平衡計分卡之現在及未來發展方向 吳安妮 國立政治大學會計系 民國94年10月05日.

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1 平衡計分卡之現在及未來發展方向 吳安妮 國立政治大學會計系 民國94年10月05日

2 報告大綱 一、整合性策略成本管理制度 二、平衡計分卡之目的：解決策略執行 之障礙 三、平衡計分卡之具體內容 四、平衡計分卡之未來發展重點
五、結論 六、Q ＆ A

3 一、整合性策略成本管理制度

4 圖1：整合性策略成本管理系統整合圖 公司目標及願景 產業結構分析：五力分析 1. 策略形成系統 競爭 SWOT分析 5. 價值創造系統 策略
智慧資本： 顧客資本 流程創新資本 人力資本 平衡計分卡： 財務面 學習及成長面 2.策略具體行動化系統 顧客面 內部程序面 公司價值鏈 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 3. 基礎工程系統 作業管理及分析 作業流程合理化分析 成本管理資訊構面 4. 成本管理系統 成本管理各項技術 圖1：整合性策略成本管理系統整合圖 (出處：本研究)

5 圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統
公司價值鏈 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 基礎工程系統：以作業為導向 作業管理及分析 作業流程合理化分析 成本管理資訊構面 成本管理系統 成本管理各項技術 圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統 (出處：本研究)

6 圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統
公司目標及願景 產業結構分析：五力分析 策略形成系統 競爭 SWOT分析 策略 作業管理及分析 作業流程合理化分析 成本管理資訊構面 成本管理系統 成本管理各項技術 圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統 (出處：本研究)

7 圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略
公司目標及願景 產業結構分析：五力分析 策略形成系統 競爭 SWOT分析 策略 平衡計分卡： 財務面 學習及成長面 策略具體行動化系統 顧客面 內部程序面 圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略 (出處：本研究)

8 圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本
智慧資本： 平衡計分卡： 顧客資本 財務面 學習及成長面 流程創新資本 顧客面 內部程序面 人力資本 圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本 (出處：本研究)

9 圖6:第五步：整合性策略成本管理架構圖 智慧資本： 顧客資本 流程創新資本 人力資本 (出處：本研究) 1.公司目標及願景
2.產業結構分析：五力分析 競爭 3.SWOT 分析 4.策略 (9)經濟附加價值 (Economic Valued-Added) 5.平衡計分卡： (1)財務面：　股東觀點 (4)學習及成長面: 員工觀點 人力資源功能 會計及財管功能 智慧資本： 顧客資本 流程創新資本 人力資本 (2)顧客面：　顧客觀點 (3)內部程序面: 內部營運觀點 6.價值鏈: 公司全部功能 行銷功能 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 7.作業管理及分析： (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理 8.作業流程合 理化分析 9.整合性策略成本管理資訊構面 成本 品質 時間 彈性 價值 (1)作業制成本及管理制度 (2)產能成本及管理 (3)生命週期成本 (4)目標成本 (5)品質成本 良好率等 其他 循環 時間 產品多樣化及組合分析 (6)價值鏈分析 設備及人員之產能成本及績效管理 產品及顧客生命週期成本管理 產品收入、成本及獲利分析 顧客收入、成本及獲利分析 產品目標成本管理 產品成本降低管理 (出處：本研究) (8)獎酬制度 (7)績效評估制度

10 二、平衡計分卡之目的：解決策略執行之障礙

11 85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時
只有10%的組織 確實執行其策略 策略執行之障礙 願景障礙 人力障礙 管理障礙 資源障礙 只有5%的員工了解策略之意涵 只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略 85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時 60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略 圖7：策略執行之障礙 (出處：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)

12 圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖 甲公司 價值鏈 產品或服務 $(股東) (財務構面) (內部程序構面) 組織資本 資訊系統(IT)
人力資本 顧客 (顧客構面) (學習與成長構面) 圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖 （出處：本研究）

13 公 司 之 策 略 ˇ 表1：平衡計分卡之具體內容表 財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習與成長構面 平衡計分卡 6.策略性預算
4.策略性衡量指標之目標值 7.策略性獎酬 5.策略性行動方案 3.策略性衡量指標 學習與成長構面 內部流程構面 顧客構面 財務構面 2.策略性目標 1.策略性議題 公 司 之 策 略 平衡計分卡 （出處：本研究）

14 4.溝通系統 目的 有無達到目的？ 手段 1.策略系統 2.衡量系統 3.執行系統 圖9：平衡計分卡之要素及系統圖 （出處：本研究） 使命
（解決願景及管理障礙） 使命 願景 1. 策略性議題 2. 策略性目標 3. 策略性衡量指標 4. 策略性衡量指標之目標值 5. 策略性行動方案 6. 策略性 預算 7. 策略性 獎酬 策略 (strategy) 目的 有無達到目的？ 手段 策略形成系統 1.策略系統 2.衡量系統 3.執行系統 （解決人力及資源障礙） 圖9：平衡計分卡之要素及系統圖 （出處：本研究）

15 圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變 策略 20％ 財務戰術 80％ 實行平衡計分卡之前 實行平衡計分卡之後
（出處： Kaplan R. and D. Norton,” Celebrating best practices in Strategy-Focused Management”,Harvard Business School Publishing, Special hall of fame, 2000, pp.12.）

16 企業卓越 策略核心管理 BSC主軸 做事有效率 做對的事 時間（TBM）  品質（TQM） 成本（ABM）
     -1000 -200  -100 做事有效率 做對的事 時間（TBM）  品質（TQM） 成本（ABM） 圖11：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理─讓組織做對的事 (出處:Kaplan, R., & D. Norton Strategy Maps, p.96. )

17 三、平衡計分卡之具體內容 (一)策略形成系統：SWOT SCORECARD (二)策略性議題之形成 (三)策略性目標之形成 (四)策略圖之形成 (五)策略性診斷--水平與垂直缺口分析 (六)策略性衡量指標及目標值之形成 (七)策略性行動方案 (八)策略性預算 (九)策略性獎酬

18 (一)策略形成系統：SWOT SCORECARD

19 表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表
F 財務表現 財務資源 財務表現與競爭者比較？(ex.毛利?營收規模？成本控管？)是否符合出資者或上級機關的期待？ 我們在財務資源的實力與籌措能力如何？ 環境中取得財務資源的機會/威脅為何？(利率、匯率、資金成本？) 財務表現在大環境中有何機會或潛在威脅？如民營化上市、募集資金 C:顧客/市場區隔 價值主張(服務特色＋品牌＋關係) 從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭對手比較﹐優/劣勢如何？我們的特色何在？ 在顧客關係的建立上我們有何優劣勢? 我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？ 哪些服務或潛在需求對顧客的價值性、重要性最大?卻仍未被滿足 ? 有哪些競爭者亦可提供類似服務?或這些服務被替代的可能性? 整體社會與顧客對本公司與服務的期待為何? 我們有哪些潛在顧客未開發? IP 價值鏈 核心作業流程 就服務價值鏈上的核心作業來看，我們的特色在哪？優劣勢何在？ 價值鏈中/作業流程上的優勢容不容易被複製？優勢可以持續多久？ 我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？有哪些資源不足﹐以至於無法滿足顧客的重要需求？ 產業價值鏈(供應商+顧客)與大環境的趨勢為何？有何機會與威脅？ 產業中最佳指標(含國外)為何？有哪些流程值得我們學習以滿足顧客的價值主張？ 我們既有的資源、品牌、形象、關係是否可用來開創或轉至新的服務領域﹐帶給顧客更多的價值？ L&G 核心能力/技術/人員素質 資訊科技 組織文化 員工的素質和能力是否足以支持卓越的營運與滿足顧客的期待？ 我們資訊化的程度對營運卓越的目標是優勢或劣勢？ 組織文化對營運是優勢還是劣勢？ 員工是否有得到足夠的授權與激勵？ 組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？ 產業中有何技術或管理趨勢可能影響我們的營運？ 環境是否有助我們取得核心技術﹐提升員工知識能力？ 人力市場中的機會/威脅點何在？(ex.高素質策略人力資源的取得) 資訊科技變化的趨勢為何？哪些資訊科技發展對我們具有正面/ 負面影響力？

20 (二)策略性議題之形成

21 3.以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務， 追求顧客佔有率。 4.企業概念為從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。
使命 策略性議題之形成： 願景 主要策略內容 1. 產業價值網的經營者，產品為流程和價值。 2.採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。 3.以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務， 追求顧客佔有率。 4.企業概念為從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。 5.專注於經營利基市場及利基產品。 6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。 7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。 顧客面之策略性議題 全面性的技術及解決方案之服務領導 通路領導 供應鏈領導 產品組合 領導 營運卓越 內部流程面之策略性議題 風險管理 圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案 （出處：本研究）

22 策略性議題之形成：國內個案 以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。 圖13：策略性議題之導出 顧客構面
全面性的技術及解決方案之服務領導 顧客構面 全面性解決方案服務管理 內部流程構面 全面性解決方案服務之能力 學習與成長構面 圖13：策略性議題之導出 （出處：本研究）

23 (三)策略性目標之形成

24 策略性目標的形成：以「全面性的技術及解決方案服務領導」之策略性議題為例
財務構面 顧客構面 內部流程 學習成長 全面性的技術及解決方案服務領導 全面性解決方案服務管理 全面性解決方案服務能力 策略性議題 營收成長 提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收 客戶特定需求管理 培養產品研發人才 滿足客戶一次購足之需求 策略性目標 產品組合管理 與外部技術顧問及團隊合作 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 舊產品在新市場或新客戶擴張 DATABANK (產品的基本面與應用面) 全面性之客戶問題解決及關係維繫 外部技術合作之管理 新產品出口(歐美日) 產品應用研發組合能力 顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 圖14：策略性目標的形成圖 （出處：本研究）

25 (四) 策略圖之形成

26 圖15：策略圖之形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例之個案
營收成長 策略性議題 財 務 提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收 舊產品在新市場或新客戶擴張 新產品出口(歐美日) 策略性目標 全面性的技術及解決方案服務領導 策略性議題 顧 客 滿足客戶一次購足之需求 全面性之客戶問題解決及關係維繫 策略性目標 全面性解決方案服務管理 策略性議題 內部流程 客戶特定需求管理 外部技術合作之管理 顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 產品組合管理 策略性目標 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 學習成長 全面性解決方案服務能力 策略性議題 培養產品研發人才 與外部技術顧問及團隊合作 策略性目標 產品應用研發組合能力 DATABANK (產品的基本面與應用面) 圖15：策略圖之形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例之個案 （出處：本研究）

27 (五)策略性診斷—水平與垂直缺口分析

28 理想性平衡計分卡 vs. 現階段策略執行狀況 (水平缺口分析)
表3：策略性現況診斷—水平缺口分析表 理想性平衡計分卡 vs. 現階段策略執行狀況 (水平缺口分析) 策略性議題 策略性目標 理想 現況 財務 FA 營收成長 FA1 提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收 缺口 FA2 舊產品在新市場或新客戶擴張 FA3 新產品出口(歐美日) 顧客 CA 全面性的技術及解決方案之服務領導 CA1 滿足客戶一次購足之需求 CA2 全面性之客戶問題解決及關係維繫 全面性的客戶問題解決及關係維繫 內部程序 IA 全面性的解決方案服務管理 IA11 產品組合管理 IA12 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) IA21 外部技術合作之管理 IA22 顧客關係維繫管理 學習成長 LA 全面性的解決方案服務能力 LAP11 培養產品研發人才 LAP12 產品應用研發組合能力 LAP21 與外部技術顧問及團隊合作 LAP22 DATABANK(產品的基本面與應用面) （出處：本研究）

29 策略性現況診斷—垂直缺口分析 財務 顧客 內部流程 學習與長 全面性的解決方案服務管理 營收成長 議題缺口 （全面性的技術及
解決方案之服務領導） 顧客 內部流程 全面性的解決方案服務管理 1.Pathway 並不容易切割，這意味著策略複雜度很高，或者是有可能策略性議題的歸類不當，其可能會影響到組織對策略因果關係的溝通 2.若區分長短其策略性目標，可能可簡化因果關係 學習與長 議題缺口 （全面性的解決方案服務能力） 圖16：策略性議題垂直缺口分析圖 （出處：本研究）

30 策略性現況診斷—垂直缺口分析 目標缺口 目標缺口 目標缺口 全面性之客戶問題解決及關係維繫 營收成長 策略性議題 策略性目標 策略性議題
財 務 目標缺口 目標缺口 目標缺口 策略性目標 全面性的技術及解決方案服務領導 策略性議題 顧 客 目標缺口 全面性之客戶問題解決及關係維繫 策略性目標 全面性解決方案服務管理 策略性議題 內部流程 客戶特定需求管理 目標缺口 目標缺口 產品組合管理 策略性目標 目標缺口 學習成長 全面性解決方案服務能力 策略性議題 培養產品研發人才 目標缺口 策略性目標 目標缺口 目標缺口 圖17：策略性目標垂直缺口分析圖 （出處：本研究）

31 (六)策略性衡量指標及目標值之形成

32 1.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量 2.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入
營收成長 財 務 策略性議題 提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收 1.代理進口之產品組合的銷售量 2.代理進口新產品營收成長率 舊產品在新市場或新客戶擴張 1.既有產品在新產業之銷貨收入成長率 2.既有產品在新客戶之佔有率 新產品出口(歐美日) 1.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量 2.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入 策略性目標 策略性衡量指標 全面性的技術及解決方案服務領導 策略性議題 顧 客 滿足客戶一次購足之需求 1.目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 2.目標顧客之成交率 全面性之客戶問題解決及關係維繫 1.客戶全面性問題解決之滿意度 2.主動解決客戶問題的頻率次數 策略性目標 策略性衡量指標 全面性解決方案服務管理 策略性議題 內部流程 客戶特定需求管理 外部技術合作管理 外部顧問解決問題的比例 顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 1.顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度 2.產品資料更新之筆數 策略性目標 產品組合管理 引進新產品的件數 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 配方及技術結合 之結案率 策略性衡量指標 學習與成長 全面性解決方案服務能力 策略性議題 產品應用研發組合能力 建置實驗室的進度 培養產品研發人才 產品教育訓練時數 與外部技術顧問及團隊合作 外部顧問合作之滿意度 DATABANK(產品基本面與應用面) Databank建置完成率 策略性目標 策略性衡量指標 圖18：策略性衡量指標形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例 （出處：本研究）

33 表4：策略性衡量指標之目標值表 （出處：本研究）

34 （七）策略性行動方案

35 圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例
策略圖：策略性議題--全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明） 策略性衡量指標 短期策略性衡量指標之目標值 策略性行動方案 新產品營收成 長率 舊產品在新客 戶之佔有率 成長30% 成長25% 財務面 策略性目標 提昇新產品 之營收 舊產品在新市場 或新客戶擴張 顧客面 70% 10家 引進化學錫新產品 目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 目標顧客之成交率 策略性目標 滿足客戶一次購足之需求 內部程序面 引進新產品件數 目標案例的結案率 3至4個 90% 引進PCB和LCD產業產品 策略性目標 產品組合管理 應用配方及技術之 整合服務管理 (諮詢，研發) 學習成長面 建置實驗室的進度 產品教育訓練時數 50% 100小時 設立應用實驗室 策略性目標 產品應用研發 組合能力 培養產品 研發人才 圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例 (出處: 本研究 )

36 （八）策略性預算

37 策略性行動方案名稱：引進PCB和LCD產業產品
策略圖：策略性議題--全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明） 策略性衡量指標 第一年策略性衡量指標之目標值 策略性行動方案 財 務 面 新產品營收成長率 舊產品在新客戶之佔有率 成長30% 成長25% 顧 客 目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 目標顧客之成交率 70% 10家 引進化學錫新產品 內 部 程 序 引進新產品件數 目標案例的結案率 3至4個 90% 引進PCB和LCD產業產品 學 習 成 長 建置實驗室的進度 產品教育訓練時數 50% 100小時 設立應用實驗室 提昇新產品 之營收 舊產品在新市場 或新客戶擴張 策略性行動方案名稱：引進PCB和LCD產業產品 計劃負責人: 專案期間: 策略性預算:xxxxxx 預期利益 合計 2002 2003 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 收入 對於策略性議題的影響: 滿足客戶一次購足之需求 產品組合 管理 應用配方及 技術之 整合服務管理 (諮詢，研發) 產品應用研發 組合能力 培養產品 研發人才 圖20：策略性預算之形成圖 (出處: 本研究 )

38 將營業預算與策略預算分別編列 圖21:營運預算與策略預算 日常營運活動之相關預算 提昇 25% 維護 營運預算 日常營運 65% 基礎建設
策略性行動方案 10% 依策略決定的行動方案 圖21:營運預算與策略預算 (修改自: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.289. )

39 （九）策略性獎酬

40 表5：策略性獎酬系統表 策略性獎酬 一、90分以上：股票6張 三、70~79分：股票2張 二、80~89分：股票4張
構面 策略性目標 權重 策略性衡量指標及目標值 評分 財務性 目標值 非財務性 財務面 提昇新產品之營收 20% 新產品營收成長率 30% 舊產品在新市場或新客戶擴張 10% 舊產品在新客戶之佔有率 25% 顧客面 滿足客戶一次購足之需求 15% 目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 70% 目標顧客之成交率 10家 內部程序面 產品組合管理 引進新產品件數 3~4個 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 目標案例的結案率 90% 學習成長面 產品應用研發 組合能力 5% 建置實驗室的進度 50% 培養產品研發人才 產品教育訓練時數 100小時 　　 總 計 100% 一、90分以上：股票6張 三、70~79分：股票2張 二、80~89分：股票4張 四、60~69分：股票0張 策略性獎酬 (修改自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.260.)

41 四、平衡計分卡之未來發展重點 （一）策略核心組織五大原則細部內容之強化 （2）平衡計分卡與公司治理之結合 （3）平衡計分卡在組織綜效面之強化
（1）平衡計分卡與智慧資本之結合 （2）平衡計分卡與公司治理之結合 （3）平衡計分卡在組織綜效面之強化 （4）策略管理單位之成立及任務 （5）強化策略、策略議題、四大構面之因果關 係、及預測能力 （6）平衡計分卡與獎酬制度之結合 （7）平衡計分卡與其他管理制度之結合

42 策略核 心組織 圖22：策略核心組織之最佳實務圖 2.將策略轉化為營運面的用語 1.由高階領導帶動變革 5.使策略成為持續性的循環流程
2.1發展策略地圖 2.2設計平衡計分卡 2.3建立目標 2.4行動合理化 2.5計算明確化 1.由高階領導帶動變革 1.1高階領導者之支持 1.2建立改變之明確化 1.3領導團隊之加入 1.4願景與策略之明確化 1.5新思維之管理 1.6確認改變劑 策略核 心組織 5.使策略成為持續性的循環流程 5.1ＢＳＣ報導系統 5.2策略重新檢討會議 5.3預算與策略的連結 5.4ＨＲ與ＩＴ計畫連結至策略 5.5策略連結至流程管理 5.6最佳經驗分享 5.7建立策略管理部門 5.8與智慧資本結合 5.9與其他管理制度之結合 3.以策略為核心之組織 3.1清晰的公司角色 3.2整合公司與策略事業單位（SBUs） 3.3整合SBU與支授性單位 3.4整合SBU與外部夥伴 3.5整合董事會 4.將策略落實到每個人的日常工作 4.1策略之認知 4.2整合至個人目標 4.3整合至個人獎酬 4.4整合至能力發展 (出處：修改自Kaplan & Norton, 2005, 2005 Asia Pacific Balanced Scorecard Summit & Hall of Fame Awards.) 圖22：策略核心組織之最佳實務圖

43 （1）平衡計分卡與智慧資本之結合

44 1.策略性議題 2.策略性目標 3.策略性 衡量指標 4.策略性 行動方案 智慧資本
引 導 1.策略性議題 2.策略性目標 3.策略性 衡量指標 4.策略性 行動方案 智慧資本 圖23：平衡計分卡引導智慧資本之形成圖 (出處：本研究)

45 圖24：策略性目標影響策略性智慧資本形成圖 （出處 ：本研究） 生存 策略 創造公司之價值 平衡計分卡 (BSC) 學習與成 長 (I&G)
內部程序 (IP) 顧客 (C) 財務 (F) 策略性 目標 (SG) 議題 (ST) 策略性 核 科 環 技 心 境 智慧資本 1. 定義 & 內容 (what) 創造公司之價值 發 能 情 力 展 況 策略性 2. 創造 & 發展 (how) 顧客資本 策略理 論觀點 策略性 3. 衡量 & 評價 (what & 流程資本及創新資本 how) 4. 管理 (what & how) 策略性 人力資本、 IT資本、及組織資本 5. 報導 (what & how) 6. 其他 (what & how) 圖24：策略性目標影響策略性智慧資本形成圖 （出處 ：本研究）

46 一般性智慧資本之衡量、評價、管理、及報導
願景/目標 2.策略管理系統 策略性議題 策略性目標 一般性智慧資本 策略性智慧資本 基本性管理 1.基本管理系統 策略 人力資本 IT資本 組織資本 流程資本 創新資本 顧客資本 策略性智慧資本之衡量、評價 、管理、及報導等 一般性智慧資本之衡量、評價、管理、及報導 圖25：基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖 (出處：本研究)

47 表6：運用平衡計分卡架構，強化智慧資本之管理表
1.人力資本管理 2.IT資本管理 3.組織資本管理 4.流程資本管理 5.創新資本管理 6.顧客資本管理 財 財 務: 務 面 利 益 人力資本對公司財務之利益為何？ IT資本對公司財務之利益為何？ 組織資本對公司財務之利益為何？ 流程資本對公司財務之利益為何？ 創新資本對公司財務之利益為何？ 顧客資本對公司財務之利益為何？ 顧 顧 客: 客 人力資本對內部及外部顧客之利益為何？ IT資本對內部及外部顧客之利益為何？ 組織資本對內部及外部顧客之利益為何？ 流程資本對內部及外部顧客之利益為何？ 創新資本對內部及外部顧客之利益為何？ 顧客資本對內部及外部顧客之利益為何？ 內 價 部: 值 程 鍊 序 管 理 人力資本之價值鏈管理為何？ IT資本之價值鏈管理為何？ 組織資本之價值鏈管理為何？ 流程資本之價值鏈管理為何？ 創新資本之價值鏈管理為何？ 顧客資本之價值鏈管理為何？ 未 學 來 習: 之 成 發 長 展 方 向 人力資本之強化及未來發展方向為何？ IT資本之強化及未來發展方向為何？ 組織資本之強化及未來發展方向為何？ 流程資本之強化及未來發展方向為何？ 創新資本之強化及未來發展方向為何？ 顧客資本之強化及未來發展方向為何？ (出處：本研究)

48 財務構面 顧客構面 內部程序構面 學習與成長構面 圖26：策略圖：甲個案公司 營收成長 生產力提昇 降低風險成本 新產品出口
(歐美及東南北亞) 目標銷售 量達成 提昇新產品之營收 (產品組合及產品價位) 降低採 購成本 最佳經 濟規模 降低顧客 信用風險成本 財務構面 全方位服務領導 通路領導 產品領導 風險控管 顧客構面 在大陸地區 生產、行銷 本土化 在大中華推 出符合本土 化效益之產品 物統作業之 效率及品質 客戶問題解決及 關係的維繫 目標顧客之 深耕與開發 產業別行銷 網路擴張 優勢的品 牌形象 全方位服務解決管理 通路與顧客管理 產品管理 營運卓越 風險控管 內部程序構面 產品應 用銷售 完整產品資 料庫管理 建立REP network 經銷商 管理 公司品 牌管理 產品組 合管理 採購成 本管理 庫存管理 顧客信用及 風險管理(信 用額度/應收 帳款) 應用配方及技術 之整合服務管理 建立Principal穩固 雙向關係(特殊原料供應) 與國外專業廠商合資或 技術合作以引進生產技術 進出口流程 效益極大化 學習與成長構面 全方位服務解決之能力 通路管理能力 國際合作能力 供應商管理能力 銷售工程 師培訓 策略夥伴技術知 識之整合與運用 通路管理 能力培育 市場資訊 蒐集機制 引進國外 專業人才 新產品引進 能力 供應商開發選 擇及管理能力 產品應用 組合能力 與外部技術顧 問及團隊合作 國際化(中英)專業行銷 網站之建置與維護 國際合作專才 培育(OEM) 代理權及合 作談判能力 IT ERP、E-service、KM、warning system 組織文化 誠信、創新、速度 For the customers/Win Win/Team Work/Self-Advance/Just dot it 圖26：策略圖：甲個案公司 (資料來源：本研究)

49 圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合—甲個案公司
全方位服務解決之能力 通路管理能力 國際合作能力 供應商管理能力 策略性議題 學習與成長構面 銷售工程 師培訓 策略夥伴技術知 識之整合與運用 通路管理 能力培育 市場資訊 蒐集機制 引進國外 專業人才 新產品引進 能力 供應商開發選 擇及管理能力 策略性目標 產品應用 組合能力 與外部技術顧 問及團隊合作 國際化(中英)專業行 銷網站之建置與維護 國際合作專才 培育(OEM) 代理權及合 作談判能力 策略職位 策略性IT組合 組織文化 人力資本 1．銷售工程師人才 2．通路管理人才 3．國際合作專才 (OEM) 4．供應商開發管理 專才 IT資本 1．IT基礎建設 n ERP n E-service n KM n Warning system 2．策略性建設 n 市場資訊蒐集系統 n 國際化(中英)專業 行銷網站 組織資本 1．文化 n創立誠信、創新、速度的企業文化 n Team work 智慧資本 圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合—甲個案公司 (資料來源：本研究)

50 策略性議題 1. 全方位服務解決能力 2. 通路管理能力 策略性人力資本 就緒度 3. 國際合作能力 4. 供應商管理能力 策略性人力 資本
1．25% 2．50% 3．50% 4．50% 策略性人力 資本 之衡量 策略就緒性 BSC策略性目標 BSC策略性衡量指標 IC策略性人力資本：創造與形成 (存量之觀念) 策略性人力資本：衡量 實際值 目標值 1. 銷售工程師培訓 培育時數 銷售工程師人才 銷售工程師人數 5 20 2. 通路管理能力培育 通路管理人才 通路管理人數 10 3. 國際合作專才培育 (OEM) 國際合作專才國際合作專才 國際合作專才人數 4. 供應商開發管理能 力 供應商開發管理專才 供應商開發管理人數 (不同) 圖28：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司 (資料來源：本研究)

51 圖29：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司
顧客構面 顧客資本 內部程序構面 流程資本 創新資本 學習與成長構面 人力資本 IT資本 組織資本 策略性目標 策略性智慧資本 策略性智慧資本：衡量 衡量指標之目標值 衡量指標之實際值 銷售工程師培訓 4.人力資本 銷售工程師人數 20 5 通路管理能力培育 通路管理人數 10 國際合作專才培育 (OEM) 國際合作專才人數 供應商開發管理能力 供應商開發管理人數 智慧資本之就緒度 25％ 50％ 圖29：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司 (資料來源：本研究)

52 策略性行動方案名稱：目標區域REP建立之專案 圖30：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖
策略圖：策略性議題、策略性目標 策略性智慧資本：創造與形成 (存量之觀念) 策略性智慧資本：衡量 策略性智慧資本：行動方案 深耕之目標顧客數 主力顧客之採購金額成長率 提升顧客忠誠度之計劃 品牌形象(公司/產品) 品牌知品度 提升品牌知品度之專案 REP network流程 目標區域REP建立達成率 目標區域REP建立之專案 公司品牌管理流程 顧客對品牌之辨識程度 提升顧客對品牌辨識程度之計劃 市場資訊蒐集系統 建置進度達成率 市場資訊蒐集系統之專案 國際化專業行銷網站 國際化專業行銷網站之專案 建立REP network 公司品牌 管理 目標顧客 之深耕與 開發 目標銷售量達成 國際化專 業行銷網 站之建置 與維護 市場資訊 蒐集機制 優勢的品 牌形象 (公司/產品) 營收成長 通路領導 通路與顧客管理 策略性IT建設 財 務 面 顧 客 內 部 程 序 學 習 成 長 策略性行動方案名稱：目標區域REP建立之專案 計劃負責人: 專案期間: 預算:xxxxxx 預期利益 合計 2003 2004 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 收入 對於策略性智慧資本形成之影響： 圖30：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖 (出處: 本研究 )

53 （2）平衡計分卡與公司治理之結合

54 Financial Performance Customer Value Proposition
股東會平衡計分卡 定義董事會的策略性貢獻 一項管理股東會及各委員會績效的工具 釐清董事會要求的策略性資訊 People Financial Performance Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations 董事會計分卡 管理階層計分卡 企業計分卡 管理階層平衡計分卡 定義每個管理階層的策略性貢獻 一項評估及獎酬管理階層績效的工具 一個提供給董事會的關鍵資訊 企業平衡計分卡 描述企業策略、衡量指標與目標值 一個企業績效管裡的工具 一項提供董事會的關鍵性資訊 圖31：公司治理系統之基石---三部分的平衡計分卡計畫 (出處：Kaplan, R Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 76.)

55 圖32：董事會策略圖---釐清董事會應該如何對組織產生貢獻
學習與成長構面 利害關係人構面 財務構面 內部流程構面 S1- 審核計劃並監督公司績效 S2- 強化並激勵管理階層績效 S3- 確認公司的協調一致 承諾與溝通 I1- 審核策略並監督策略執行 I2- 審核並監督策略性行動方案的資金需求 I4- 監督關鍵職位接班計劃 L1- 確保董事會技術及知識與策略方向吻合 L3- 確保策略性資訊的取得管道 L2- 培養董事會成員聘任審核機制 I5- 評估並獎勵管理階層績效 I6- 積極監督風險控制與法規遵循 I7- 確保揭露事項清楚且可靠 強化管理階層 績效監督 I3- 公司的辯護者 F1- 長期股東報酬最大化 F2- 營收成長 F5- 有策略地投資與選擇 F3- 維持高水準的風險管理 F4- 成本管理 圖32：董事會策略圖---釐清董事會應該如何對組織產生貢獻 (出處：Kaplan, R Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 75.)

56 （3）平衡計分卡在組織綜效面之強化

57 各事業單位發展能對總公司BSC有所貢獻的目標。
當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法：例如有些事業單位發展相同的策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。 圖33：平衡計分卡之展開:貢獻法 (出處：Kaplan, R Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 43.)

58 策略是由各事業單位實際執行， 因此若組織想創造綜效並達成目標,就必須整合各事業單位的策略。
使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合 事業線 支援性單位 總公司 SBU A B C D 總公司計分卡 (策略性規劃時程表) 議題 衡量指標 外部合作夥伴 顧客計分卡 配銷商計分卡 合資企業計分卡 供應商計分卡 新事業計分卡 外包商計分卡 #1. 總公司的計分卡定義了整個公司策略性的優先順序 #3. 發展出規劃及計分卡來促進「最佳實務」的分享以創造SBU間之綜效。 #2. 每個SBU發展長期規劃與平衡計分卡,並確保其BSC與公司的策略性規劃時程表互相連結 #4. 透過BSC定義與外部夥伴的關係以確保其能配合SBU策略 1. 財務成長 2. 取悅顧客 3. 雙贏關係 4. 安全與可靠 5. 有競爭力的供應商 6. 好鄰居 7. 激勵的且準備就緒的 8. 品質 xxx xx 財務 行銷 配銷 行政 採購 安全 人力資源 資訊科技 策略是由各事業單位實際執行， 因此若組織想創造綜效並達成目標,就必須整合各事業單位的策略。 圖34：組織綜效圖 (出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)

59 （4）策略管理單位之成立及任務

60 策略管理單位— 在您的組織中它看起來是什麼樣子?
角色 角色為何? 誰是可信賴的? 誰應負責任的? 何種類型的人? 多少人? 能力為何? 人 組織 須向何處報告? 如何與其他 功能連結? (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

61 策略管理單位的任務—角色與職責 1 2 3 4 5 6 7 8 9 核 心 角 色 理 想 角 色 整 合 性 角 色
策略管理流程 OSM角色 計分卡管理—設計及報導BSC衡量指標 組織整合—確認所有事業及支援單位與策略結合 策略檢討—設計策略評估與學習會議之管理議程 核 心 角 色 1 2 3 策略發展—協助CEO與經營團隊規劃及更新策略 策略溝通—對員工進行策略內涵的溝通及教育訓練 行動方案管理—定義並監督管理策略性行動方案之執行 理 想 角 色 4 5 關鍵 OSM必須執行的流程 OSM應執行的流程 OSM將策略連結至 其他人管理的流程(x) CFO: 財務長 HRO:人力資源長 CIO:資訊長 CMO:行銷長 CKO:知識長 X 6 規劃/預算—連結財務、人力資源、資訊科技、及 行銷至策略中 CFO,HRO, CIO, CMO 人力資本協調一致—確保所有員工目標、獎勵、及 發展計劃與策略連結 HRO 最佳實務分享—促進發掘並分享最佳實務的流程 CKO 整 合 性 角 色 7 8 9 圖35：策略管理單位的任務—角色與職責 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

62 （5）強化策略、策略議題、四大構 面之因果關係、及預測能力

63 提昇公司之競爭力 策略 財務面績效 顧客面績效 內部程序面績效 學習成長面績效 因果關係及 預測能力 （統計方法 之運用及 分析）
圖36：平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖 （出處：本研究）

64 （6）平衡計分卡與獎酬制度之結合

65 建立團隊及個人目標 公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標。 個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標。
典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。 以顧客構面為例 以財務構面為例 執行長 ˙營運利潤 事業部 ˙營運利潤 ˙變動成本 ˙固定支出 營運副總 ˙顧客滿意 ˙變動成本 ˙製造費用 廠長 ˙顧客維持率 ˙廢料比例 ˙單位人力 ˙及時送達 生產領班 ˙品質一次ok良率 ˙排程進度 ˙廢料比例 機器操作員 ˙排程進度 ˙出席率 ˙定期機器維護 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

66 BSC與獎酬連結個案1 --韓國電信KT

67 Regional Performance Unit (RPU)
為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。 獎勵 RPU績效 (30%) FPU績效 (30%) = + Functional Performance Unit (FPU) Regional Performance Unit (RPU) 銷售辦公室 ˙顧客回應滿意 的聲音 ˙非呆帳之帳單 ˙CRM主動的完成 程度 ˙PVA 顧客關懷辦公室 ˙顧客承諾的堅持 ˙非呆帳之帳單 ˙資料正確性 ˙PVA 網路工作運作 辦公室 ˙核心網路工作之品質(電話/資料/連線) ˙網路的穩定性 ˙故障報告比率 ˙PVA ˙銷售收入 ˙營運利潤 ˙顧客附加價值 ˙顧客維持比例 ˙策略性產品滲透率 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

68 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。 CEO 公司績效 100% 資深 經理人 公司績效 60% 團隊績效 30% 10% 個人績效 主管 公司績效 50% 團隊績效 10% 小組績效 30% 10% 個人績效 Field 團隊績效 30% 小組績效 10% 10% 個人績效 Staff 經理/員工 團隊績效 30% 小組績效 70% 小組績效 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

69 BSC與獎酬連結個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門
總股數 = 職級股數 + 績效股數 由平衡計分卡總分決定的每股價值 (面值=$10.00) 績效獎金會受部門績效、個人績效、及個人職級所影響。 策略性目標 權重 (%) 財務性指標 非財務性指標 (F1) 股東的期望 20 營業淨利 (F1) 營運績效 15 每年的事故總和 (F3) 成長 承保毛利 (E1) 與保險業務員的關係 10 保險業務員之回饋(諮詢 、 和調查等) (I2) 承保獲利力 承保案件復核 (L2) 資訊科技 5 電腦使用能力升級 其他 釋例一 ($ 5.00/每股)* 獎金 50 (職級股數) +100 (績效股數) =150 (股 ) =$750.00 釋例二 $( /每股)* 50(職級股數) +10(績效股數) = 60 (股) = $840.00 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

70 BSC結合獎酬個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門
) ( 職級 職級股數 個人績效 績效股數 部門績效 單位股價 個人實際 績效獎金 總股數(職績股數+績效股數) 單位股價 績效相同，不同職級的人員，總股數不同 125 25 C職級 100 20 B職級 15 75 職級股數差額 A職級 50 10 25 5 部門BSC績效分數 個人BSC績效分數 60 80 100 60 80 100 (出處：整理自2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

71 （7）平衡計分卡與其他管理制度之結合

72 圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖
A、BSC與ABC之結合 ABCM ABCM 顧客構面之策略性衡量指標 股東構面之策略性衡量指標 成本 成本 平衡計分卡 成本 內部程序構面之策略性衡量指標 學習與成長構面之策略性衡量指標 成本 ABCM ABCM 圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖 （出處：本研究)

73 ABC BSC 顧客構面 保留 不保留 監控 轉移 可獲利 無獲利 目標 非目標 圖38：BSC與ABC之整合圖
(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

74 B、BSC與品質管理之結合 平 衡 計 分 卡 品質評估模式 競爭優勢 策略 非策略 “保健” 弱勢 強勢 設定品質投資及計劃之優先順序
提昇至品質卓越水準 維持高品質水準 提昇至最低可接受品質水準 縮減目前之投資 競爭優勢 策略 非策略 “保健” 弱勢 強勢 品質評估模式 圖39：BSC與品質評估模式之整合圖 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

75 連結Siemens Mobile的平衡計分卡與6σ不合格品質成本(Costs of Non Conformance, NCC)
銷售額的百分比 從構思到市場 從提供到兌現 從問題到解決 4% 50% 46% 6個σ ? NCC對消費性行業而言是典型品質績效指標。 就事業單位層級而言，NCC的減少是平衡計分卡的一部分。 NCC 策略性目標值的設定：較低的NCC。 任務：NCC與(子)流程的相關性，包含正確關鍵績效指標。 從問題開始到解決(NCC容易顯現的)。 利用根本原因持續分析。 透過從構思到市場來推動(為6 σ而設計)。 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

76 圖40：平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
設定目標 計畫 行動 策略核心組織 發展策略 平衡計分卡 外部的智慧 企業計畫與預算 營運 EFQM and Baldrige 六標準差專案 企業自身優點評估 監控 圖40：平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖 (出處：BSC collaborative 網站,

77 一個由上而下/由下而上的流程… 圖41：BSC與6σ之差異圖 由上而下調度 平衡計分卡與策略, “ 市場的聲音” 由下而上檢視
六標準差（6σ）與EFQM , ” 流程的聲音” 一個由上而下/由下而上的流程… 由上而下調度 平衡計分卡與策略, “ 市場的聲音” X X 由下而上檢視 圖41：BSC與6σ之差異圖 (出處：BSC collaborative 網站,

78 3、BSC與風險管理之結合 圖42：東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖 財務面 顧客面 連結企業策略及風險(4)
II.風險管理 I.營收成長 衡量指標： 風險議題比率 (share of issues) 內部 程序面 策略性聚焦於亞洲的潛在企業, 特別是日本及中國 (1) 預防性的風險管理(5) 關係管理及產品部門 的緊密合作(2) 提高拉丁美洲 的風險管理(6) 顧客區隔化3) 以COSO為基礎 的內控自我評估 快速的災害復原及 營運持續計畫(7) 學習 成長面 全行共通之目標 法金單位獨有之目標 事先決定共同分擔之目標 圖42：東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖 (出處:Nagumo, T., and B. Donlon Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi. Balanced Scorecard Report Vol.4 [6]:10.)

79 圖43：BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖
Bank of Tokyo-Mitsubishi 東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。在這個策略性議題之下，全行有共通的目標—“預防性的風險管理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估，評估之結果則成為計分卡衡量指標的分數。 公司策略及 績效衡量 內控之自我評估 (COSO) 平衡計分卡 圖43：BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖 (出處:Nagumo, T., and B. Donlon, 2002, Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi, Balanced Scorecard Report, vol.4 [6]:p.12.)

80 BSC：釐清策略 BSC：執行策略 BSC：評估績效 BSC：整合與回饋 COSO：資訊與溝通 COSO：目標設定 COSO：風險管理
營運 報導 承諾 BSC：執行策略 COSO：風險管理 確認事件 風險評價 風險反應 控制行動 BSC：評估績效 COSO：檢查 由執行者評估績效 由審查人員獨立確認 BSC：整合與回饋 COSO：資訊與溝通 圖44：BSC－COSO結合圖－－Bank of Tokyo-Mitsubishi (出處：Balanced Scorecard Report, September-October, 2005.)

81 五、結論

82 BSC是一個變革程序 一個成功的平衡計分卡案例始於認知 到BSC並非制式的計劃…… 領導團隊的責任在於監 督策略之形成及執行
透過策略結合在 一起領導團隊 CEO CFO MKTG OPS SMO CIO HRO R＆D 策略規劃 及溝通 策略執行 之監督 一個成功的平衡計分卡案例始於認知 到BSC並非制式的計劃…… BSC是一個變革程序 由高階領導帶動變革 最佳實務 高階領導者之支持 建立改變之明確化 領導團隊之加入 願景與策略之明確化 新思維之管理 確認改變劑 圖45：策略核心組織之原則－由高階領導帶動變革 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

83 溝通，溝通，再溝通… 圖46：領導者利用多媒體傳達公司願景及策略
商業通訊 詢問董事長 每月管理會議 企業內部網路 教育訓練 每季大型講堂會議 公佈欄 每月刊物 宣導短片 圖46：領導者利用多媒體傳達公司願景及策略 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

84 策略地圖 良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益 執行之一致 性及可歸責性 創造結合 教育與溝通 提昇透明度
建構策略地圖消除模糊， 並使職責明確化 創造結合 連結組織及個人之目標 至策略地圖 教育與溝通 溝通及教育員工策略的內涵 提昇透明度 溝通及教育員工、委託人、 主管機關、及社會大眾 圖47：策略地圖所創造的價值 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

85 透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例
Wendy’s 作了些什麼 1999年末- 發展策略規劃及BSC，包含四個議題及其下的19個指標 營運卓越 顧客親近 產品創新 社會貢獻 導出並開始在整個企業落實BSC，例如：總公司，事業處，部門，個人 2001- 開始提供更完整的外部溝通，例如：策略規劃，財務及非財務指標 年報 股東與分析師會議 網站 結果 平衡計分卡的結果 最短的作業時間。Wendy’s領先同業第二名達24秒之多。 推出新的沙拉吸引新顧客取得34%的市佔率。 降低員工週轉率，從170%到 118%, 產業平均為250%。 市場面的結果 到 2002 系統 – 營收擴大 25.7% 盈餘上升 31% 盈餘倍數(Earnings multiple)成長高達 12.5% 市場上限(Market cap) 由 $250億 成長至 $340億 “自從開始導入平衡計分卡後，Wendy’s 股價上漲75%, 部份是因為揭露的增加。” – John D. Baker, 副總裁, 投資人關係與財務溝通, Wendy’s International, Inc。 圖48：透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例 (出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)

86 六、Q&A