电子商务时代，企业如何利用ERP与管理咨询的整合服务提高竞争力

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1 电子商务时代，企业如何利用ERP与管理咨询的整合服务提高竞争力

2 本文的结构 战略 客户 组织/流程 人

3 摘要 一、利用管理咨询和ERP的整合服务是中国企业提高竞争力的有效途径
1、缺乏IT工具,导致建议方案实施不力是管理咨询的效果大打折扣的主要原因之一 2、ERP是提高企业营运效率的有效工具；但做什么/怎么做才能提高竞争力？没有很好地回答这两个问题是国内许多企业引入ERP不成功的主要原因之一 3、先通过管理咨询解决“企业应建立哪种竞争优势？如何建立？”这两个前导性的问题，提出组织与流程改善的方案后，再通过ERP把新的流程尽快地落实下来——这才是解决之道 4、过程管理:过程决定结果,能否有效地控制管理改善与ERP实施的过程,是成功的又一关键 二、企业通过管理咨询解决哪些问题 1、战略咨询——做什么（业务战略） ？应建立何种竞争优势（竞争战略）？ 2、管理改善咨询（一）——为建立这种竞争优势，组织结构和业务流程应如何改善？ 3、管理改善咨询（二）——为落实这种组织和流程，公司需要怎样的人才以及如何吸引、培养和激励人才？ 三、管理咨询和ERP整合服务的运作流程

4 缺乏IT工具,导致建议方案实施不力是管理咨询的效果大打折扣的主要原因之一
BPR与ERP应用互为成功条件 BPR实施：早期项目失败的启示 BPR的“戏剧性”成就所设定的目标包括：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。但早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败。原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。 虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。 尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。我们可以从很多BPR成功案例中都应用了IT技术这一点上得到启示。 BPR主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求（当然BPR的思想适合于任何企业管理甚至政府管理），而规模化企业在管理领域应用IT技术主要是ERP系统的应用，因此，我们可以说：BPR的成功离不开ERP系统的应用。

5 ERP是提高企业营运效率及竞争力的有效工具；但做什么/怎么做才能提高竞争力？没有深入、明确地回答这两个问题是国内许多企业引入ERP不成功的主要原因之一
第1级：本地化应用 信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。 第2级：集成化应用 当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化 第3级：业务流程重新设计 在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程 重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链的工作流程进行重新设计。 第4级：业务网络重新设计 第5级：业务范围重新定义 通过信息技术应用重新审视和调整业务范围 从第1级到第2级是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用信息技术的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥信息技术手段的潜能。第3、4、5级则是革命性的变化，这些级不是从现有的工作方式开始应用信息技术，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥信息技术手段支持新的工作方式的能力。第4级是在更大范围内进行业务流程重组，而第5级则是在更深层次（业务战略）上进行公司重组。 从以上研究结果可以看出，企业ERP系统应用成功至少需要对企业内部业务处理流程进行重组。

6 先通过管理咨询解决“企业应建立哪种竞争优势？如何建立？”这两个前导性的问题，提出组织与流程改善的方案后，再通过ERP把新的流程尽快地落实下来
企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。 但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用支撑新的业务流程。可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的重大改善目标。要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做BPR，ERP应用也很难达到预期效果。 企业实施BPR和应用ERP在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，而两者又几乎是对方取得成功的前提条件。因此，BPR和ERP应用走向结合不仅是必然的，而且在改善企业管理绩效方面达到“双赢”的效果。

7 变革过程管理:过程决定结果,能否有效地控制战略/管理改善与ERP实施的过程,是成功的又一关键
有效的变革3大要素 正确的变革路径是关键 从上至下的、从下至上的、跨越职能的 正确的工具 多种路径 转向持续改进要求重大变革，如何管理这种变革至关重要 最高管理层驱动 流程同变革相统一 大批参与，基础广泛（buy-in,broad-based) 变革一定源于一个感觉得到的需要 可测度的绩效提升 有说服力的故事

8 M 开源和节流是企业利润的两大来源，同时又相互支持；可持续的企业竞争力就体现在开源与节流的动态平衡 - 利润 = 营业收入 - 成本
产品线/功能/性能 销售能力 价格 交货速度 服务/技术支持 n M 客户购买额 - 畅销产品断档损失* i=1 利润 = 营业收入 - 成本 原材料成本 人力成本 库存占用流动资金成本 库存成本 仓库场租与人工 “中国的国营企业生产出大量没人需要的产品”——国外报刊对中国国企改革的难度常用的评语 *这两项是区别企业粗放经营和集约化经营的关键领域 库存积压报废* 废品损失

9 战略：选择哪些目标客户群（需求类型/地理市场）？如何在争夺目标客户的竞争中获胜？需要哪些关键资源与核心能力？
客户的期望越来越高，有效的竞争工具逐渐成为门票 客户购买决策因素排序： 对不同的客户来说，各种因素的重要性程度如何？ 年代 关键因素 管理工具 60年代前 价格 流水线 价格 产品性能/功能/质量 70、80年代 质量 TQC/ISO9000 交货速度 90年代 交货速度 BPR 服务/技术支持 21世纪 关注客户总体价值 客户联盟/供应链管理/ERP 成为客户联盟型企业，选择、吸引客户并同客户建立长期的密切的合作关系，是企业持久竞争力的来源——这是开源的关键

10 管理改善：为建立所需的关键资源与核心能力，应如何改善组织结构与业务流程
90年代以来，美国库存成本占GDP的比重从10.8%下降到4.7%，信息技术居功至伟，其中MRPⅡ/ERP对提高企业运作效率起到了关键作用 信息流 企业 物流 要什么 什么时候要 需要什么 需要什么 采购部 市场部 设计部 供应商 原材料 客户 何时生产生产什么 提供原材料 生产什么 要什么/什么时候要/要多少 什么时候要 销售部 生产部 提供产品 提供产成品 B2B或B2C 企业获得详尽、精确的客户信息 ERP 企业利用所获得的详尽、精确的客户和供应商信息生产产品 B2B 企业获得详尽、精确的供应商信息 只有实施ERP才能提高内外部信息传递效率，从而更好地规划企业资源（人、才、物），降低整个供应链的库存, 达到集约化经营

11 E_Business包括了企业与消费者间、企业与企业间、企业内三个层次的信息化；ERP是企业电子商务的基础
企业与消费者间Internet（B2C） 面向更多消费者 提供个性化服务 无时间、空间限制 更高附加价值 企业间 Extranet (B2B) 企业管理 企业管理 交流 协作 购买 服务 消费者 采购部 生产部 市场部 销售部 采购部 生产部 市场部 销售部 Internet/Extranet/Intranet电子商务三个层次上的基础设施 B2C/B2B/ERP分别是电子商务三个层次上的业务模式 企业内Intranet(ERP) 企业内 Intranet(ERP) 节省内部经营费用 企业内部资源共享 利于内部沟通 知识管理 节约交流成本 更多供应渠道 更细专业化分工 资源共享

12 管理咨询和ERP整合服务的运作流程 管理咨询 ERP实施 战略审计 OK 管理审计 OK 需求建议书 NO NO 战略设计 管理设计