第二章 职位分析和职位设计.

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1 第二章 职位分析和职位设计

2 一、职位（工作）分析 1、工作分析简史： 古代的工作分析思想： 苏格拉底、我国古代 近代的工作分析思想 泰罗的“动作与时间研究”

3 2、职位分析的相关概念 （1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 （2）任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 （3）职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。=工作岗位 （5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。例如：副市长——一个职务多个职位。 （6）职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。 （7）职级：同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 （8）职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

4 3、职位分析定义：又称工作分析，是对组织中某个特定职务的工作性质、任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、全面描述和研究的过程，也是运用科学的方法收集与工作有关的信息的过程。

5 4、职位分析的意义： (1)使整个企业有明确的职责和工作范围。 (2)设计、制定企业的组织结构。 (3)对人力资源管理的各项功能决策（招聘、培训、奖酬、福利、绩效评估）提供基础。 (4)通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。 (5)科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

6 5、职位分析的方法 观察法 访谈法 参与法 实验法 问卷法 工作日志法 关键事件技术法 功能性职务分析法

7 观察法——使用原则 ）被观察者的工作应相对稳定 2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作 3）要注意工作行为样本的代表性 4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意 5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准

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9 访谈法 1）访谈内容 工作目标； 工作内容； 工作的性质和范围； 所负责任所需知识与技能； 其他内容

10 2）访谈时应注意以下几点： （1）尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当； （2）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快； （3）应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法； （4）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。

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12 实验法 实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法
1）实验法的运用原则 （1）尽可能获得被试者的配合； （2）严格控制各种变量； （3）设计要严密； （4）变量变化要符合实际情况； （5）不能伤害被试者。

13 2）实验法的具体操作 例如，装卸工装卸车上的货物，一般是四个人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。

14 问卷调查法 适合于职务分析涉及到分布较广的大量员工时。 好的问卷应该既有结构化问题，又有非结构化问题。 优点：可进行数量化分析
缺点：花费大量时间、人力、物力，会有信息误差。

15 1）职位分析问卷（PAQ）:是目前西方国家最常用的人员导向职务分析系统。于1972年由美国普渡大学的麦考密克提出。
（1）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）； （2）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）； （3）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）； （4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）； （5）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）； （6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。

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17 2）管理职位描述问卷（MPDQ）：是以工作为中心的职务分析问卷法，由托纳和平托在1976年提出。 MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度，并以每一个维度为基础按照0-4几个等级来分析和评估管理工作。 （1）产品、市场、财务计划与战略计划； （2）与组织其他部门的协调； （3）内部业务的控制； （4）产品和服务责任； （5）公共关系与客户关系； （6）高层次的咨询指导；

18 （7）行动的自主性； （8）财务审批权； （9）雇员服务； （10）监督； （11）复杂性和压力； （12）重要财务责任； （13）广泛的人事责任。

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20 3）综合性职务分析问卷 企业在设计综合性问卷时应注意以下几点： （1）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题； （2）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明； （3）调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

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22 工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。 用得好，获得大量信息；否则，信息凌乱，记录夸张，加重员工负担。

23 关键事件记录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。 关键事件记录包括以下几个方面： 1）导致事件发生的原因和背景； 2）员工特别有效或多余的行为； 3）关键行为的后果； 4）员工自己能否支配或控制上述后果。

24 优点：直接描述员工在工作中的具体活动，可获得被调查工作的大部分内容。
缺点：通过少量的典型事例，很难对工作行为进行全面的描述。

25 功能性职务分析法 该方法由美国劳工部制定，它所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与信息、人、物三项要素的关系上，故可由此对各项工作进行评估。在各项要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。 将每一项工作根据三个方面的因素分别标上数值，最后，这三项得分的总和就成为该项工作的等级划分基础。

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27 后来，人们又对功能性职务分析法进行了改进，即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外，还可补充以下资料：
第一，指出完成工作所需要的教育程度； 第二，指出绩效标准和训练要求。

28 6、职位分析流程： 准备 阶段 调查 分析 完成 控制、评估

29 准备阶段 （1） 组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组； （2） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （3） 利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结； （4） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度； （5） 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。

30 调查阶段 （1）编制各种调查问卷和调查提纲； （2）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境； （3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见； （4）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。

31 分析阶段 （1） 仔细审核、整理获得的各种信息； （2） 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分； （3） 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。

32 完成阶段 （1）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”； （2）将草拟的“职务描述书”与实际工作对比； （3）根据对比结果决定是否需要进行再次调 查研究； （4）修正“职务描述书”； （5）若需要，可重复（2）～（4）的工作； （6）形成最终的“职务描述书”； （7）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”； （8）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。

33 控制、评价阶段 根据环境变化适当调整。

34 7、职位分析的产出——职位说明书 职务描述：以“工作”为主角； 任职资格：以担任某工作的“员工”为主角

35 8、职务说明书的编写： （1）职务描述 是对职务本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其主要内容包括工作的目的、职责、权限、业绩标准、工作的环境条件、工作负荷等。 其中职务描述包括核心内容（工作标识、工作概要、工作职责、工作联系）和选择性内容（工作条件、工作权限等）

36 （2）任职资格（工作规范）： 职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格。 显性任职资格——正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。 隐性任职资格——承担工作所需要的内在能力、素质要求。

37 （3）职务说明书编写要求： 1）清晰； 2）具体； 3）规范； 4）简短扼要； 职位说明书编写事例：见书P38-39

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40 二、工作（职位）设计： 1、工作设计定义：是指根据组织目标，并兼顾个人需要，对工作内容、工作职责、工作关系等方面进行变革和设计。

41 2、工作设计的意义： 可以使工作尽可能与工作者的特性相适应； 更多地考虑工作对人的影响，改变工作的单调、重复性导致员工具有不良心理反应，实现工作的丰富化； 可以改善员工之间，特别是员工与上级之间的关系；

42 3、工作设计的原则： 给员工尽可能多的自主性和控制权； 让员工对自己的绩效做到心中有数； 在一定范围内让员工自己决定工作节奏； 让员工尽量负责完整的工作； 让员工有不断学习的机会；

43 4、工作设计的内容： （1）工作轮换：也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

44 （2）工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。

45 （3）工作丰富化：是对工作内容的纵向扩展，旨在向员工提供更具挑战性的工作。

46 （4）工作小组的工作设计 质量圈 自我管理小组

47 三、组织结构设计 1、组织结构的类型： 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制

48 2、组织结构设计的原则： 目标一致原则； 精干高效原则； 分工与协作原则； 集权与分权相结合原则； 稳定性与适应性相结合原则；

49 四、公共部门的职位分类 1、主要类型： 品位分类 职位分类

50 2、我国公共部门的职位分类 从新中国至十一届三中全会：品位分类、官本位； 国家公务员的职位分类：集职位分类与品位分类二者之长；