李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 1 三、案例 ( 一 ) ：裕隆再造

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 2 沿 革 沿 革 創辦人：嚴慶齡董事長：吳舜文副董事長：嚴凱泰 奠定台灣汽車 工業發展基礎 任務 幫中國人裝上 自己的輪子 任務 推動企業再造，反敗為勝 帶領裕隆集團邁向國際化 任務 (1909~1981) (1913~) (1965~)

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 3 裕隆公司大事記 1953/ 6 嚴慶齡先生創設裕隆公司 1953/ 9 裕隆公司新店廠創建 1957/11 裕隆公司與日產自動車株式會社簽訂技術合作合約 1981/ 5 三義工廠第一期工程竣工，開始正式生產 1981/ 8 裕隆公司在桃園龜山工業區設立工程中心 1986/10 第一輛中國人自行設計開發的新車 - 飛羚 101 正式上市 1990/ 8 企業集團總管理處成立，整合集團資源、規劃集團整體策發 展方向 1994/ 7 裕隆全車系改掛 Nissan 品牌行銷 1995/11 完成廠辦集中 1996/ 9 獲得 ISO 9002 認證 1998/10 榮獲第九屆國家品質獎 1998/11 裕隆工程中心 (YLEC) 升格為裕隆亞洲技術中心 (YATC) 1999/ 3 獲得 ISO 認證 1999/11 獲得 ISO 9001 認證

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 /11 獲經濟部頒「工業精銳獎」 2001/10 獲經濟部頒「全國工業減廢績優工廠」 2001/11 獲經濟部頒「 2001 年節能績優廠商」 裕隆公司大事記

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 5 Vision Vision華人市場汽車移動價值鏈的領導者 顧客 創新華人風格產品 顧客忠誠度第一 股東 同業獲利率第一 市場佔有率前二大 員工 具創新、團隊、速度的能力 與公司共享成長與利潤

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 6 企業文化 創新 ( Innovation ) 團隊 ( Teamwork ) 速度 ( Speed )

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 7 外部環境 本身資源 企業 定位選擇 企業 定位選擇 資源承諾 與累積 資源承諾 與累積 競爭者 策略 競爭者 策略 競爭優勢 內部一致性 的經營邏輯 建構競爭 障礙 建構競爭 障礙 裕隆企業經營的思考邏輯 累積核心資源

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 8 裕隆三階段企業再造 廠辦集中 流程改造 廠辦集中 流程改造 ’94~’95 1st stage 產品、品質、服 務差異化 全面成本優勢 產品、品質、服 務差異化 全面成本優勢 ’96~’98 2nd stage 優勢完整產品線 國際化 汽車相關週邊事業 優勢完整產品線 國際化 汽車相關週邊事業 ’99~ 3rd stage

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 9 裕隆的企業再造 ( 一） 第一階段 ( ) ： 推動「廠辦合一、流程改造」 – 提出優惠退休方案 – 經營團隊移至苗栗三義 – 精減三分之一人力，使得員工人數由 3200 人降至 2500 人，每年減少三億三千萬元的 人事成本 – 各單位互相了解

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 10裕隆的企業再造（二） 第二階段（ ) 提出「差異化策略」 – 強調「產品、品質、服務差異化、全 面成本優勢」，締造出「 CEFIRO 風雲」 出色的銷售紀錄

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 11 裕隆的企業再造（三） 第三階段（ 1999-) 「大三圓」策略 – 建構「優勢產品線」 – 「國際分工」 – 「發展汽車水平事業」 目標：於 2005 年建立台灣、大陸、東南亞 華人市場 500 萬輛的經濟規模。

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 12 第三階段企業再造 (1999~ ) 優勢完整 產品線 汽車 水平 週邊 事業 國際分工國際分工 兩岸三地 物流策略 移動價 值鏈 全方位 價值鏈 研發 實力

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 13 價值鍊整合 值鍊整合 流程自動化 廠辦合一 嚴格品質控管裕隆再造的三大構面 思想 改造 管理 改造 實體 改造 經營典範管理典範 科技典範 廠辦合一 差異化策略 快狠準的企業文化 嚴格品質控管 接觸式領導 充份授權 流程自動化 導入 e 化 導入 e 化

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 14 廠辦合一 過去總公司的人對工廠的業務運作並不 了解，加上三義廠是邊疆地帶，當時的 裕隆文化是「推」，做事問上面，責任 下面要背 。 廠辦合一後，上層的管理人員能夠明白 生產面的運作程序，很快就能捉到重點， 高層主管全面參與產品的開發，並更進 一步制定符合需求的業務程序 。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 15 差異化策略 差異化是指在管理、文化或是速度上和 別人不一樣 。 裕隆的競爭優勢就是在經營一個區域， 非常了解消費者的需求，並要比任何人 提早滿足消費者的需求。 差異化服務：假日在幾個風景點提供水、 電、緊急拖吊維修。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 16 快狠準的企業文化 嚴凱泰親自於三義廠坐鎮指揮，對於產 品的生產、銷售、研發無不親自參與。 嚴凱泰帶著身邊的幹部到處跑，藉由讓 他們接觸到有關消費者趨勢方面的資訊， 改變製造導向出身的幹部心態，培養他 們追求時尚與消費者需求的敏感度。 機動開會成為裕隆特有的文化。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 17嚴格品質控管 嚴格的品質要求，以擺脫銅鑼車的代名 詞 。 嚴凱泰與主管不斷測試車子的性能，將 每一環節的缺點一一例出，逐條改善之。 與協力廠保持良好的互動，不斷要求零 組件的性能提升。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 18 接觸式領導 裕隆背後的決策與運作方式，可以說是發 揮了「接觸式領導」的極致。 接觸式領導的幾個特色是 ： – 與顧客及員工熱情的接觸 。 – 提出清楚且具體的工作目標意義 。 – 以挑戰和支持方式動員人力，幫助員工進步， 並實行充分授權 。 – 有激勵和培養他人成為領導者的氣度 。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 19 充份授權 董事長吳舜文不懂汽車，故主張 “ 唯人是 用，適當授權 ” 。 嚴凱泰的領導風格就是「給目標、看結 果、不在乎細節。結果不好，給你機會， 再不好，就走路。」 嚴凱泰對人易流露感情，是凝聚裕隆核 心幹部的黏膠，打破一般科層組織的窠 臼 。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 20 生產銷售流程自動化 目標：提升效能及降低成本。 陸續引進的五套電腦系統就可以使每年的 存貨成本減少 1 億以上 。 五套電腦系統等於是整合了從向廠商訂貨 到工廠生產再到經銷售銷售整個生產銷售 成本的控管 。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 21 供應鍊與價值鍊整合 目的：與經銷商建立長期而穩定的關係， 進而共同創造更多獲利機會 。 與上游協力廠建構 B2B 供應鏈管理 。 與下游客戶、經銷商等也相繼完成 B2B 、 B2C 系統 。 裕隆改造的三大構面

李國光  版權所有 Tel: 知識與遠見的結合，才能夠避免無知與短視 --- 高希均 22 導入 e 化 耗資數百億成立裕隆亞洲技術中心，以未 來車系的全面 e 化、智慧化為設計重點，積 極研發新車系 。 加入 Commerce One ，與康柏電腦攜手推動全 球電子商務 。 規劃二手車的銷售網路 。 裕隆改造的三大構面