1 培训师：章义伍（ ）

麦当劳营运 / 训练经理 联想电脑市场副总监 普尔斯马特人力总监 北京普尔斯马特总经理 2004 年 清华职业经理教授会 个人工作简历

3 数字活动 一、幸运数字 (?) 二、乘以： 2 三、加： 5 四、乘以： 50 五、加：您的年龄 六、加： 808 七、减： 1058 加倍努力 增值回报 领导力 经验 持续实践

4 课程目标 技巧二：诊断下属的发展层次 技巧三：弹性运用四种不同的领导方法 技巧一：领导力培育的三个渠道

5 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业， 60% 至 75% 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自 于他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到 60% 至 75% ，德国人估计过去 10 年 里至少 50% 的高级主管是失败的。

6 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不 称职的管理者占到 50% ，报告显示。最普遍 的两类抱怨是： —— 低层管理者不愿履行权威（ 20% ），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； —— 管理者甚至欺压下属（ 60% ）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。

7 组织究竟能活多久？ 成立期 青少年期 壮年期 贵族早期 贵族期 衰退期 组织灭亡

8 领导者，你就是问题所在！ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界 500 强的寿命为 40 年 中国企业的寿命仅仅 7 年 大部分企业死于 5 岁之前 主要问题在于：执行力和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责

9 中层领导者欠缺什么？ 十年磨一剑！ 中层领导者的 12 项执行武器：角色管理、 时间管理、授权、沟通、目标管理、绩 效管理、激励、教练、管理变革、主持 会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气

10 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它 是一种影响他人或群体实现 目标的能力。

11 让管理者走开！ 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作 动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是 “ 控制人，窒息人，使人处于黑暗之中 ” （杰克韦尔奇）

12 如何扩大影响力？ 领导能力 领导权力 领导风格

13 领导者的三种执行技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都 需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于 不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际 关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都 必须具备的，只是程度上有所不同。

14 技术技能人际沟通技能思维技能 高管层 中级管理层 主管层 一般员工

15 领导远见 Purpose 热情 Passion 人才经营 People 流程优化 Procedure 自我定位 Place 领导权力 Power 领导的 6P 特质

16 人员是资产还是负债？ “干”部“干”部 “看”部“看”部 “砍”部“砍”部 人“财”人“财” 人“在”人“在” 人“灾”人“灾”

17 一些事没人做, 一些人没事做。 没事的人盯着做事的人, 议论做事的人做的事， 使做事的人做不成事、做不好事。 于是, 老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事； 于是, 老板训诫做事的人，因为他做不成事。 一些没事的人总是没事做， 一些做事的人总有做不完的事， 一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事； 结果好事变坏事, 小事变大事, 简单的事变复杂的事！

18 领导远见 Purpose 热情 Passion 人才经营 People 流程优化 Procedure 自我定位 Place 领导权力 Power 领导的 6P 特质

19 权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可 替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的 稀缺性 / 不可替代性

20 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力

21 领导者，你的绩效从哪来？ 领导绩效 领导者 跟随者 环境 = f

22 下属能完成任务吗？ 任务或目标 知识 技能经验 动机 信心

23 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）

24 能力 意愿 低 高 一些 低 D1 D2

25 人员流失带来的影响 经济损失 形象影响 人员士气低落 客户流失 为竞争对手免费培养人才 金子 / 沙子 兵走一个，将走一群

26 能力 意愿 低 高 较高 高 高 波动 一些 低 D1 D4D3D2

27 领导者每天做什么？ 开会、布置工作、监督检查、倾听 下属的意见、汇报工作、指导下属 工作、作计划、激励、解释公司目 标、考核、沟通、公关活动、阅读 报告、

28 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （ What When Where, How ） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人

29 Directive Behavior Key Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督

30 支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险

31 Supportive Behavior Key Words Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释

32 S1 命令式 指挥性行为

33 领导风格 — 命令型 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意见 ) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 的 监督 规则和纪律约束

34 命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈

35 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为

36 领导风格 — 教练型 领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下 属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈

37 教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下 属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成

38 S3 支持式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为

39 领导风格 — 支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件

40 支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和 完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策 权

41 S3 支持式 S2 教练式 S4 授权式 S1 命令式 指挥性行为

42 领导风格 — 授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作 中的错误 允许下属承担风险和进行变革

43 授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效

44 D4 D3 D2 D1

45 Decision making styles Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定 Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定 You decide 你决定 I’ll decide 我决定

46 弹性运用 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）