第 G 組 指導教授 : 任維廉 組員 : 張碧蘭 ( 報告 ) 張碧蘭 ( 報告 ) Management Ch13 Managing Change and Innovation Internet-base

Report Outline  Pay attention to how you handle change. Figure out why you resist certain changes and not others.  Read material that’s been written about how to be a more creative person.  宏碁的世紀變革 - 施振榮之創新與變革  因併購案而失足落馬的女企業家 Carly Fiorina 卡莉‧菲奧莉娜

 員工抗拒變革的原因，可以由個人、群體、組織等方面來說明。 >>> 就個人而言 ，當變革的推動可能會有下列因素而產生抗拒變革的態度 >> 個人既得之利益 受到威脅,ex: 員工福利, 股票分紅 … 等 >> 與 個人的習慣 產生衝突,ex: 公司因組織變革導致文件傳送流程的 改變, 使得有不方便與官僚的感覺 >> 與 個人的價值觀 產生衝突,ex: 由機器人取代人工操作等創意無 法被觀念守舊的人所接受. >> 個人本身對 不確定感 ( 不安全感以及恐懼感 ) 的接受程度,ex: 辦公 室自動化、電腦化，認為其可能會剝奪自己的工作機會. >> 個人對 變革的目的、內涵及作法不瞭解 或有所誤解 時,ex: 當員工沒有參與變革的過程, 會讓個人對變革的目的及作法產生 產生誤解, 或有心人士的挑撥, 有意使某些個人或團體產生變革衝突. why I resist certain changes and not others?

>>> 就群體因素方面 ，個人在目前的工作職位上已形成一個特定的社會 關係，當組織進行變革時，會因為其工作或職務的改變或調換，而打破其經 年累月所努力建立的社會關係，而必須 重新面對新的群體關係 ，及 重新建立自己的社會關係，產生個人對變革的抗拒。 >>> 就組織因素方面 ，下列因素亦會使員工產生抗拒變革 >> 高階管理者 不重視組織變革 >> 高階管理者本身觀念守舊， 難以百分之百支持組織變革 >> 高階管理者組織變革策略的 執行結果沒有信心 時 Why I resist certain changes and not others?(Cont.)

綜合以上抗拒變革的原因之後，當進行變革時，減低抗拒的方法如下 : >> 員工參與決策 ：讓員工參與組織變革的計劃，不僅可以激發員工產生積極 的態度，更可獲得集思廣益之效果。 >> 有效的溝通 ：變革的內容應儘可能且儘快的讓員工知道、瞭解，以減少員 工的不安和猜測。 >> 領導者的信任與忠誠 ：領導者應取得上級與部屬的信任，並對變革的施 行 開誠佈公地適時提出，以適合團體需要。 >> 衝突的減少 ：管理部門應保持有效的溝通網路，使員工提出需要和認識，再 合理的疏導或給予滿足，減少衝突。 >> 員工的諮商 ：幫助員工解除心中的不安和疑問，並獲得其信任。 >> 獎勵建議制度的建立 ：鼓勵提出具體可行的建議，並給予適當的鼓勵， 以提高工作效率，重視組識目標。 >> 儀式和尊重過去 ：管理者應重視過去的習慣、傳統與典禮和儀式的功能。 >> 訓練的使用 ：經由學習的歷程而積極的嚐試去改變員工的行為和態度。 How do I handle change?

變革之事蹟 >> 宏碁從 1992 年開始推動第一次企業再造 ‧「龍騰國際」計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（ 1986 年起） ‧國際管理經驗少，海外投資長期虧損 ‧電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（ 1988 年前後） ‧股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（ 1988 年） ‧以 9400 萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（ 1990 年） >>> 第一階段－精簡組織、調整結構，推動「天蠶變」計劃天蠶變 1. 群龍計劃 : 訓練具總經理才幹的龍頭來帶動公司發展，每個龍頭領導一個自負盈虧、責任獨 立的事業單位。（即為利潤中心制度） 2. 精兵主義 : 建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎。 3. 由追求「高成長」轉為追求「績效」；縮減職層，力求組織扁平化，以達快速有效之溝通。 >>> 第二階段－修正生意模型，改採「速食店模式」與「主從架構」分散式管理速食店模式」與「主從架構 1. 速食店模式：為解決因電腦統合於本廠製造、採購、組裝；自製的零組件不對外販售而 造成競爭力衰退的現象，故 重新分配電腦製造流程－－台灣做為「中央廚房」，負責 生產主機板、外殼裝置、監視器等組 件並接受外來訂單，各地區事業單位則成為組裝 新鮮電腦的「速食店」。 2. 主從架構：集團各事業單位各是自己的主（總部充分授權），並彼此相互支援成為其他 事業單位的從（資源共享）。【於此架構下，進而完成全球品牌結合地緣的經營模式】 宏碁的世紀變革－淡出製造、成就品牌 創新實例探討 - 企業再造

宏碁的世紀變革－淡出製造、成就品牌 創新實例探討 - 企業再造 >>2000 年底推動的第二次企業再造 ‧韓國經濟風暴，三星半導體拋售 DRAM ，致使 DRAM 價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 ‧美國市場的品牌發展持續虧損 ‧個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 ‧營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 ‧責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭 >>> 面對德碁事業的虧損 1998 年時承接另一股東德州儀器的所有持股； 1999 年台積電購買 30 ％德碁股權，主 導德碁業務轉為晶圓代工。 >>> 面對美國市場的虧損 1999 年撤出在美國之零售通路， 改以電子商務網站銷售產品。 >>> 面對微利時代的來臨 積極拓展中國大陸市場。 >>> 面對組織營運面的變革 1998 年，設立五個子集團，分配旗下事業部責任歸屬與業務範疇； 2000 年再度轉型 －取消次集團、整合重複投資事業、正式將代工業務分割，形成明基電通、緯創資通、 新宏碁三個集團。宏碁集團自此由製造業轉為服務業，專注於品牌經營。 智財 品牌 / 服務 研展 ( 全球性的競爭 ) 行銷 ( 地區性的競爭 ) 製造

變革之效應 2003 年，新宏碁集團終於「止跌回升」。不但獲利 21.5 億，在海外市場上，也交出 一張漂亮的成績單（宏碁 2003 年筆記型電腦的市佔率在義、德、奧、荷、捷克、瑞 士皆是第一；而在整個西歐市場則達到 ％，僅次於惠普 Acer 獲十大台灣優良品牌獲選廠商,Acer 的品牌自 2003~2006 皆名列前三名 宏碁的世紀變革－淡出製造、成就品牌 創新實例探討 - 企業再造

因併購案而失足落馬的女企業家 Carly Fiorina 卡莉‧菲奧莉娜 組織變革實例探討 - 企業併購 變革之事蹟 1999 年 7 月，菲奧莉娜以黑馬的姿態，被全球僅次於 IBM 的電腦大廠商惠普 (HP) 延攬為總裁兼執行長。這是有 60 年悠久歷史的惠普公司第一次出現 “ 空降 ” 的執行 長。 首先被開刀的，是惠普一團混亂的產品線。那些讓消費者搞不清楚的 Chai, Tape Alert, Vectra 等副牌，菲奧莉娜將它們一一揮斬，從此所有產品，只掛「 HP 」這 個品牌。 惠普重新精簡畫分為四大事業群：個人系統與企業系統兩個前端事業群（ front end ），以及影像暨列印、 HP 服務兩個後端事業群（ back end ）。前端主掌行銷 及客戶關係，後端負責電腦與影像事業的研發與製造。 擔任執行長三年之後，菲奧莉娜主導了一宗世紀併購案，以 200 億美元的價格併 購康柏電腦。這項併購案立刻引起許多股東和員工的強烈不滿。

變革之效應 惠普個人電腦部門在惠普購併康柏之前，康柏是市場上的老大，擁有 13.1 ％市占 率；戴爾居次，占 9.5 ％，惠普第三，占 6 ％。購併康柏之後， 2004 年的最新統計， 惠普個人電腦市占率只有 15.6 ％，但戴爾市占率從 9.5 ％一路升到 19 ％ 。 惠普在卡莉離開後，業績一直進步。電腦部門是原來最棘手的部門（合併案的主 角），不但已轉虧為盈，而且在市場佔有率上大有斬獲。像惠普這麼大的公司，二 十萬員工、八百億美元營收，難道真的是一個新執行長單槍匹馬，在一年多內就可 起死回生？這似乎也太高估一個新執行長在一年內能做的事了。 ---Morris 因併購案而失足落馬的女企業家 Carly Fiorina 卡莉‧菲奧莉娜 組織變革實例探討 - 企業併購

參考資料 《勇敢抉擇》專輯 3. 商管專欄 / 企業再造實例分析.htmwww.inyoung.org/ 商管專欄 / 企業再造實例分析.htm