購併和重整策略 張寶文 M

What we learn?  併購 – 併購的理由 – 成功併購的阻礙因子  重整

ABAB 併購 併購即所謂 Merger & Acquisition(M&A) 涵蓋合併 Merger 和收購 Acquisition 接管 Takeover 是一種非友善的併購 ABA

合併 Merger  兩家企業同意在對等的基礎上，整 併雙方營運的一種策略 聯電集團旗下的聯友光電與與宏碁集 團的達碁科技正式合併成友達光電 世華銀行與國泰銀行合併成國泰世華 銀行 聯電集團旗下的聯友光電與與宏碁集 團的達碁科技正式合併成友達光電 世華銀行與國泰銀行合併成國泰世華 銀行 合併、併購與接管

併購 Acquisition  一家企業收購另一家企業之控股權 益獲百分之百股權，然後將其納入事 業組合的一種策略 明基以不花錢的方式收購德國西 門子手機事業部門 法國家樂福集團以新台幣 52.7 億元 收購英國最大零售集團 TESCO 在 台投資的特易購量販店 明基以不花錢的方式收購德國西 門子手機事業部門 法國家樂福集團以新台幣 52.7 億元 收購英國最大零售集團 TESCO 在 台投資的特易購量販店 合併、併購與接管

接管 Takeover  一種特別型態的併購策略；及目標 公司被無預期的併購，屬於非友善的 併購 頂新集團以強勢態度直接入主味全 的經營權 環龍電氣經營不佳，日月光直接與 董事長承接原有持股方式取得環電 經營權 頂新集團以強勢態度直接入主味全 的經營權 環龍電氣經營不佳，日月光直接與 董事長承接原有持股方式取得環電 經營權 合併、併購與接管

併購的理由 增強市場力量 克服進入障礙 新產品研發成本與加快上市腳步 與研發新產品相較風險較低 增加多角化 重建企業競爭範疇 學習與發展新能力

鎖定同業、供應商、通路商或是高度相關標的進行收購 增強市場力量 水平併購  併購同一產業的競爭者，藉由創造 成本面與營收面的綜效來強化市場 雅虎台灣收購奇摩站，兩站合併為 Yahoo! 奇摩 晶元光電與台塑集團旗下南亞光電簽 約，將投入新台幣 10 億元參與南亞光 電現金增資案，雙方已有共識各擁一 半股權 雅虎台灣收購奇摩站，兩站合併為 Yahoo! 奇摩 晶元光電與台塑集團旗下南亞光電簽 約，將投入新台幣 10 億元參與南亞光 電現金增資案，雙方已有共識各擁一 半股權

鎖定同業、供應商、通路商或是高度相關標的進行收購 增強市場力量 垂直併購  併購產品或服務的供應商或經銷商， 可以直接掌握其價值鏈的其他環節， 進而增強市場力量 友達集團旗下 LED 磊晶廠隆達電子最 近花費 3.84 億元，吃下 LED 封裝廠凱鼎 Google 以 125 億美金併購 Motorola 手機 友達集團旗下 LED 磊晶廠隆達電子最 近花費 3.84 億元，吃下 LED 封裝廠凱鼎 Google 以 125 億美金併購 Motorola 手機

鎖定同業、供應商、通路商或是高度相關標的進行收購 增強市場力量 相關併購  併購高度相關產業中的企業，藉由 併購整合雙方的資源與能力，達成綜 效並創造價值 Yahoo! 奇摩宣佈以 7 億 1 千 2 百萬台幣百 分之百持股收購無名小站 微軟以 85 億美元併購 Skype Yahoo! 奇摩宣佈以 7 億 1 千 2 百萬台幣百 分之百持股收購無名小站 微軟以 85 億美元併購 Skype

克服進入障礙 跨國併購  顧名思義為企業間跨國界的併購活動 中國浙江吉利汽車以 18 億美元買下富 豪汽車 100% 的股權及相關資產成功地 收購福特旗下的富豪汽車 (VOLVO) 聯想電腦以 17.5 億美元的價格完成對 IBM PC 事業部的收購，並獲得在 5 年 內使用 IBM 品牌權，成為全球第三大 PC 廠商 中國浙江吉利汽車以 18 億美元買下富 豪汽車 100% 的股權及相關資產成功地 收購福特旗下的富豪汽車 (VOLVO) 聯想電腦以 17.5 億美元的價格完成對 IBM PC 事業部的收購，並獲得在 5 年 內使用 IBM 品牌權，成為全球第三大 PC 廠商

研發問題 美國藥廠輝瑞公司（ Pfizer ） 26 日宣布 以 680 億美元併購惠氏藥廠（ Wyeth ）， 以分散擴大產品線，填補預期的營收 缺口 美國藥廠輝瑞公司（ Pfizer ） 26 日宣布 以 680 億美元併購惠氏藥廠（ Wyeth ）， 以分散擴大產品線，填補預期的營收 缺口 新產品研發成本與加快上市腳步  讓企業快速進入市場，也相對提高投 資報酬率的可預測性 與研發新產品相較風險較低  與企業內部自行研發新產品的結果相 較，併購其他公司的成果反而容易估算

其他都差不多 增加多角化 重建企業競爭範疇 學習與發展新能力 這些理由似乎都與增 強市場力量相差不遠

成功併購的阻礙因子 併購動機失敗成因 增強市場力量整合困難 克服進入障礙對併購目標評估不足 新產品研發成本與加快上市腳步高額或超額負擔 與研發新產品相較風險較低無法達成綜效 增加多角化過度多角化 重建企業競爭範疇管理者過度專注於併購 學習與發展新能力規模太大

1998 吉百利併購七喜，最後是在 1998 年將 七喜賣給了可口可樂 美國線上 AOL 異業併購時代華納 Time Warner ，追求營運綜效，在 2009 年分 離，在合併期間 AOL 是值縮水 98% 明基董事會宣布不再投資德國手機子 公司，明基虧了將近新台幣 250 億元 1988 宏碁為拓展美國市場, 買下美國 S.I.. (Serviece Intelligence) 結果在 1991/01 結 束營業

友善併購 慎審查核順序 ( 財務、文化、人力資源 ) 彈性與適應力 創新的重視程度 收購與被購公司有互補性資產或資源 日本新力公司 (Sony) 與瑞典易利信 (Ericsson) 公司各以 50% 的資金， 以合資的方式成立新品牌 Sony Ericsson ，新力以其在消費性電子 產品巨擘的角色，與易立信在無 線通訊的專長，創造出最早的音 樂手機之一 日本新力公司 (Sony) 與瑞典易利信 (Ericsson) 公司各以 50% 的資金， 以合資的方式成立新品牌 Sony Ericsson ，新力以其在消費性電子 產品巨擘的角色，與易立信在無 線通訊的專長，創造出最早的音 樂手機之一

重整  精簡規模  縮小範疇  融資買斷 當企業無法利用併購策略追求成長時，可以考慮採用重整策略

精簡規模 降低雇員數或營運單位的做法，但不一 定會改變企業的事業組合 企業部分價值活動外包 ?

縮小範疇 指撤資、資產分割或縮減非核心相關業 務的手法 裕隆車與美商通用汽車中國有限公司合資 5.6 億元在台灣成立裕隆通用汽車，但因景 氣不佳，通用汽車在評估後，決定不再投 資，並將 49% 股權以一元價格賣給裕隆車， 等於是通用汽車認賠約 4.9 億元、從台灣市 場撤資 裕隆車與美商通用汽車中國有限公司合資 5.6 億元在台灣成立裕隆通用汽車，但因景 氣不佳，通用汽車在評估後，決定不再投 資，並將 49% 股權以一元價格賣給裕隆車， 等於是通用汽車認賠約 4.9 億元、從台灣市 場撤資 燦坤為了因強化企業經營體 質，決議將家 電部門以及長期股權投資相關 的資產、負 債及經營，分割讓與新設公司燦星網通 燦坤為了因強化企業經營體 質，決議將家 電部門以及長期股權投資相關 的資產、負 債及經營，分割讓與新設公司燦星網通 人力招募外包 ?

融資買斷 指某一方 ( 通常指私人企業 ) 收購另一家公 司的所有資產，因為收購一個企業通常 需要龐大舉債，所以用融資買斷稱之 管理層買斷 員工買斷 全企業買斷 找不到案例 …

重整的結果 精簡 規模 縮小 範疇 融資 買斷 降低勞 工成本 降低負 債成本 強調策 略控制 高負債 成本 人力成 本損失 低績效 高績效 高風險

歌林重整計畫獲法院認可 老牌家電廠商歌林公司，因轉投資的北美新泰輝煌公 司 (Syntax-Brillian) 公司破產，造成歌林近 60 億元的 呆帳，導致財務困難，向台北地方法院聲請重整獲准 重整計畫主要分為兩部分，包括營業讓與、資產處分。 營業讓與即標售「歌林」品牌、通路、售後服務；資 產處分包括廠區、土地資產等標售。