第三章 人力資源規劃 授課教師： 人力資源管理：以合作觀點創造價值 3/e．簡建忠著．前程文化 出版.

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1 第三章 人力資源規劃 授課教師： 人力資源管理：以合作觀點創造價值 3/e．簡建忠著．前程文化 出版

2 主要內容 組織目標、策略與人力資源規劃 人力盤點

3 人力資源規劃 依據企業策略與經營環境，分析人力需求、獲取質量兼具的人力、達成組織目標的系統化程序
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 人力資源規劃 依據企業策略與經營環境，分析人力需求、獲取質量兼具的人力、達成組織目標的系統化程序 強調未來（前瞻）性、目標導向、策略性，以降低人力供需不確定性、規避風險

4 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 人力資源規劃之程序

5 可行性分析 檢視與評估企業人力需求與供應間的差異，以為未來行動方案之參考
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 可行性分析 檢視與評估企業人力需求與供應間的差異，以為未來行動方案之參考 人力需求分析：依據企業策略，分析與預估未來在人力數量與職能需求的系統化程序 人力供應分析：分析與預估企業內外部未來所能網羅人力數量與其職能的系統化程序

6 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 人力需求分析之主觀分析法(1/2) 管理者預估：由最基層管理者預估特定時空所需的人力（數量與特質），再層層討論、評估、協商、整合、向上呈報，最後求得企業整體所需的人力資訊 專家討論：整合一群專家對未來經濟動向、特定產業和企業人力需求，應用時常採德菲法或名類團體法

7 人力需求分析之主觀分析法(2/2) 零基預測：以企業人力現況為零基，遇有空缺或新職位時，管理者先分析該職務的必要性和特質，再決定處理的方式
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 人力需求分析之主觀分析法(2/2) 零基預測：以企業人力現況為零基，遇有空缺或新職位時，管理者先分析該職務的必要性和特質，再決定處理的方式

8 人力需求分析之數量分析法(1/2) 趨勢分析：計算個別勞工平均生產力與企業經營數據（如營業額），求出兩者之間的關係、預測未來所需人力的落點
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 人力需求分析之數量分析法(1/2) 趨勢分析：計算個別勞工平均生產力與企業經營數據（如營業額），求出兩者之間的關係、預測未來所需人力的落點 迴歸分析：主要將營業額、生產力等企業經營相關資料，以多元迴歸分析的方法，預測未來企業在特定經營狀況下所需的人力

9 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 人力需求分析之數量分析法(2/2) 電腦模擬：以迴歸分析所得之模式為基礎，並借重描述現實的數學模式和電腦運算能力，協助人力規劃者回答「假如…」而引發的問題

10 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 企業內部人力供應分析(1/3) 一般技能清單：主要包括個人的生理資料、教育背景、工作經驗、特殊技能、專業證照、績效考核、曾接受的訓練、職涯目標和抱負等 管理知能清單：針對目前的管理者或具有潛力的員工，蒐集工作經驗、經歷、教育背景、優缺點、個人發展需求、發展潛力、目前工作績效、專長等資料，做為未來晉升或擔負更重要職務的參考

11 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 企業內部人力供應分析(2/3) 族群分析：將企業現有人力依照其年齡、性別、教育程度、專長或年資等變項，做為區分人力族群的基礎，用以推估未來各族群的變化和內部人力的供應狀況 馬可夫鍊分析：以企業過去各職務升遷和流動的趨勢，推估未來人力變動的模式

12 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 企業內部人力供應分析(3/3) 接班人計畫：其目的在於確保未來擁有勝任的中高階主管，主要程序包括設定規劃基準、確認各重要職務的適當人選、評估人選目前的績效和升遷準備、確認人選的職涯規劃目標、整合人選的職涯規劃目標和企業的目標

13 3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 馬可夫分析表

14 企業外部人力供應分析 企業必須定期和不定期的自外部勞動市場獲取所需要的人力資源
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 企業外部人力供應分析 企業必須定期和不定期的自外部勞動市場獲取所需要的人力資源 企業通常經由蒐集政府部門、經濟研究機構以及專業期刊的資料，為其主觀判斷或客觀分析的基礎，以推估相關產業人力的變化趨勢

15 HR規劃行動方案：人力過剩 檢討與調整人力結構 減少兼職員工 人事凍結 縮短工時 鼓勵提早退 轉調相關企業 資遣勞工 協助員工創業
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 HR規劃行動方案：人力過剩 檢討與調整人力結構 減少兼職員工 人事凍結 縮短工時 鼓勵提早退 轉調相關企業 資遣勞工 協助員工創業

16 HR規劃行動方案：人力短缺 檢討與調整人力結構 加班 增加臨時人員 外包（委外） 僱用派遣勞工 訓練員工多元能力 增加僱用正職人員
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 HR規劃行動方案：人力短缺 檢討與調整人力結構 加班 增加臨時人員 外包（委外） 僱用派遣勞工 訓練員工多元能力 增加僱用正職人員

17 檢視HR規劃之成效 HR規劃對企業策略的配適度 實際vs.預期成效 實際成本vs.效益 真正實施vs.捨棄的方案 實際vs.預期人員流動率
3.1 組織目標、策略與人力資源規劃 3.2 檢視HR規劃之成效 HR規劃對企業策略的配適度 實際vs.預期成效 實際成本vs.效益 真正實施vs.捨棄的方案 實際vs.預期人員流動率 實際vs.預期人員安置的差異

18 人力盤點 定期蒐集、檢視、評估企業人力數量與素質 的系統性程序，以為人力運用之參考 檢視人力素質與結構 確保人力運用適配性
3.1 3.2 人力盤點 人力盤點 定期蒐集、檢視、評估企業人力數量與素質 的系統性程序，以為人力運用之參考 檢視人力素質與結構 確保人力運用適配性 提供HR規劃重要參考 控制勞動成本 規劃教育訓練之重要依據 有助於決策的即時性與公平性

19 人力盤點之程序 確認人力 盤點功能 確認盤點 之對象 確認盤點應 蒐集之資料 進行 人力盤點 資料正確性 定期更新 盤點資料
3.1 3.2 人力盤點 人力盤點之程序 確認人力 盤點功能 確認盤點 之對象 確認盤點應 蒐集之資料 進行 人力盤點 資料正確性 定期更新 盤點資料 分析、解讀盤點資料

20 人力盤點之資料 定量資料：包括個人之年齡、總年資、各單位年資、薪資福利等
3.1 3.2 人力盤點 人力盤點之資料 定量資料：包括個人之年齡、總年資、各單位年資、薪資福利等 定性資料：涵蓋教育背景、經歷、性向、專業知能類別與程度、專業證照與等級、管理知能類別與程度、曾接受訓練之等級與成績、各年績效考核成績、績效表現之優缺點、重大功績與過失、主管考評等

21 人力盤點之時機 依企業需求考慮三～五年盤點一次 盤點之時間則可結合年度績效考核（或之前），或於淡季、企業較空閒之時
3.1 3.2 人力盤點 人力盤點之時機 依企業需求考慮三～五年盤點一次 盤點之時間則可結合年度績效考核（或之前），或於淡季、企業較空閒之時 盤點的時間間隔雖然較久，但可透過定期的資料更新，維持資料的完整性與即時性

22 人力盤點之工具 通常由HR部門條列必要的定量與定性資料製成問卷形式（書面）
3.1 3.2 人力盤點 人力盤點之工具 通常由HR部門條列必要的定量與定性資料製成問卷形式（書面） 亦可以 或網頁方式發放、填寫，並設計成資料自動偵錯、存入與計算，以增加資料處理的速度與正確性

23 人力盤點之方法 先由當事人依盤點問卷進行「自我評量」 再由HR部門快速檢視是否存有「漏填項目」，再由當事人填補
3.1 3.2 人力盤點 人力盤點之方法 先由當事人依盤點問卷進行「自我評量」 再由HR部門快速檢視是否存有「漏填項目」，再由當事人填補 HR部門亦可提供相關資料，以協助當事人順利填寫盤點問卷 性向測驗或訓練成績等資料，可由HR部門補足，無需再由當事人提供

24 分析與解讀人力盤點資料 HR與部門主管需能瞭解人力素質與企業架構之關係
3.1 3.2 人力盤點 分析與解讀人力盤點資料 HR與部門主管需能瞭解人力素質與企業架構之關係 盤點資料經過解讀，才能瞭解目前人力質量的成因，也才能引導、建構未來企業所需要的HR大軍