學習目標 1.瞭解企業策略的概念。 2.熟悉策略管理的步驟。 3.瞭解事業層級策略和競爭優勢。 3.認識策略的層級。 6 策略管理.

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1 學習目標 1.瞭解企業策略的概念。 2.熟悉策略管理的步驟。 3.瞭解事業層級策略和競爭優勢。 3.認識策略的層級。 6 策略管理

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3 第2節 策略的意義 ˙彼得杜拉克(管理學之父)：企業如何妥善運用其資源來達成企業長期目標所採行方案(措施)的一系列決策。
第2節　策略的意義 ˙彼得杜拉克(管理學之父)：企業如何妥善運用其資源來達成企業長期目標所採行方案(措施)的一系列決策。 ˙麥可波特(競爭策略大師)：管理者為達到公司目標所採行的行動方案與準則。 ˙許士軍(台灣著名管理學者)：策略代表企業為達某特定目標所採取的手段，表現對重要資源之調配方式。 ˙綜言之，策略就是擁有競爭優勢的企業，妥善運用其有限的資源去達成其經營目標，所採取的各種手段或方案的一序列規劃與決策。

4 策略管理 ˙麥可波特：策略管理是企業經營理念首要工作，包括決定公司經營範疇、決定如何經營才能獲利、如何使公司存活下去(或永續經營) 。
　策略管理 ˙麥可波特：策略管理是企業經營理念首要工作，包括決定公司經營範疇、決定如何經營才能獲利、如何使公司存活下去(或永續經營) 。 ˙策略管理可以界定為企業經由妥善、審慎分析經營環境、自身資源及能力(優劣勢)後，所擬定出一套最適經營策略的一序列的程序。

5 第3節　策略管理的步驟 圖6-1 策略管理之流程圖

6 第3節 策略管理的步驟 一、環境分析(經營環境) 外在環境 (一)一般環境 政治、經濟、社會、法律、科技等要素 (二)營運環境(特定環境)
第3節　策略管理的步驟 一、環境分析(經營環境) (一)一般環境 政治、經濟、社會、法律、科技等要素 (二)營運環境(特定環境) 顧客、競爭者、通路、供應商、壓力團體等要素 (三)內部環境 組織內部的資源、組織文化 外在環境

7 第3節 策略管理的步驟 內部環境 組織內部的資源 1.人力資本(human capital)
第3節　策略管理的步驟 內部環境 組織內部的資源 1.人力資本(human capital) 2.財務資本(financial capital) 3.技術能力(technological capability) 4.行銷能力(marketing capability) 5.組織能力(organizational capability) 組織文化

8 第3節 策略管理的步驟 二、界定企業的使命與目標 (一)界定組織使命 ˙組織使命是指組織生存的理由，描述組織 存在的價值與抱負
第3節　策略管理的步驟 二、界定企業的使命與目標 (一)界定組織使命 ˙組織使命是指組織生存的理由，描述組織 存在的價值與抱負 ˙為追求企業長久生存與成長，每個企業都 需要建立其存在的價值，史坦納教授稱之 為企業的基本社會經濟目的及企業使命 ˙企業策略規劃的目的，即在追求企業使命 的達成

9 第3節 策略管理的步驟 二、界定企業的使命與目標 (二)發展組織目標 ˙目標對企業的日常營運具三項功能: 1.目標能提供方向
第3節　策略管理的步驟 二、界定企業的使命與目標 (二)發展組織目標 ˙目標對企業的日常營運具三項功能: 1.目標能提供方向 2.目標可提供績效衡量標準 3.目標激勵組織成員 ˙目標設定的原則：SMART原則

10 目標設定的原則(․) 圖6-3 目標設定的原則

11 第3節 策略管理的步驟 三、策略制定:企業策略制定的特定工具 (一)重要問題分析 (二)SWOT分析 (三)BCG矩陣
第3節　策略管理的步驟 三、策略制定:企業策略制定的特定工具 (一)重要問題分析 (二)SWOT分析 (三)BCG矩陣 (四)Porter五力分析

12 (一)重要問題分析 1.組織的目標為何?組織將往何處去? 2.組織現在正往何處去? 3.組織目前所面臨的經營環境為何?
4.未來可以採行何種方案來促進組織目標的達成?

13 (二)SWOT分析 SWOT分析(SWOT analysis)
1965年由學者史庭納(Steiner)所提出，是一種分析環境與本身優劣勢的思考工具 是一項可用來詳列並統合關於企業內部優勢與劣勢，以及外界機會與威脅的策略規劃工具 內涵： 在組織面臨的機會與威脅之下，評估本身主要的優勢與劣勢 主要成分包括 ˙內部：優勢(strengths) 劣勢(weaknesses) ˙外部：機會(opportunities) 威脅(threats)

14 SWOT分析的應用 應用在組織層次 應用在個人層次 SWOT分析只是方法而非最終目的，其目的還是在於產生具有價值的行動方案。
評估企業內部資源與核心能耐，瞭解其優勢與劣勢，辨識環境中的機會與威脅，根據分析結果擬定策略 應用在個人層次 瞭解自己相對於其他競爭者間，競爭地位的強弱 SWOT分析只是方法而非最終目的，其目的還是在於產生具有價值的行動方案。

15 (˙) 策略規劃流程

16 SWOT策略矩陣

17 某一旅館集團的SWOT分析範例 18

18 某一旅館集團的SWOT分析範例 長處 弱點 高品牌回想 債務負擔沈重 飯店類型多樣化 中國與墨西哥經濟快速發展，迫切需要高品質飯店
機會 威脅 中國與墨西哥經濟快速發展，迫切需要高品質飯店 觀光產業成長趨緩 著名兒童品牌業者想藉由合資進軍度假中心產業 恐怖份子攻擊 美國經濟成長趨緩 19

19 (三)BCG矩陣 當組織必須同時考量數個部門或策略群組的未來發展方向，並進行經費與資源分配時，即可運用投資組合矩陣，以協助資源的有效分配。其中最常用的即為BCG矩陣 BCG矩陣由波士頓顧問團隊(Boston Consulting Group)發展，分析步驟如下：

20 BCG矩陣 模式中橫軸代表相對市場佔有率，縱軸代表產業成長率(管理學初版-雙葉書廊-張國雄99.1PPT16)

21 明星事業(star) 1 相對市場佔有率高，產業成長率也高 2 擁有強的競爭優勢 3 未來有發展前景，具成長性

22 金牛事業(cash cow) 1 2 3 相對市場佔有率高，產業成長率相對較低 擁有強的競爭優勢，可以賺取很多現金
但未來發展前景不樂觀，不具成長性

23 問題事業(question mark) 1 相對市場佔有率較低，但產業成長率相對較高 2 雖不具競爭優勢 3 但未來前景樂觀，且具成長性

24 苟延殘喘(落水狗)事業(dog) 1 相對市場佔有率低，產業成長率也低 2 目前不具競爭優勢 3 未來發展不樂觀，不具成長性

25 BCG矩陣 BCG矩陣主要功能是讓管理者定期審視組織中各事業部的現金流量、投資特性以及策略方向。
例如問題事業及明星事業，短期可能須投注更多資金；而企業投資組織中如有太多金牛事業，雖短期績效不錯，但會影響長期的競爭地位，所以也需要調整。 另外，各事業部隨著時間也會發生改變，例如明星事業在一段時間後可能變成金牛產業，金牛事業在一段時間之後也可能變成苟延殘喘事業。 各事業部會隨時間發生改變，故企業應該定期了解各事業部狀況，調整策略活動。

26 基本策略 成長策略 穩定策略 退縮策略 混合策略 多角化策略
為達成各策略構面選擇上的配合，必須有一個指導性的策略方向存在，或稱之為基本策略。 成長策略 穩定策略 退縮策略 混合策略 多角化策略

27 成長策略 指企業將其目標訂定大幅超過以往的成就水準 例如市場佔有率或營業額大幅成長 競爭激烈的產業中，若無法持續成長，將顯示企業競爭力衰退
成長方式 ˙擴大經濟規模 ˙調整目標市場區隔與選擇方式 ˙增加新產品(多角化) ˙垂直整合(增加產業價值活動中其他的活動) 成長策略也意謂增加投入或購併其他其他公司，來促使明星事業轉為金牛事業，問題事業轉為明星事業

28 穩定策略 在原有產業範圍內為大眾提供服務，追求相同或相似目標，或僅對過去的成就水準作小幅的調整，便是追求穩定策略
此策略通常應用於金牛事業的策略事業單位，應盡力避免金牛事業過快轉為苟延殘喘事業，以維持企業的獲利及資金源流

29 退縮策略 指減少現行市場的營運規模與範圍，似有違企業經營者追求成功與成長的天性。但當持續增加投入，而市場佔有率或銷售額未有好轉跡象，只好採取退縮策略以減少損失 此策略一般應用於防衛與阻止金牛事業或明星事業的市場佔有率持續衰退或下降，以減少投入或成本支出來維持企業獲利

30 退縮策略 常用退縮策略 ˙採取收割策略，減少或完全停止資本性支出，採取積極性促銷手段以爭取最大回收
˙趁其他廠商未感覺衰退來臨前將工廠變賣，全身而退

31 混合策略 混合策略:指前述策略同時或輪流採用2個以上的策略
例如在某地區採取成長策略、某地區採取穩定策略；也可能是對企業內部不同的事業單位採取不同的策略，如部分成長、部分穩定部分撤退 當不同事業部門採取不同的策略，或策略更替過於頻繁時，須注意可能易引起協調與配合上的問題

32 多角化策略 指企業由原本經營的事業領域跨足其他事業領域 多角化包含2種類型 ˙相關多角化：例如經營衛浴用品、空 調與加熱設備、配管零件等業務
˙非相關多角化：例如製造沙拉醬、汽 車墊、香味蠟燭等非相關產業

33 (四)Porter五力分析 依據Porter的五力分析，產業中有5種力量會影響企業獲利，且同時決定企業的競爭地位(管理學初版-雙葉書廊-張國雄99.1P133)

34 現有同業之競爭壓力 ˙影響企業間相互競爭壓力之因素 1.產業內競爭者數量與市場勢力均衡狀況 2.產業成長率 3.高固定成本
4.高時間壓力或儲存成本 5.產品差異化程度 6.轉換成本 7.策略性市場 8.退出障礙

35 影響企業間相互競爭壓力之因素 1.產業內競爭者數量與市場勢力均衡狀況 ☆現有競爭者數量直接影響競爭密度及市場勢力 分佈或均衡狀況
2.產業成長率 ☆市場飽和、成長趨緩→經常會使競爭變劇烈， 因市場成長迅速時，企業一般會忙於應付成長 的需求，較不會有彼此間白熱化的競爭行為 ☆當市場成長趨緩，而企業需維持成長時→佔 有率爭奪戰就會十分激烈

36 影響企業間相互競爭壓力之因素 3. 高固定成本 ☆若將固定成本視為短期內不隨企業產量或營業量改 變而改變的成本，那麼固定成本比重越高的產業競
爭壓力越大。 ☆主要原因在於想要充分利用產能提高產量來分攤固 定成本 4.高時間壓力或儲存成本 ☆當產品需在限定時間出售，否則價值急速降低時， 產業競爭程度則隨之增強 5.產品差異化程度 ☆在無法有效形成差異化的產業中，企業間會形成強 烈競爭

37 影響企業間相互競爭壓力之因素 6.轉換成本 ☆轉換成本高→被迫提高忠誠度→↓競爭程度 7.策略性市場
☆當某一市場重要性特別高，每個企業都必須 佔一席之地時，此策略市場會有相當強的競 爭壓力 8.退出障礙 ☆退出障礙高→企業無法自由退出→競爭壓力 增加

38 潛在競爭者的威脅 潛在競爭者是指目前未在該產業內營運，但卻具備進入該產業的能力與意願的廠商
潛在進入者帶進額外產能，破壞供需均衡，除非市場有相對等需求，否則將面臨競爭壓力變大，潛在獲利變小之威脅 威脅程度決定於可能進入者的數量與實力以及進入障礙之強弱而定

39 潛在競爭者的威脅 進入障礙有以下幾類： 1.規模經濟 2.學習曲線 3.資本要求 4.差異化程度 5.轉換成本 6.通路取得 7.報復威脅

40 進入障礙 1.規模經濟 指在特定時間內，因生產數量增加，每單位製造成本跟著下降的趨勢
規模經濟造成障礙之意涵:縱使新進入者投入足夠資金購置必要設備及支付開辦費，但仍可能需一段時間才能獲利或不虧損 2.學習曲線 生產數量與生產所需工時之間的經驗關係 當學習曲線明顯存在時，代表新進入者需經長時間才能使營運成本與品質達產業一般水平，因此也足以構成進入障礙

41 進入障礙 3.資本要求 創設投資若很大，可能形成進入障礙 進入某一產業的起始投入資本若很大，可能形成進入障礙 4.差異化程度
差異化可提高顧客忠誠，因此新進入者須具備明顯優勢，且需花費大量推廣費用與時間，才能動搖顧客對原產品或服務供應商的忠誠度。 所以產業中多數廠商是否皆採取差異化策略而各自擁有忠誠顧客群，將可決定進入障礙之高低

42 進入障礙 5.轉換成本 轉換成本太高，會使顧客忠誠於原廠商，對新進者不利 6.通路取得 新進入者是否有辦法利用現存的通路 7.報復威脅
現存競爭者發出報復訊息，推出新產品大幅降價等方式，以事前嚇阻

43 替代品的威脅 替代品 當下列情形發生時，替代品的威脅越大 指能夠完成類似功能，提供顧客接近現有需求滿足，但本質不同的產品或服務。
例如代糖替代天然糖(張鐵軍98.8-P154) 例如傳統書商/電子書(張國雄99.1-P135) 當下列情形發生時，替代品的威脅越大 替代品的替代程度高 替代品的功能、品質可能較原產品好 替代品的價格可能更便宜時

44 上游(供應者)的議價力 上游供應商具有較大議價優勢的情況： 所處產業由一家或少數幾家供應商控制
轉換成本高，亦即要轉換供應商須花費一筆不低的成本 購買者並非是供應商的重要客戶 供應商所供應的商品對購買者的重要性很高 供應商具有向下整合的能力：直接進入企業所在的產業，與之競爭，以作為威脅而提高價格 供應商所供應的產品具有獨特性，亦即差異化程度很高

45 下游(購買者)的議價力 下游購買者具有較高議價力的情況： 購買者的購買量佔了供應商大部分產能 轉換成本低，而且供應商眾多 無差異性的產品
購買者有能力垂直整合到上游

46 事業層級策略和競爭優勢 事業層級的策略，也就是企業在特定產品市場的競爭策略。
Porter在「競爭策略」書中主張企業所採取的競爭策略，應以成本領先、差異化、集中化為其競爭優勢的主軸，全力發展，顯著的領先競爭者，就能提升獲利能力，創造高於產業平均的價值。

47 事業層級競爭策略 成本領先：企業在維持品質不變的前提下，降低成本，提供比競爭對手更低價的產品及服務，以吸引購買者購買。
差異化：企業所提供的產品或服務與競爭對手所提供的有明顯差別，而這些差別的屬性對多數或部分購買者是有價值的。 集中策略：專注於特定的顧客群、產品線或地區市場，而利用低成本或差異化優勢創造高於整體產業平均的利潤。

48 成本領先(1/5) ˙建構成本領先優勢的三個主要來源 經驗曲線 規模經濟 專業化

49 成本領先 (2/5) 1.經驗曲線 又稱為學習曲線 是從事某一項工作經驗的累積，可以造成所需投入成本的降低

50 成本領先 (3/5) 圖(a)進入障礙較低 圖(b)進入障礙較高

51 成本領先 (4/5) 企業因營運規模擴大伴隨而來的效率提升，最後反應在單位成本的降低
2.規模經濟 企業因營運規模擴大伴隨而來的效率提升，最後反應在單位成本的降低 可能降低的單位成本包括分攤固定的廣告、管銷費用、幕僚行政支出、設備、研發等支出，這些支出在某個範圍內並不會因為產品或服務量的增減而變化，因此規模擴大會降低單位成本。

52 成本領先 (5/5) 3.專業化：主要作法 (1) 專注在少數的價值活動及某特定的產品線或服務
(2)專業化經營模式的成本優勢發揮在經驗與知識的累積效果 由於專業化廠商的經營焦點相當集中，因此經驗及知識的累積效果會成為經營者關注的重心，也由於這種高的承諾，資源會被投入在加速學習效果，例如訓練、研發、購買相關技術等。

53 差異化 差異化 企業提供與競爭對手有明顯差別的產品或服務，而這些差別對購買者是有價值的 差異化策略的要件 創造顧客價值，例如Volvo汽車講究安全的設計 競爭者難以模仿：主要作法 先佔優勢：首先推出某種產品、服務，並可利用專利保護與上下游獨買獨賣的權利，首先建立消費者心目中認知的形象等方式 與其他產品線或服務產生綜效 仿效成本高，且不易獲購買者認同

54 集中策略(1/2) 集中策略 集中策略的優點及建構原則
專注於特定的顧客群、產品線或地區市場，而利用低成本或差異化優勢創造高於整體產業平均的利潤 集中策略的優點及建構原則 集中策略性資源的使用效能 避開強大對手的資源威力 清楚的市場定位 知識與經驗的累積 邊陲市場論

55 集中策略 (2/2) 邊陲市場論 邊緣、不受重視的市場 邊陲市場特色包括 佔市場總量相當低，主要競爭對手較不注意 與顧客關係重要
獲利的重要性高於成長

56 Q&A 全聯福利中心 IKEA 勞斯萊斯

57 四、策略執行 原則 1.資源配置技巧 2.互動技巧 3.監督技巧 4.組織技巧

58 五、策略控制 策略控制的焦點 1.評估環境分析 2.組織目標設定 3.策略制定 4.策略執行 以上程序是否恰當、妥適的被加以規劃、分析、執行

59 五、策略控制 當實際的執行績效與預期狀況不一樣時，就須加緊監督及調整策略的實施。
策略控制之監督，包括：建立控制機制，以使策略計畫實施的結果能有所回饋，而得以分析其實際結果。 經由回饋功能，管理者可以評估策略行動的效率，以及實際績效與策略制定所形成的策略目標是否一致，並推動組織往達成目標的方向前進。

60 第四節 策略的層級 公司層級策略 事業單位層級策略 功能別層級策略

61 組織策略規劃的層次 62

62 63

63 策略的層級 (一)公司層級策略 ˙指的是當企業經營範疇多於一個產品(市場)或是即將進入新的產品(市場)領域時所考量的策略。
˙基此，這是涉及多領域或產業的策略，這些策略問題包括：各事業間之整合性優勢、企業成長方向的考量、多角化策略評估、進入新市場的模式及採用購併或策略聯盟。

64 策略的層級 (二)事業單位層級策略 ˙事業層級策略(business-level strategy)或策略事業單位(Strategic Business Unit,SBU)策略指的是在某特定產品(市場)或一組相似性很高的產品(市場)中的專屬經營策略。 ˙一般事業層級策略指的是在市場中的競爭策略，包括市場定位、經營模式、競爭優勢與策略手段等。

65 策略的層級 (三)功能別層級策略 ˙功能別層級策略(functional level strategy)主要就是因應不同策略性事業單位的獨特經營目標與目標達成的一序列措施，所需制定的產(生產與作業管理)、銷(行銷)、人(人力資源管理)、發(研究與發展)、財(財務管理)等功能性策略。