形。 10.主觀偏失(Subjective error)：因自己的好惡或先入為主的觀念，給予受評人不公平的考績。 Ch 17 人力資源管理

38 圖17.2 績效評估的功用 Ch 17 人力資源管理

39 附表17.1 面試單 Ch 17 人力資源管理

40 附表17.1 面試單(續) Ch 17 人力資源管理