第一組 指導教授：黃賀博士 報告人：柳秋雄 楊文城、施義雄、李東益 許任新、羅嘉文、羅弘偉

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1 第一組 指導教授：黃賀博士 報告人：柳秋雄 楊文城、施義雄、李東益 許任新、羅嘉文、羅弘偉
如何培植國際化人才---以宏碁為例 第一組 指導教授：黃賀博士 報告人：柳秋雄 楊文城、施義雄、李東益 許任新、羅嘉文、羅弘偉

2 報告內容 前言 跨國組織模型 國際化人才應具備條件 宏碁國際化過程 宏碁的人力資源發展階段 宏碁國際化專才培育訓練體系
宏碁國際化人才培育計劃 派外人才的選任與歸任管理 國際化人才培育面臨的挑戰 結論與建議

3 一、前言 企業國際化的理由： 本國成本過高、勞力短缺、利用國外資源、突破保護主義、接近市場、節省運籌成本。 台灣企業國際化的理由：
台灣是一個天然資源缺乏的海島，藉著人民的智慧與勤奮展現了傲世全球的經濟奇蹟。 但隨著市場的飽和、地價的高漲、勞工的短缺、政局的動盪等國內投資因素的轉變，先進國家市場吸引力、落後國家相對生產因素的有利條件、優惠關稅的誘因以及政府的鼓勵，企業國際化乃成為近年來企業界積極努力的必然趨勢。

4 跨國組織模型 多國組織模型 國際組織模型 全球組織模型 主從式架構〈io聯網組織〉 資料來源：無國界管理、io聯網組織

5 私人的控制： 非正式的總部與分公司關係加上簡單的財務控制
多國組織的模型 分權的聯邦： 很多關鍵的資產、責任和決策權都分散給地方 例如：飛利浦 私人的控制： 非正式的總部與分公司關係加上簡單的財務控制 多國的心態： 管理階層認為海外據點是一串獨立的事業體 資料來源：無國界管理

6 國際性組織的模型 例如：奇異 協調的聯邦：很多資產、責任和決策權都分散給地方但是由總公司控制 行政控制：
正式的管理規劃和控制使總公司與分公司的聯繫更緊密 國際的心態： 管理階層認為海外據點是附屬在中央的本國總公司之外 資料來源：無國界管理

7 全球組織的模型 例如：松下 集權的中樞： 大部分策略性資產、資源、責任和決策權都集中在中央 作業上的控制： 中央緊密控制決策、資源和資訊
全球的心態： 管理階層視海外據點為通往統一的全球市場的輸送帶 資料來源：無國界管理

8 主從式架構〈io聯網組織〉 例如：宏碁 聯網的模式： 每個單位都是獨立的，專精在選定的業務範圍，總部不一定控制所有的業務。

9 國際化人才應具備條件 所謂國際化人才，指的是能適應當地環境並創造績效的人。 企業國際化需要什麼人才？ 國際化人才具備條件---個人能力方面？
國際化人才具備條件---組織能力方面？ 張博堯，「國際化人才的培育與選用」中衛簡訊141期

10 企業國際化需要什麼人才？ 1 、到海外開疆闢土之經營管理人才。 2、派往海外之技術專業人才,且具有外 語溝通能力者。
3、經常性赴海外支援或提供訓練之人 才。 4、能為自己所用的海外當地人才。

11 國際化人才具備條件---個人能力方面 1、國際化視野 2、跨文化認知 3、開放的心態 4、外語能力 5、專業能力 6、溝通協調能力
7、解決問題能力 8、快速學習能力. 9、EQ管理與面對挫折的能力.

12 國際化人才具備條件---組織能力方面 1、跨文化管理能力 2、團隊合作能力 3、領導能力 4、策略思考能力 5、變局因應與危機處理的能力
6、談判技巧與衝突解決的能力。 7、學習型組織能力等。

13 宏碁國際化過程

14 宏碁的人力資源發展階段 一、萌芽期 二、創立期 三、成長期 四、實踐期 五、研究期
陳心怡、吳孟玲，「宏碁集團國際化人才培育計畫個案探討」

15 萌芽期: 1981年 特色：由人事單位推動教育訓練課程 (一)舉辦主管訓練,以配合季節性的升遷。
(二)舉辦相關研究所課程之進修教育,以配合R&D人力之培育。 (三)舉辦業務人才訓練,以配合業務之推展。

16 創立期: 1987年 特色： 成立科技管理教育中心(AIE) 國際業務人員訓練

17 成長期: 1988年；成立課程管理委員會 特色：將訓練規劃分為八大體系: 1.新進人員教育訓練體系 2.職能別專業訓練體系
3.管理才能發展訓練體系 4.內部師資培訓體系 5.CWQI訓練體系 6.管理資訊訓練體系 7.國際化專業培訓體系 8.進修教育體系

18 實踐期 1990年 特色：將企業規劃為業務、國貿、行銷、行政、資材、製造、研展、財務及相關支援人員九項職能。再將各職能分為共通(任職六個月以下)、基礎(任職二年內)、中階(任職二至五年)及高階(任職五年以上)等四種不同階段的課程。

19 研究期 1991年 特色：AIE走向深耕的研究發展期。推展“過程式"的訓練。所謂“過程式"的訓練是由教育中心人員設計訓練過程及方法,線上主管提供訓練內容,以期達到訓練與工作相結合之教育功能。

20 國際化專才培育訓練體系 (一)訓練目的: 1.協助海外子公司幹部暸解公司之文化環境背景等,以利工作上之溝通。
2.協助派駐海外同仁於派駐前在心理及環境適應上預作準備。 3.建立一般同仁之國際觀,以為世界公民作準備。 陳心怡、吳孟玲，「宏碁集團國際化人才培育計畫個案探討」

21 國際化專才培育訓練體系 (二)課程架構: 新人訓練(orientation) 國際化研討會 海外訓練 (三)訓練對象: 派駐海外人員
海外派回者 各級主管 業務行銷人員

22 宏碁國際化人才培育計畫 一、國際化視野與認知養成 二、派外人員訓練 三、海外工廠訓練 四、海龍計畫 五、金龍計畫 六、群龍計畫

23 一、國際化視野與認知養成 屬於通才性的派外人員訓練。 訓練對象：主管指派參加或有意願派外者。
訓練目的：對派外任務有初步而正面的認識並可強化對派外任務的接受度。 課程安排：分為派外心理建設、派外薪資福利介紹、國際禮儀、派外人員生涯規劃、派外壓力調適等。

24 二、派外人員訓練 屬區域性的分科教育 訓練對象：即將外派人員；但視當梯次外派人員多寡，決定是否開課。
訓練課程 ：以書面資訊、經驗分享及實地觀摩(field trip)為主，並邀請對該地區熟悉的講師,對該地區進行地理、文化、政經、人文環境的介紹。。

25 三、海外工廠訓練 將整套訓練架構移轉至海外分支機構 訓練課程：新人訓練以認識環境、介紹企業文化為主；管理人員則在加強管理技能。
除此之外，更加入跨文化溝通的內容，藉由「心靈地圖」的訓練技術瞭解跨文化溝通的的差異。

26 四、海龍計畫 針對海外中高階主管在台灣進行的講習訓練,其目的為增進海外當地聘雇主管對母公司的了解，並增強其未來在宏碁發展的信心。
課程內容包括：宏碁經營理念與企業文化、各事業群之業務運作與相互關聯性、國際行銷、國際財務、國際資材及運籌管理、全面品質管理、資訊產業趨勢及台灣優勢、了解東方文化及思想、全球經營生意經、參觀工廠。

27 五、金龍計畫 受訓對象為全球的財務相關從業人員。 課程內容則著重於對專業知識之加強。

28 六、群龍計畫 實施的目的是為了培養宏碁二十一世紀的優秀經理人員。 訓練課程以專業知識及國際化之加強為主,企業文化為輔。。

29 派外人才的選任與歸任管理 一、選任管理 1.原則：
以表現優秀人才為主，並考量個人意願、專業能力、外語文溝通能力、文化差異適應性以及家庭成員配合問題。 2.任期： 依外派地區及任務不同，期間自半年至五年不等，通常公司傾向於作較長之派駐安排。 3.「前程經理」的設立 由高階主管擔任，指導其前程規劃使外派人員無後顧之憂。

30 派外人才的選任與歸任管理 二、歸任管理： 派外人員於派駐屆滿前六個月，國內行政部門會主動通知派駐地主管、前程經理與員工本人， 依派外人員之專長及意願協調企業內相關單位主管，安排派外人員派駐屆滿後歸任等相關事宜。

31 國際化人才培育面臨的挑戰 全球經濟的發展使用許多企業必須跨越國界延伸至海外因此派外人員的需求越來越殷切有效的國際人力部署已成為企業取得全球競爭優勢的關鍵 然而據統計，派外人員的失敗率約在30%至40%之間，許多員工並不願意接受派外的任務，主要的理由：不易適應新環境、派駐地區生活條件較差、 喪失在母公司的升遷機會等。公司方面除了訓練成本的損失，約為每人US$25萬元左右之外，隱藏性的損失也無可計數，含公司名譽受損、生意受損、派外員工心理受挫、甚或喪失原本優秀的員工等。 林月雲，「培植優秀駐外人員，建立全球競爭優勢 」891121工商時報

32 結論與建議 結論： 宏碁被視為國際化程度最深並且真正致力於國際化的本土企業之一；中長期國際人才培育計畫更是國內企業少見，雖然其中也不乏失敗的例子，但整體而言，宏碁培訓的國際化人才已為宏碁打下全球江山，也將宏碁的經營哲學傳播至世界各地，這是值得肯定與有心於國際化的企業學習的。

33 建議： 有完整詳盡的國際人才訓練計劃只能讓選才、育才、用才方面更有效率，為降低派外人員的失敗率與避免楚才晉用的窘境，本組建議：
加強留才與展才的規劃， 企業用心員工才能留心。 將「前程經理」由一人增加至二人 。 確實執行輪調作業，使派外資歷與員工的生涯規劃、升遷等作業緊密結合。

34 報告完畢 敬請批評指教