第五篇 領 導 瞭解個人行為 Foundations of Individual Behavior 各節重點 13.1 確認組織內個人行為的重點及目標 13.2 解釋態度在個人工作績效上的角色 13.3 描述各種人格特質理論 13.4 討論學習理論與形塑行為的相關性 13.5 描述現今組織行為的議題 1

13.1 組織行為的重點與目標  組織行為的議題並非顯而易見的，就如同冰山一樣，只有少 部分顯露於外，其他大部分則是隱藏於水面下。在研究組織 部分顯露於外，其他大部分則是隱藏於水面下。在研究組織 時，我們僅能觀察到組織可見的部分，包括策略、目標、政 時，我們僅能觀察到組織可見的部分，包括策略、目標、政 策、程序、結構、技術、正式職權關係以及指揮鏈等。 策、程序、結構、技術、正式職權關係以及指揮鏈等。 2

組織行為的研究重點  組織行為研究的重點有，首先是個人的行為，這個領域以心 理學的研究成果為基礎，包括：態度、人格、知覺、學習與 理學的研究成果為基礎，包括：態度、人格、知覺、學習與 動機等方面。 動機等方面。 組織行為的研究目標  組織行為的目標在於解釋、預測及影響員工的行為。  哪些員工行為是我們特別關切而需要解釋、預測以及影響的 呢？我們界定出六項重要的行為：員工生產力、曠職、流動 呢？我們界定出六項重要的行為：員工生產力、曠職、流動 、組織公民行為、工作滿意及工作場所行為失當。 、組織公民行為、工作滿意及工作場所行為失當。 3

組織行為的研究目標 1. 員工生產力 2. 曠職 3. 流動 4. 組織公民行為 5. 工作滿意 6. 工作場所行為失當 4

13.2 態度與工作績效  態度 (attitudes) 是對人、事、物的好惡表現與主張，反映出 我們對某種事物的感受。 我們對某種事物的感受。  一般而言，主管會比較關心員工與工作有關的態度，而不是 對員工的所有態度都感興趣。其中，工作滿意度、工作投入 對員工的所有態度都感興趣。其中，工作滿意度、工作投入 與組織承諾是他們最關注的三種態度。 與組織承諾是他們最關注的三種態度。 5

工作滿意度  工作滿意度是指員工對於工作的整體態度。當員工的工作滿 意度高，表示他對於工作持有正面的態度；相對的，工作滿 意度高，表示他對於工作持有正面的態度；相對的，工作滿 意度低的員工對工作持有負面的態度。 意度低的員工對工作持有負面的態度。 員工滿意度與生產力  20 世紀有一件值得高興的事，那就是管理者相信快樂的員工 才是具有生產力的員工。 才是具有生產力的員工。 員工滿意度與曠職率  雖然研究顯示，當員工對工作愈滿意，其曠職率會比對工作 愈不滿意的員工的曠職率要低，但二者的相關性不強。雖然 愈不滿意的員工的曠職率要低，但二者的相關性不強。雖然 對工作感到不滿意的員工比較可能曠職，聽起來很合理，但 對工作感到不滿意的員工比較可能曠職，聽起來很合理，但 還有其他因素會影響這兩者的關係。 還有其他因素會影響這兩者的關係。 6

工作滿意度 員工滿意度與流動率  研究顯示，員工滿意度與流動率具有比較強的相關性。 員工滿意度與顧客滿意度  對工作滿意的員工可以增進顧客滿意以及忠誠度。 工作滿意度與工作場所不當行為  當員工對工作不滿意時，可能會做出一些不可預測的行為。 每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人保持沈默、有 每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人保持沈默、有 的人利用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如 的人利用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如 果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指核心 果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指核心 ── 解決工作上的不滿意，才能治本。 ── 解決工作上的不滿意，才能治本。 7

工作投入和組織承諾  工作投入 (job involvement) 是指員工認同自己的工作、積極 從事工作，並認為工作表現足以彰顯個人的價值程度。 從事工作，並認為工作表現足以彰顯個人的價值程度。  組織承諾 (organizational commitment) 是指員工認同特定組 織及其目標，並且希望持續成為組織內一份子的程度。 織及其目標，並且希望持續成為組織內一份子的程度。  知覺組織支持 ── 對組織重視員工貢獻，並且關心員工福 利的一般性認知 ── 的研究卻顯示，組織對員工的承諾會 利的一般性認知 ── 的研究卻顯示，組織對員工的承諾會 對員工行為產生正面影響。 對員工行為產生正面影響。 8

員工敬業精神  管理者希望員工可以對工作負責、滿意其工作並且對工作充 滿熱情，這就是員工敬業精神觀念。 滿熱情，這就是員工敬業精神觀念。  高度敬業的員工會對組織產生幾個正面的影響：第一、敬業 的員工績效表現比較高；第二、敬業的員工不輕易轉換職場 的員工績效表現比較高；第二、敬業的員工不輕易轉換職場 ，組織的招募及訓練成本會降低；第三、高績效與低成本會 ，組織的招募及訓練成本會降低；第三、高績效與低成本會 反應在財務數字上，財務獲利會更好。 反應在財務數字上，財務獲利會更好。 9

員工敬業精神 10

認知失調理論  認知失調理論主要是用於解釋態度和行為間的關係。認知失 調是指個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾或不一致 調是指個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾或不一致 ，由於這種不一致所產生的心理衝突而使人感到不舒服或不 ，由於這種不一致所產生的心理衝突而使人感到不舒服或不 安，為了減輕這種感覺，他會降低不協調的認知發生。當認 安，為了減輕這種感覺，他會降低不協調的認知發生。當認 知失調發生時該如何處理呢？認知失調理論指出一般人會想 知失調發生時該如何處理呢？認知失調理論指出一般人會想 要降低失調是取決於： (1) 引起失調的原因是否「重要」； 要降低失調是取決於： (1) 引起失調的原因是否「重要」； (2) 個人對這些因素「影響」的程度如何，以及 (3) 在失調過 (2) 個人對這些因素「影響」的程度如何，以及 (3) 在失調過 程中是否能得到「報償」。 程中是否能得到「報償」。 11

認知失調理論  人們感受到失調，並不表示他們必定會做些改變以減低這種 失調。如果引發失調的原因並不是很重要，或當事人認為失 失調。如果引發失調的原因並不是很重要，或當事人認為失 調是因為無法控制的外力所造成的，或者如果失調能獲得報 調是因為無法控制的外力所造成的，或者如果失調能獲得報 酬的補償，人們面臨需要降低失調的壓力就會比較小。 酬的補償，人們面臨需要降低失調的壓力就會比較小。 12

態度調查  態度調查 (attitude surveys) 是透過一連串的敘述或問題，以 得知員工對他們的工作、團隊、上級或組織的感受。 得知員工對他們的工作、團隊、上級或組織的感受。 態度對管理者的涵義  管理者應該要關心員工的態度，因為態度會為潛藏的問題發 出警訊，而態度也會影響行為。 出警訊，而態度也會影響行為。 13

13.3 人格特質  我們常用安靜、消極、聒噪、積極、有旺盛的企圖心、外向 的、忠誠的、易緊張、有人緣等字眼描述他人，這是以性格 的、忠誠的、易緊張、有人緣等字眼描述他人，這是以性格 來將他人分類，而每個人的人格特質 (personality) 都是某些 來將他人分類，而每個人的人格特質 (personality) 都是某些 獨特心理特徵的組合。 獨特心理特徵的組合。 MBTI 量表  MBTI 是最常被用來瞭解人格特質的評量測驗法，是由上百 個問題所組成，詢問人們在不同情況下的反應或感覺，根據 個問題所組成，詢問人們在不同情況下的反應或感覺，根據 每個人的答案可將所有人歸為以下其中一類： 每個人的答案可將所有人歸為以下其中一類： 14

MBTI 量表  社會互動  對蒐集資料的喜好  對做決策的偏好  做決策的方式 15

人格特質大五模型  雖然 MBTI 很實用，但卻有一個很大的缺點：它缺乏有利的 證據來支持其有效性 ── 人格特質大五模型 (Big Five 證據來支持其有效性 ── 人格特質大五模型 (Big Five Model) 。 Model) 。 1. 外向性 2. 親和力 3. 嚴謹性 4. 情緒穩定性 5. 開放性  大五模型不僅提供了有關性格的架構，研究中更指出性格與 工作效能間有著重要的關連。 工作效能間有著重要的關連。 16

不同文化背景下的人格特質 情緒與情緒智商  當討論到性格議題時，不能忽略另一個重要的行為面向 ── 情緒，特別是我們情緒性的回應以及如何處理情緒都 ── 情緒，特別是我們情緒性的回應以及如何處理情緒都 深受性格的影響。 深受性格的影響。  人們對於同一種情緒激發因素而產生的回應並不相同。某種 程度而言，這可歸諸於個別性格差異，因為人們表達情緒的 程度而言，這可歸諸於個別性格差異，因為人們表達情緒的 能力並不相同。 能力並不相同。  不同的工作對於何種情緒類型以及情緒可以流露的程度有著 不同的要求。 不同的要求。 17

情緒與情緒智商  情緒智商 (Emotional Intelligence, EI) 是一種非認知技能與 能力的綜合，它決定個人能否成功地應付外界的需求與壓力 能力的綜合，它決定個人能否成功地應付外界的需求與壓力 。情緒智商是由五個方面所組成： 。情緒智商是由五個方面所組成： 1. 自我認知 2. 自我管理 3. 自我激勵 4. 同理心 5. 社會能力  情緒智商與工作績效有密切關係。 18

人格對管理者的涵義  瞭解人格特質差異的主要價值，有助於管理者進行員工甄選 。如果管理者能審慎考慮適才適所的問題，則找到績效高且 。如果管理者能審慎考慮適才適所的問題，則找到績效高且 滿意度高的員工之機率也較高。 滿意度高的員工之機率也較高。 19

人格對管理者的涵義  對管理者而言，瞭解人格的差異還有其他好處。畢竟每個員 工在解決問題、做決策，以及工作互動上都有不同的做法， 工在解決問題、做決策，以及工作互動上都有不同的做法， 管理者在深入瞭解原因後，才能接受某些員工為何難以快速 管理者在深入瞭解原因後，才能接受某些員工為何難以快速 做決策，而某些員工則必須蒐集足夠資訊，才能開始處理問 做決策，而某些員工則必須蒐集足夠資訊，才能開始處理問 題等種種差異。 題等種種差異。 20

13.4 學 習  心理學家對學習 (learning) 的定義要來得廣泛許多。 操作制約  操作制約 (operant conditioning) 認為，結果會影響一個人的 行為，人們一旦知道當他們想要某種東西時，就必須有某種 行為，人們一旦知道當他們想要某種東西時，就必須有某種 相對應的行為；或如果希望避免某種不喜歡的結果，就不該 相對應的行為；或如果希望避免某種不喜歡的結果，就不該 有某些特定的行為。 有某些特定的行為。  操作制約的情形隨處可見，不論是被暗示或明確告知，任何 情境下，只要得到的獎賞是取決於你的行為表現，便是操作 情境下，只要得到的獎賞是取決於你的行為表現，便是操作 制約的例子。 制約的例子。 21

社會學習  觀察別人行為、吸收他人經驗，或自己的親身體驗都是學習 的管道。我們許多行為都是透過觀察別人的行為模式學習而 的管道。我們許多行為都是透過觀察別人的行為模式學習而 來，藉由觀察別人或自己的經驗來學習，就是所謂的社會學 來，藉由觀察別人或自己的經驗來學習，就是所謂的社會學 習論。 習論。  社會學習論的重點是探討他人對個人的影響，上述他人所造 成的影響決定於以下四個程序： 成的影響決定於以下四個程序： 1. 注意階段 2. 記憶階段 3. 重複行為階段 4. 增強階段 22

行為塑造  學習不僅發生在工作中，在未工作之前也在進行，管理者所 關心的是他們該如何教導員工，才能對公司有最大的效益。 關心的是他們該如何教導員工，才能對公司有最大的效益。  管理者可以採取有系統的強化每一個相連的步驟，塑造一個 人的行為，使員工的表現更符合期待。 人的行為，使員工的表現更符合期待。 23

學習對管理者的涵義  在工作中學習的關鍵在於，管理者是否要透過獎賞或模範來 影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落 影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落 的員工，即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的可能性仍 的員工，即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的可能性仍 然很低。 然很低。 24

13.5 組織行為現今的議題 世代行為差異的管理 哪些人屬於 Y 世代？  最通用的定義是出生於 1982~1997 年的年輕人屬於 Y 世代， 這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的 這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的 年代充滿了機會與新奇的經驗 年代充滿了機會與新奇的經驗 對管理者的挑戰  管理 Y 世代的員工常會在外表穿著、科技應用、管理風格這 幾點產生衝突。 幾點產生衝突。  管理者必須瞭解 Y 世代員工的行為，同時創造適合的工作環 境，以期能在效率與效益前提下，達成組織的目標。 境，以期能在效率與效益前提下，達成組織的目標。 25

世代行為差異的管理 26

管理工作場所的不當行為  刻意忽視只會讓加害者及被害者認為，組織默許此類事情的 發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有 發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有 用，但這是必須要做的事。 用，但這是必須要做的事。 27