華碩與和碩的分家 企業管理專題 任課教師：黃經智 教授 碩研人資一甲 第一組團隊

報 告 工 作 分 配報 告 工 作 分 配 資料收集與重點整理 –M99Y0204 曾煇方 ( 和碩 ) –M99Y0205 唐心潔 ( 分家過程 ) –M99Y0206 蔡曜如 ( 華碩 ) 報告整合與簡報製作 –M99Y0208 汪鎂喻 口頭報告 –M99Y0103 陳怡樺 2 華碩與和碩的分家

報 告 大 綱報 告 大 綱 華碩與和碩之企業資訊 華碩與和碩之分家過程 - 動機 - 規劃 - 人事佈局 - 分家疑慮 - 遠因 - 壓力成形 華碩與和碩分家前後之成效 結論 參考文獻 3 華碩與和碩的分家

華碩與和碩之企業資訊 4 華碩與和碩的分家

企 業 資 訊企 業 資 訊 公司名稱華碩電腦股份有限公司 公司簡稱華碩 市 場 別市 場 別上市公司 產 業 別產 業 別電腦及週邊設備業 主要業務 電腦主機板、 3D 繪圖卡、網路卡、 SCSI 、 週邊卡、筆記型電腦、光碟機、伺服器等。 產品之研究開發、製造及銷售等。 5 華碩與和碩的分家 華碩

企 業 資 訊企 業 資 訊 6 華碩與和碩的分家 華碩 ( 續 ) 華碩為成為真正世界一流的品牌公司，華碩人必須貫徹四個華碩 DNA 特質，使華碩的核心價值觀能自然地呈現在每一個產品和服務之中， 贏得客戶的真心。 DNA 1 ：華碩五 德 DNA 2 ：創新惟 美 DNA 3 ：崇本務 實 DNA 4 ：精實思 維 謙遜、誠信、勤勉、敏捷、勇氣

企 業 資 訊企 業 資 訊 公司名稱和碩聯合科技股份有限公司 公司簡稱和聯 市 場 別市 場 別上市公司 產 業 別產 業 別電腦及週邊設備業 主要業務 主機板、個人電腦、筆記型電腦、伺服器、 介面卡、光碟機、調變解調器、無線通訊 產品、遊戲機及其周邊設備、網路產品、 數位機上盒、數位影音播放器到液晶電視。 7 華碩與和碩的分家 和碩

企 業 資 訊企 業 資 訊 8 華碩與和碩的分家 和碩 ( 續 ) 於 2007 年 6 月 27 日正式成立。 具有堅強的研發陣容、親切與快速的服務品質和 高度的員工向心力，並結合 EMS 與 ODM 產業，成 為新興之 DMS( 設計整合服務製造 ) 公司。 與同業不同之處為對於環境保護的體認及實踐。

華碩與和碩之分家過程 9 華碩與和碩的分家

分 家 過 程分 家 過 程 10 華碩與和碩的分家 動機 民國 89 年，施振榮將宏碁分為新宏碁、緯創和明基之後，業界 隨即傳言華碩也會走上拆分的道路。民國 94 年 10 月，施崇棠正 式對外表示正在考慮代工和品牌分家一事，傳言終於被證實。 自有品牌的壯大和來自客戶的壓力以及台灣代工市場的激烈競 爭，迫切要求華碩重新考慮原有的公司架構、組織形態和管理 模式。 分拆出去的代工可恢復原有的競爭力並找回失去的訂單，從而 解決品牌做大和産能做強的內在衝突，最終實現魚與熊掌兼得 的目的。

分 家 過 程分 家 過 程 11 華碩與和碩的分家 動機 ( 續 ) 華碩成為全球進步最快的筆電品牌之一，其代工老客戶們開始 疏遠。民國 96 年，其最大的客戶之一 SONY 正逐漸把筆電生産 訂單轉移給廣達、富士康、緯創等更「專注」於筆電的代工廠 商。 粗略估算，華碩因此每年流失近 100 萬台筆電的代工訂單。分 析師指出，各國際大品牌對於釋出桌上型電腦組裝訂單態度積 極，這應該也是促成華碩提前分家的原因。

分 家 過 程分 家 過 程 12 華碩與和碩的分家 規劃 民國 96 年 7 月 2 日，華碩計算機有限公司正式公佈了籌劃已 久的拆分計劃。該公司品牌業務將劃歸「華碩」名下，代 工業務將進一步拆為兩家子公司： 和碩聯合科技永碩聯合國際 與 PC 相關 的代工與 服務 機殼模具 研製、遊 戲機、網 路通訊産 品的生産 製造

分 家 過 程分 家 過 程 13 華碩與和碩的分家 人事佈局 施崇棠強調，人事問題是分家最困難之處，也是他花最多 時間處理的，分家後亦將持續引進人力資源。 華碩分家後的人事布局初步浮現，施崇棠、副總經理曾鏘 聲及沈振來，將留在華碩繼續為品牌業務效命。 華碩兩位創辦人，副董事長童子賢、徐世昌，以及威碩總 經理鄭定群，則將切割至新公司，全力領導分家後的 ODM 代工製造業務。

分 家 過 程分 家 過 程 14 華碩與和碩的分家 分家疑慮 華碩宣佈將組織切割為華碩與和碩後，主機板與 NB 雖已開始委 託外部廠商代工，但卻仍難擺脫彼此的牽制，主因在於華碩仍 握有和碩 100% 股權，因此也引發客戶一些疑慮，認為華碩分家 分的不夠徹底，且仍是父子公司的組織形態，和碩獲利仍需回 饋華碩，引發客戶「對和碩下單，即間接浥注華碩」的聯想， 因此和碩當時接單並不順利。 98 年 12 月 11 日，華碩宣佈將把原本對和碩的持股，分割新設 「和碩投資控股股份有限公司」，並將由和碩投控公司發行新 股給華碩及華碩全體股東作為對價，華碩取得和碩投控公司約 25% 股權，其餘 75% 股權由華碩全體股東取得 ( 這地方外資痛批 華碩強迫投資人中獎，因為必須承擔持有當時不穩定和碩股票 的風險 ) 後，此僵局可望有進一步的解套。

分 家 過 程分 家 過 程 15 華碩與和碩的分家 遠因 施崇棠指出品牌與代工切割的遠因為兩者的「價值溪流」不同， 一個重視「價錢」，一個重視「出貨量」。 近因則是客戶的要求，讓華碩加快徹底分家的速度。 針對品牌與代工切割過程最大的困難點，施崇棠認為還是在 「同仁」的部分。此問題以前已經存在，現在他也花較多的時 間去處理，最主要必須讓同仁肯定自己，對內部形成共識。

分 家 過 程分 家 過 程 16 華碩與和碩的分家 壓力成形 自有品牌 1. 鴻海的主機板業務越做越大，雙方都承接戴爾與英特爾的訂 單，顯示卡的代工接單也有正面衝突。鴻海自有品牌富士康 主機板出貨量已突破 600 萬片，直接衝擊了華碩的利益。 2. 筆電品牌多達 40 餘個，競爭日趨激烈，華碩處於世界著名品 牌和國產品牌之間，能否在主流及邊緣市場回避「各路猛 獸」，是制勝的關鍵所在。 代工業務 除了面臨鴻海主機板代工的挑戰，筆電代工是否能回找回昔日的 地位，更是巨大的壓力。華碩高調出擊自有品牌筆記型電腦， 很有可能會讓同屬競爭對手的蘋果及新力隨之起舞。

華碩與和碩分家前後之成效 17 華碩與和碩的分家

分家後成效 18 華碩與和碩的分家 財務狀況 年度和碩營收永碩營收 和聯 + 永碩 營收 華碩 品牌營收 ,773,544148,256,078452,029,622249,400, ,145,025134,098,513462,243,538232,551, ,731,083127,110,794424,841,877274,443,000 總計 929,649,652409,465,3851,339,115,037756,394,000 近三年月營收統計資料表 ( 單位：新台幣仟元 )

分家前後之成效比較 19 華碩與和碩的分家 財務狀況 年度華碩營收年度 和聯 + 永碩 營收 華碩 品牌營收 ,764, ,029,622249,400, ,039, ,243,538232,551, ,905, ,841,877274,443,000 小計小計 1,155,709,053 小計小計 1,339,115,037756,394,000 2,095,509,037 ( 單位：新台幣仟元 ) 分家前後之營收差： 2,095,509,037-1,155,709,053=939,799,984( 仟元 )

結 論 20 華碩與和碩的分家

結 論 21 華碩與和碩的分家 分家優點 一、企業執行分割的活動對公司以及股東而言是免稅的。 二、實證研究顯示，分割後的子公司與之前的母公司在執行企業 分割後的績效表現皆超過市場的預期。 三、企業分割可將子公司的潛在價值展露出來，使其營運績效之 表現更加透明化，而其卓越的績效表現將毋需再與母公司及 其他事業部門的績效結合在同一財務報表內。 四、企業分割後可以改進或提昇公司監管系統，並增加策略執行 的彈性，如此可避免掉多層管理者的政策決定，亦可免去再 受其他事業部門或子公司的投資計畫做資本配額的限制。

結 論 22 華碩與和碩的分家 分家優點 ( 續 ) 五、被分割出來的子公司可吸引新的投資者。 六、提昇子公司的知名度，增加曝光率。 七、建立核心事業的競爭優勢以產生長期利潤，讓公司集中其管 理、財務、技術的實體資源及能力在單一領域裡成功地競爭。

結 論 23 華碩與和碩的分家 分家缺點 一、當被棄置的部門缺少具備成立單獨子公司所需的規模及 營運條件時，分割的策略就可能無法順利實行並取得可 周轉之現金。 二、企業分割所代表的只不過是將母公司的資產作重新洗牌 而已，本身並不會創造出任何股東權益價值。 三、企業分割將會使得企業結合所帶來的規模經濟不復存在， 使營運企業的成本增加。

結 論 24 華碩與和碩的分家 分家缺點 ( 續 ) 四、繁複的稅務處理及高額的法律程序與會計處理費用也使 得企業執行分割時，耗費管理階層相當多的時間及成本。 五、企業分割可能造成母子公司潛在的利益衝突，由之前的 合作模式變成對立的兩方，或改與母公司的競爭對手合 作，更增加企業分割的困難度。 六、只專注於核心或單一事業領域的公司，可能會錯失創造 價值及製造更多利潤的機會，因其無法以槓桿作用將公 司的資源與潛能延伸至其它的事業活動。

結 論 25 華碩與和碩的分家 未來藍圖 台灣 IT 教父施振榮指出：「品牌與代工最大的挑戰不是客戶的 壓力，而是管理文化的不同。」「代工與品牌的管理衝突是整 個台灣業界面臨的問題。」 緯創董事長林憲銘：「維持品牌和代工是偉大而不可及的任 務。」；分家至少可將責任和權限界定分明，為品牌的發展築 成一道防火牆。 未來，和碩的訂單只會越來越多，不會越來越少。內部人士認 為，「分拆後，對華碩公司的規模可能會產生影響，但對於華 碩的股東和未來和碩的發展，都將是有利的。」

參 考 文 獻參 考 文 獻 26 華碩與和碩的分家 IT 時代週刊 ( 民 100 年 5 月 30 日 ) 。華碩分家已成定局 施崇棠續寫第一代工夢想。 2007 年 07 月 26 日。取自 公開資訊觀測站 ( 民 100 年 5 月 31 日 ) 。華碩 2005~2007 年財務報表。取自 未上市股票營收排行部落格 ( 民 100 年 5 月 30 日 ) 。華碩分家表現，施崇棠滿意。取自 投資家部落格 ( 民 100 年 5 月 30 日 ) 。華碩減資，與和碩分家總覽。取自 李正民 ( 民 90) 。企業重整與公司價值創造－以 AT&T 為例 ( 碩士論文 ) 。取自臺灣博碩士論文系統。 和碩聯合科技股份有限公司 ( 民 100 年 5 月 30 日 ) 。和碩企業資訊。取自 和碩聯合科技股份有限公司 ( 民 100 年 5 月 31 日 ) 。每月營運報告。取自 胡華勝 (2007) 。華碩徹底分家搶大廠代工更具優勢。數位時代。 華碩電腦股份有限公司 ( 民 100 年 5 月 29 日 ) 。華碩企業資訊。取自 華碩電腦股份有限公司 ( 民 100 年 5 月 31 日 ) 。每月營運報告。取自 劉瑞剛 ( 民 100 年 5 月 29 日 ) 。華碩和碩分家 一場雙贏的戰爭。取自 羅會祥 (2008) 。華碩明基：品牌代工的裂變。 eNet 矽谷動力。

27 華碩與和碩的分家 碩研人資一甲 企管專題期末報告 第一組團隊