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企业经营管理专题期末报告 －麦当劳在台湾的成长策略
指导教授：黄俊英教授、陈得发教授 报告组别：第一组 报告学生： 陈建仁 施金山 陈玲英 王鸿裕 孙少峰 刘振鹏 孙仲江 胡瑞华 魏天元 报告日期： 90年12月22日
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报 告 大 纲 愿景&经营理念 合伙人&文化传承 SWOT & 五力分析 成长策略 行动方案 组织、人力、绩效、激励与训练
报 告 大 纲 愿景&经营理念 合伙人&文化传承 SWOT & 五力分析 成长策略 行动方案 组织、人力、绩效、激励与训练 对本地经济的贡献及杰出成就 品牌策略 面临问题与挑战 建议与结论
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What's in their mind?
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台湾麦当劳的『愿景』 成为一个 『快速服务的餐厅(Quick Service Restaurant)，并提供休闲的饮食经验』
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台湾麦当劳的『经营理念』 就是信守以下的承诺: 『百分之百顾客满意与 Q S C & V (质量 .服务.卫生和价值) 』
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台湾麦当劳的『经营理念』（续） 品质: 食品的质量新鲜、美味、营养、热腾腾 服务: 服务人员以整洁的制服、亲切的微笑、和诚恳的态度 卫生:
用餐环境、食物、调理人员、绝对的清洁和卫生 价值: 合理的价格、高质量的餐饮、热诚亲切的服务、与清洁舒适的用餐环境
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1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，成为真正的国际化集团，工作思维的改变
台湾麦当劳的『合伙人』 最初(1984年)，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」家族经营色彩浓厚 1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，成为真正的国际化集团，工作思维的改变
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台湾麦当劳的『文化传承』 注重品牌 -承诺坚持内部与外部顾客的百分之百顾客满意和真正的Q S C & V 领导行为 -以身作则『追求卓越』在快速服务餐饮业中一直居于领导地位 核心价值 -以人为本的麦当劳，传授一生受用的价值观与技能
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What's the situation?
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McDonald’s SWOT分析 優勢 劣勢 機會 威脅 良好企業形象、黃金品牌魅力 良好的供應鍊管理
重視訓練、重視「人」-全職涯訓練規劃(Career-Long Learning) 重視公關溝通，並以第一線之經營夥伴，替代「企業代言人」-「眾口一聲(Many Voices One Message )」 公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金） 優勢 產品種類單薄、菜單不夠豐富 組織日漸龐大、保持活力不易 開發成本較高、資本回收較慢 受限品牌印象、多角化較困難 黃金品牌魅力形象已日漸鈍化 劣勢 大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大 機會 同業間之企業形象差距漸小 同業間之產品、服務水準差距拉近 外食業之進入障礙低、新店擴張迅速 國際經濟景氣不佳、國內政治不安 威脅
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McDonald’s 最近半年股价
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McDonald’s 最近二年股价
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S & P 500 指数最近二年走势
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S & P 500 指数最近半年走势
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Wendy’s 最近半年股价
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Wendy’s 最近二年股价
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McDonald’s五力分析 潜在进入者威胁 便利商店(7-11、莱尔富等)开发热食、吃茶趣复合店与哈日泡芙店等之兴起 目前竞争情势
购买者议价能力 供货商议价能力 竞争业者（肯德基、汉堡 王、小骑士、顶刮刮等） 具组织小、新店面开发容 易、开发成本低等优势 竞争业者的劣势在品牌、 人员素质、管理质量、行 销资源(支持)较弱 外食业者(含中、西式)竞 争激烈，引发价格战 经济景气不佳，业者有降 价压力 3更为多元之消费选择 1麦当劳为全球性企业，具规模 采购优势 2与供货商建立「伙伴情谊」的 合作关系，双赢互惠 比萨店(达美乐、必胜客、拿坡里)、连锁咖啡店(真锅、丹堤、UCC等)竞相扩店 替代品威胁
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McDonald’s五力分析－目前竞争情势
竞争业者（肯德基、汉堡王、小骑士、顶刮刮等）具组织小、新店面开发容易、开发成本低等优势 竞争业者的劣势在品牌、人员素质、管理质量、营销资源(支持)较弱
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McDonald’s五力分析－供货商议价能力
麦当劳为全球性企业，具规模采购优势 与供货商建立「伙伴情谊」的合作关系，双赢互惠
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McDonald’s五力分析－购买者议价能力
外食业者(含中、西式)竞 争激烈，引发价格战 经济景气不佳，业者有降价压力
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McDonald’s五力分析－潜在进入者威胁
便利商店(7-11、莱尔富等)开发热食 吃茶趣复合店 哈日泡芙店等之兴起
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McDonald’s五力分析－替代品威胁
比萨店(达美乐、必胜客、拿坡里) 连锁咖啡店(真锅、丹堤、UCC等)
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What's their intention?
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台湾麦当劳的成长策略－进入期( ) 亮丽的建筑外观及优质的用餐环境 多重布点,抢占商圈精华区,吸引消费者目光 塑造整体品牌形象-欢乐美味在麦当劳
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台湾麦当劳的成长策略－转型期( ) 找消费力高,租金较低的次级商圈 主管更换动荡,造成人事成本增加 质量强化深耕及思维的转换
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台湾麦当劳的成长策略－扩充期( ) 进驻卫星城镇,并大量复制连锁 「得来速」大力推动,提供更高便利性 将品牌更进一步扩张,发挥-100%顾客满意
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台湾麦当劳的成长策略－2001新世纪 精耕小区商圈 完整的麦当劳经验 新世纪品牌定位为欢聚欢笑每一刻
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台湾麦当劳的营销策略 创造第一品牌-金色M 型拱门 以小孩吸引大人消费 营造欢乐气氛-儿童欢聚的场所 创造出消费者的需求 增加市场占有率
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台湾麦当劳的公关策略 竞速场上的汉堡车-赞助NASCAR赛车联盟 奥运厨师变身秀-提供高质量快餐餐饮服务,响应奥运会环保的主题 结合世界大品牌-与迪斯尼资源合作,争取媒体注意
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台湾麦当劳的人力资源策略 成本考虑 文化考虑 易于塑造的工读生 都会区的妈妈族
-本来倚靠容易接受彽工资的青少年,60年代婴儿潮减退效应,产生雇佣危机 文化考虑 -选择退休人士,有丰富的工作经验,待人处事十分圆熟,符合快餐业建立在人际关系上的运作所需 易于塑造的工读生 -以强势文化.舶来生活品味,呈现最时髦打工所在,吸引年青在学学生 都会区的妈妈族 -青少年逐渐减少,雇佣爱心妈妈减少主妇联盟抗议的不利形象
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台湾麦当劳迈向21世纪策略方向 多元化的产品 关怀儿童 对小区的承诺 微笑运动的推广 想象力及不断创新的精神
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What do they have to do?
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行动方案 经营的信念 加强购买动机 个人营销(personal selling) 顾客的直接经验(store experience)
价格(Cost) 顾客(Customer) 沟通(Communication) 和顾客建立亲密关系 加强购买动机 个人营销(personal selling) 顾客的直接经验(store experience) 有效的讯息传播
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行动方案 （续） 因应经营环境，以动制动 建构网际沟通 加入WTO后，麦当劳优势不减 小区文化的营造者 新世纪的麦当劳﹝2001～﹞
新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」 「微笑运动」的实行
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What do they have ?
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四个阶投的组织、人力、绩效、激励与训练 第一阶段：进入期 第二阶段：转型期 第三阶段：扩充期 第四阶段：新世纪
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进入期的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 1984-1993进入期 组织 家族/人治（中央集权） 人力 员工5000人 绩效
35亿营业额、73家店 激励 计时员工比照一般员工待遇、每周工作5 天、公正考核制度 训练 作计时人员及经理人员的训练
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转型期的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 1994-1996转型期 组织 个人价值/国际资源→地方分权（矩阵式组织） 人力
员工达10000人 绩效 163家店，75亿营业额 激励 打开国际化的视野 训练 有计划的落实本地人力资源发展策略
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扩充期的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 1997-2000扩充期 组织 地方平权（支持性组织）扁平多元化组织 人力 员工达15000人
163家店，75亿营业额 激励 走动式的沟通管理 训练 有计划的落实本地人力资源发展策略
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新世纪的组织、人力、绩效、激励与训练 时期 2001新世纪 组织 加盟/小区化第一资源整合/台湾经验 人力 2001年员工达19502人
2001年达到345家店，2010年前达到全世界50000家店 激励 全世界的每个小区里的最佳雇主。 训练 提供世界级的人员发展和训练
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What have they got ?
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麦当劳对本地经济的贡献 推广弹性工作时制 推动与革新饮食文化 累积创造184,000工作机会 引进美式餐饮管理与标准作业
带动餐饮上游产业发展 (食品城、低温生鲜加工、物流配销?…) 339家门市，140亿营业额
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麦当劳的杰出成就 90年度评鉴为服务业排行榜第一名 全世界麦当劳经营绩效第八名 89年获企业职业训练绩优金商奖
89年国际企业家杂志评比加盟系统第一 90年全球黄金品牌排名第九，价值253(30亿)美元 90年亚洲最佳企业雇主台湾区第二名
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四个发展阶段的成果 ? 1~73 74~163 163~338 35亿 75亿 140亿 >5,000 >10,000
1984~1993进入期 1994~1996转型期 1997~2000扩充期 2001~新世纪 总店数 1~73 74~163 163~338 营业额 35亿 75亿 140亿 员工数 >5,000 >10,000 >15,000
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获利能力与股利政策 1976~1980 1981~1985 1986~1990 1991~1995 1996~2000 1 0.025 0.25 0.2 0.085 0.0675 2 0.05 0.22 0.125 0.0925 0.0825 3 0.09 0.14 0.1075 4 0.29 0.0775 0.12 0.0485 5 0.225 0.215 subaverage 0.101 0.247 0.1255 0.0945 0.1007 average par value 29 eps 0.46%
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What image do they want to have ?
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麦当劳之品牌策略 创造物超所值的品牌价值 麦当劳欢愉的品牌个性 「欢乐」作为品牌金字塔的顶峰
「欢乐、美味在麦当劳」 、「麦当劳都是为你」到「麦当劳欢聚欢笑每一刻」 提升的是品牌的现代感与和新世代的沟通态式
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麦当劳的广告表现 多文化的产品讯息 -新产品 -用餐时段区隔消费者 善尽企业公民的责任-- 关怀儿童公益活动 100%的顾客满意度
微笑欢笑的气氛 麦当劳欢聚欢笑每一刻
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How's their future ?
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现阶段面临问题 「本土化」vs.「非本土化」 「米食文化」vs.「快餐文化」 「得来速」成「速不得」 惹民怨 组织僵化、官僚
-- 失去原动力与创意 -- 失去对顾客服务的承诺 过度标准化，可能导致衰退 景气不佳，裁员关店风声不断
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现阶段面临问题(续) McChina 仿冒案 爆炸案频传 -- 911事件后全球性恐怖主义笼罩 --美国跨国企业成为泄愤对象
校园推行优质餐饮理念 --重视低热量、营养之健康食品 McChina 仿冒案 --法院宣判麦当劳败诉 --品牌备受挑战
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未来冲击与挑战 － “e” 化 －entertainment －entrepreneurship 3i － information
－imagination －innovation Loss Focus Execution Gap
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未来冲击与挑战(续) 全球饮食文化的多元化 产品线之广度 -- 产品组合过于简单 新产品研发之速度 加盟店过多 美国国内市场之竞争
美国快餐成长趋迟缓 可口可乐危害人体健康 -- 未来可能转型经营其它产品
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2000年美国快餐店营运状况 产品 销售额 成长率 炸鸡 114 亿美元 5﹪ 汉堡 460 4.7﹪ 披萨 245 4.4﹪
资料来源 : 美国食品顾问机构 Technomic 公司
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全球黄金品牌百大排行榜 排名 企业 价值 1 可口可乐 689亿美元 2 微软 651亿美元 3 IBM 528亿美元 4 奇异
424亿美元 5 诺基亚 350亿美元 6 英特尔 347亿美元 ? … 9 麦当劳 253亿美元 资料来源 : 最新一期美国商业周刊
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建 议 居安思危 -- 建立危机处理机制 -- 加强风险管理机制 导入平衡计分卡管理系统 及早研发或另觅替代性饮料产品线 产品组合多元化
建 议 居安思危 -- 建立危机处理机制 -- 加强风险管理机制 导入平衡计分卡管理系统 及早研发或另觅替代性饮料产品线 产品组合多元化 -- 增加米食类产品供应 -- 跨足轻食市场 -- 加速拓展McSnack（咖哩饭等） -- 推出健康美食
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建 议 (续) 网络科技之运用 --网络营销：一对一客制化服务 --电子化市集：集中采购 --兼营健康网咖 : 无线上网 用创意打败不景气
建 议 (续) 网络科技之运用 --网络营销：一对一客制化服务 --电子化市集：集中采购 --兼营健康网咖 : 无线上网 用创意打败不景气 重视工读生劳动权益 加强品牌保卫 强化顾客关系管理 分众满足?多元价值包容
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建 议 (续) 加速拓展大陆市场 实施TQM—持续改善质量 标竿学习:7-ELEVEn 、便利超商 -代办水电费?电话费?停车费等
建 议 (续) 加速拓展大陆市场 实施TQM—持续改善质量 标竿学习:7-ELEVEn 、便利超商 -代办水电费?电话费?停车费等 --增加来客率 --增加手续费收入 --增加现金周转 改善得来速之速度 --内部作业流程改善 --增添人力
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McDonald's 為孩童開啟一扇窗 彩繪心靈世界
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