工作設計、分析與人力招募活動

工作設計（Job Design） ․乃是建構工作與設計個人或個人的群體之特定工作活動的過程，以達成組織機構的目標。 ․工作設計說明了如何執行工作、誰執行工作、何處執行工作等問題。 ․綜上而論，大多數的工作分析乃進行於早先業已設計的現有工作上。

工作設計（Job Design） 工作設計涉及了工作執行之六何（5W1H：Who, What, Where, When, why, & How）。 工作設計之過程通常可分為下列三個階段： 1.個別任務的解釋：哪些不同的任務需要執行？ 2.每一任務執行方法的解釋：特別說明任務該如何 執行？ 3.綜合個別任務與特定工作指派給個人：不同的任 務如何組成形成工作？ -- 第一及第三階段決定工作的內容，第二階段則 準確地顯示工作將如何進行。

工作設計過程的組成分子 何人 勞工的心理和生理特性 何事 所要執行的任務 何處 組織的地理位置；工作領域的位置 何時 天數；工作流程發生的時間 為何 工作的組織合理性；員工的目標和動機 最終工作結構 如何 績效的方法

工作設計 -- 考量的四個因素 2.人因工程：工作體系配合人的感官特性 1.工業技術：專注於分析工作方法及標準時間的設定  導致工作流程的僵化、工作單調與不滿意 2.人因工程：工作體系配合人的感官特性 3.工作專業化：動時研究（Motion and Time Study） 4.行為上的考量：從簡單化、標準化到重視人性化（如Hawthorne Study）

工作設計的類型 工作簡單化（Job Simplification） 工作輪調（Job Rotation） 工作擴大化（Job Enlargement ） -- 工作性質類似的工作，作橫向的增多。 工作豐富化（Job Enrichment ） -- 把工作作直向的擴大，即增加工作不同的內 容和責任。 -- 此方法之提倡，乃基於「工作特點模式（Job characteristic）」的論點。

工作簡單 / 專業化的優點 每個人只要少許技能，如此較易於甄補與訓練員工。 由於相同任務的重複與實務，故可增進效率。 只要利用員工的最佳技能，就可更有效地使用技能。 由於勞工容易取代，故工資低。 能使最終產品或服務更為一致性。 能一致的執行不同之任務。

工作特性模式 工 作 的 核心構面 主 要 的 心理狀態 個人與工作的結果 技能多樣性 任務完整性 任務重要性 高內在激勵作用 主 要 的 心理狀態 個人與工作的結果 技能多樣性 任務完整性 任務重要性 高內在激勵作用 感受到工作的意義 高工作績效 感受到工作結果的責任 自主性 高工作滿足 瞭解實際的工作成果 低曠職率與離職率 回饋性 員工成長需求的強度

選擇性的工作時程 彈性工時 非通勤工作 工作分擔（參閱案例） 壓縮工作週

案例 鳳凰城機場雷迪遜飯店因為實施彈性工時而獲益匪淺 ---- 飯店讓凱麗克拉克提特（Kelly Clark Theut）及羅拉希勒（Laura Scheeler）兩人共同分擔銷售經理的職位及工作。工作分擔需要經常的溝通及合作，提特及希勒都認為這樣做法的利大於弊。這個方式解除他們試圖平衡工作及家庭時的壓力，兩位女性都同意這能讓他們在工作及家庭中都更能集中注意力。 飯店總經理保羅吉普遜（Paul Gibson）相信這種安排對飯店甚為有利。「我們得到了雙倍的腦力及工作能量」。吉普遜指出「因為兩人都滿意他們的專業與個人生活，使得他們工作更有效率。」根據國際雷迪遜飯店集團的說法，主管階層分擔工作的利子在旅館業很少見。

工作設計原則 溝通順暢 績效回饋 工作參與 情境原理 學習與訓練

5.1 工作分析之意義 1/2 工作分析(job analysis) 是蒐集、檢視及解析某職位的主要工作活動，及從事這些活動所須具備特質的過程。

表5-1 工作分析與其他人力資源管理功能的關係 工作分析之意義 2/2 確立考核標準 績效評估 鑑定訓練需求／選擇訓練方法 評鑑訓練效果／確立升遷管道與生涯路徑 訓練與生涯發展 確定考選方法 從事考選方法的效度考驗 召募與甄選 確認所需人員的職類與資格條件 建立員工人力替補計劃 人力資源規劃 工資談判／訴怨處理 勞資關係 建立工作規劃與程序 員工紀律 建立定全防範措施 意外及職業災害的分析 衛生與工作安全 工作評價／獎金辨法的給獎標準 薪資管理 工作分析資訊的應用 人力資源管理功能 表5-1　工作分析與其他人力資源管理功能的關係

5.2 工作分析的程序 1/2 1 2 3 4 5 Ghorpade認為，工作分析應具備下列程序： 將工作分析目的具體化 鑑定與目的相關的各種工作因素屬性 3 決定資料蒐集者與資訊來源 4 選擇資料蒐集與分析的方法 5 蒐集、分析與整合工作資訊

工作分析的程序 2/2 工作說明書(job description)與工作規範(job specification)是工作分析的最終成果。 工作說明書旨在描述工作性質、任務、責任、工作內容等的說明。 工作規範，是由工作說明書中指出完成該項工作的工作者應具備的資格與條件。

工作分析之流程 確認工作分析用途與定義其範疇 分派工作 行政階段 選出要做工作分析的對象與使用的方法 設計階段 召開說明會 資料收集 分析階段 問卷之設計、測試與發放 回收分析問卷 進行面談 工作說明書與工作規範之撰寫 產品行程階段 散播結果 散播階段

5.3 工作分析相關資料的蒐集方法 1/6 當確立工作分析的目的，也決定了要分析的標的職位時，接著就是實際蒐集組織背景、工作職責與活動等資料。

工作分析相關資料的蒐集方法 2/6 定性工作分析法 觀察法(observation method)， 係指對工作分析徹底了解，而在工作現場實際觀察工作者的工作情形，並將工作活動的資料有系統地記錄下來。

工作分析相關資料的蒐集方法 3/6 面談法(interview method) 係指由執行工作分析的專業人員與實際從事該工作的員工、其直屬上司、相關部門、專家等直接面對面談論相關的工作內容、職責、任務及所使用的工作知識與技術等。

工作分析相關資料的蒐集方法 4/6 問卷法(questionnaires) 首先需設計並分發問卷給選定的員工，要求在一定的期間內填寫，以獲取有關的資訊。 工作日誌法(diary logs) 係指工作者對每天工作活動所作的記錄，工作日誌上所記錄的無非是做什麼工作、工作內容與工作所花的時間。 實作法

問卷法 1/4 表5-3　工作分析問卷

問卷法 2/4 表5-3　工作分析問卷(續)

問卷法 3/4 表5-3　工作分析問卷(續)

問卷法 4/4 表5-3　工作分析問卷(續)

工作分析相關資料的蒐集方法 5/6 計量工作分析法 職位分析問卷法(position analysis questionare, PAQ) 係由普渡大學的研究人員所發展出來的，是一種非常結構性的問卷，它是分析任何與員工活動有關的工作專門問卷。

計量分析法 Position analysis questionnaire（PAQ） 6大類194項

應用在PAQ的員工活動分類 分類 說明 範例 資料輸入 員工在何處及如何獲得執行 使用書寫資料。 工作所需要的資料？ 目視分辨方法。 分類 說明 範例 資料輸入 員工在何處及如何獲得執行 使用書寫資料。 工作所需要的資料？ 目視分辨方法。 心智過程 何種推論、決定、計畫及資 問題解決的推理程度。 訊處理活動與執行工作有關？ 寫入密碼 / 解除密碼。 體力活動 員工執行何種體力活動？ 使用鍵盤。 哪種工具或設計被使用？ 組裝 / 拆除。 與別人的 執行工作時需要與他人維持 教導。 關係 何種關係？ 與大眾或顧客聯絡。 工作內容 工作在何種實質和內容下執 高溫。 行？ 人與人之衝突情況。 其他工作 除了上述之外，有何種活動、 特定的工作步調。 特質 情況及特質與工作有關？ 工作結構的價值。 PAQ：Position Analysis Questionnaire (職位分析問卷)--6大類194項

管理職位說明問卷（MPDQ）分類 產品、上市、以及財務策略計畫 協調其他組織單位及人事 內部業務控制 產品及服務責任 公共關係及顧客關係 高級諮商 自發的行動 財務承諾的批准 ＊13類208項— 員工服務 主要用來分析主管的工作 監督 複雜性及壓力 高級財務責任 董事會人事責任

工作分析相關資料的蒐集方法 6/6 勞工部工作分析法 美國勞工部的工作分析法(Department of Labor, DOL)是一種標準化的方法，目的在將各項工作以數量化的基礎來加以評等、分類及比較。 職能工作分析法(functional job analysis, FJA) 是由美國勞工部(Department of Labor)於1930年發展而成

FJA工人功能困難的程度— 美國勞工訓練及員工服務處所發展 資料 人 物 0 合成 0 傳授 0 創立 1協調 1 商議 1 準確工作 2 分析 2 指導 2 操作 – 控制 3 編撰 3 監督 3 驅使 – 控制 4 計算 4 轉移 4 操控 5 複製 5 勸說 5 待候 6 比較 6 說話 – 符號 6 輸出 – 列出 7 服務 7 處理 8 接受指示 – 幫助

職業頭銜辭典使用的九種職業分類 專業、技術、管理 文職、銷售 服務 農業、漁業、林業及其他有關項目 加工 機器貿易 工匠工作 結構工作 雜項

5.4 撰寫工作說明書 工作說明書是有關工作職責、工作活動、工作條件，以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的資訊所進行的書面描述。 工作規範是反映工作對從業人員的品質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面 文件。

工作分析提供的資料 資料項目 內容 職稱及地點 工作的名稱及地點。 組織關係 簡述有關被督導人的數目（如適用）職稱 及職位。 資料項目 內容 職稱及地點 工作的名稱及地點。 組織關係 簡述有關被督導人的數目（如適用）職稱 及職位。 有關接受督導的聲明 指出與其他工作的關係及說明工作所需要 的協調。 工作摘要 工作內容的濃縮解釋。 與工作要求 這個區域的內容在不同的工作及不同的組 有關的資訊 織差異極大。最典型的是這些資訊包括機 器、工具、原料、精神的複雜性以及所需 的注意力，及實際的要求及工作的情況。

工作說明的內容 工作說明必須是正式書寫的文件，長度通常大約一至三頁，須包括如下： ◎撰寫日期 ◎工作狀態（全職或兼職；薪水或工資） ◎職稱 ◎工作摘要（工作責任的簡述） ◎詳列職務及責任 ◎接受的督導（工作持有者需要向其報告的人士） ◎主要的聯絡人（組織以外或以內） ◎需要參加的有關會議與報告的撰寫 ◎能力或職位要求 ◎所需教育及經驗 ◎事業機動性（工作持有者可能符合資格的另一個職位） Source：Adapted from Judith A. DeLapa, “Job Descriptions That Work,” Personal Journal, June 1989, p.156.

工作分析 -- 範例 一、工作識別（Job Identification） 部門 工作地點 公司 工作編碼 HS-02 職稱 副總經理   工作地點 公司 工作編碼 HS-02 職稱 副總經理 直屬主管 總經理 製作日期 二、工作摘要（Job Summary） 本工作的主要目的在於，領導整個公司、創造最大利潤，工作的主要內容有一般環境與特定環境資料收集與分析、產品規劃、工程預算、施工與進度的控制、銷售業務之推展與控制與公司內部人員之管理。

三、職務內容（Task Content） （一）定期工作 1.工程管理控制 2.特定環境包括供應商、廣告行銷公司等之掌控 3.內部人力管理與人力需求分析 4.業務銷售情形之掌控 5.預算控制與差異分析 6.年度營業計劃之擬定、預計營業收入表之標列 7.一般環境包括經濟、政策與法令的分析研判 8.固定資產之請購、驗收與使用 9.所屬績效考核 10.員工教育訓練計劃之擬定與執行 11.各部門營業以外收支預算編列（利息、佣金、賠償與違約金等等） 12.各部門費用預算編列 13.各項工程發包作業之監督控制 14.審核所屬各項請款內容

（二）不定期工作 1. 交屋情形之掌控 2. 土地開發之概括評估 3. 新工法、新建材之觀摩考察與引進使用 4 （二）不定期工作 1.交屋情形之掌控 2.土地開發之概括評估 3.新工法、新建材之觀摩考察與引進使用 4.交屋、過戶各項手續之監督與控制 5.相關部門協調事宜 6.合作廠商包括建材、售屋等之評鑑 7.銷售報表紀錄之審核查存 8.客戶售後服務等相關事宜 9.客戶變更設計、繳款通知、收款與催繳作業之監督

四、組織關係（Organizational Relation） （一）組織圖

（二）與組織內外之接觸 對象 頻率 方式 1.客戶 經常 電話 2.政府機關 有時 親自洽商 3.上游廠商 經常 電話 4.下游廠商 有時 電話 5.上司 經常 面談 6.下屬 經常 面談 （三）未能達成職責時之影響 1.對他人工作：使其他人的工作陷入困頓、無所適從   2.對他人之工業安全：普通 3.對公司：公司生存將面臨嚴重挑戰

（四）直接管轄部屬人數 工務部 8人 工程管理部 2人 財務部 6人 租賃部 1人 五、使用設備或工具 電腦之操作與相關文書處理軟體如：WORD。  

六、工作環境條件 （一）工作地點： 公司（室內）100％ （二）環境條件 室內： 採光：良好 通風：良好 溫度：良好 溼度：良好 設備：良好

（一）學歷要求：專科~研究所 （二）科系：土木、建築或具相關背景的管理碩士 （三）相關工作經驗要求：5年以上 （四）專業資格：不限制 （五）年齡：不限 （六）性別：不限 （七）專業知識與特殊技能：土木建築專業知識、管理知識與相關法令等。 （八）各種能力之相對重要程度：如下圖所示 七、工作規範 在職者： 工作分析者： 主管：

工作分析的潛在問題 缺少高層管理的支持 只從單一的管道及來源收集資訊 上級與工作者不參與工作分析的設計過程 工作持有者缺乏訓練及動機 沒有給予員工足夠的時間完成分析 活動被扭曲 缺乏評鑑

任用的程序 投入 過程 產出 Recruitment Selection Placement 招募 甄選 配置 回饋

5.5 招募定義與程序 1/5 招募的定義 招募(recruiting)是尋找符合待補職位所需條件的人員，並設法吸引他們前來應徵的過程。 招募的程序 企業進用人才的過程就像一個層層過濾的流程，在整個社會的勞動市場中透過辦理活動，來吸引市場中對公司提供工作有興趣的應徵者。

招募定義與程序 2/5 完整的招募程序包括： 擬定招募計畫 確定人力來源 選擇招募方法 執行招募活動

招募定義與程序 3/5 擬定招募計畫 擬定招募計畫，主要係指確定本次招募的人才種類、人數、資格條件及預算。 一般而言，一次招募究竟可收到多少應徵函很難有精確的數目，但是，「產出率」(yield ratio)的觀念可以幫助推算這個數字。

招募定義與程序 4/5 確定人力來源 組織人力來源可分為內部人力來源與外部人力來源，這兩者各有其優缺點且其在招募方法上亦不相同。 選擇招募方法 招募方法亦稱為招募管道，其可分為兩種方式，正式管道與非正式管道。　

招募定義與程序 5/5 執行招募活動 在多數的大、中型組織中，人力資源部門負責招募工作，在人力資源部門中設有聘雇辦公室，聘雇辦公室內有招募人員、面談人員及文書人員來辦理招募活動。

準備招募資料 擬任職務之說明書 所需的資格要件 本機構或事業概況 --真實工作實境預覽（Realistic Job Preview, RJP） --P-E/ P-J/ P-O fit

真實工作預覽 是為企業招募策略之一，透過各種方式、管道清楚呈現與未來工作相關的正面、負面及具客觀性之資訊，以在招募甄選的過程中，讓應徵者呈現或說明未來工作的實際情境。

個人與工作適配 個人與工作適配主分為：要求與能力適配和需求與供給適配。 要求與能力適配：工作的要求與個人的能力相契合的程度 需求與供給適配：員工的需求與工作獲得的報酬相契合的程度。

尋求招募途徑 1. 間接法：報紙、雜誌、電視、廣播 2. 直接法：直接尋求人才（…） 3. 第三者：公私立就業輔導或介紹機構

間接法注意要點（AIDA） -- Attention, Interest, Desire, Action 刊登位置顯要 廣告措辭有吸引力 簡單明瞭 注意時段

直接法 校園徵才 現職員工介紹 引用親屬 毛遂自荐

招募產出之金字塔

招募成效的評估 1/3 招募作業對組織而言，往往是一筆為數不小的花費，但是對招募作業進行評估的企業卻不多。要持續提升招募作業的成效，實施招募成效評估有其必要性。 招募成效的評估 參考表5-14 招募管道成效的評估 參考表5-15

招募成效的評估 2/3 表5-14 評估招募成效的指標 1．應徵者的數量 2．應徵者的品質 3．應徵者符合公司要求的數目 4．應徵者的多樣性 表5-14　評估招募成效的指標 資料來源：資料來源：林青蔚，「招募管道成效之評估研究--以高科技產業之人員職務為例」，中央大學人 力資源管理研究所碩士論文，2003年。 1．應徵者的數量 2．應徵者的品質 3．應徵者符合公司要求的數目 4．應徵者的多樣性 5．接受聘任(offer)的比率 6．找到每一位應徵者所花費的成本 7．找到應徵者所花費的時間 雇用前結果 1．埴補職缺的成本 2．填補職缺的速度 3．填補職缺的數目 4．不同的新進員工 5．適時填補職缺的數目 雇用結果 1．新進員工的工作滿足 2．最初的工作績效 3．組織是否實踐的員工建立的心理契約 4．新進員工第一年的留任率 5．新進員工的曠職率 雇用後結果

招募成效的評估 3/3 表5-15 不同招募方法的產出率 當地大學 名校徵才 員工介紹 報紙廣告 獵人頭公 參加面談人數 第一階段產出率 200 160 80% (160/200) 100 62.5% (100/160) 50 50% (50/100) 25% (50/200) $27,000 $540 ($27,000/50) 名校徵才 400 80 (80/100) 20 (20/80) 5% (20/400) $10,000 $500 ($10,000/20) 員工介紹 40 30 75% (30/40) 6 20% (3/30) 12% (6/50) $1,200 $200 ($1200/6) 報紙廣告 500 (100/400) 10% (50/500) $30,000 $600 ($30,000/50) 獵人頭公 100% 10 (10/200 5 (5/10) (5/20) $2,000 ($10,000/5) 參加面談人數 第一階段產出率 通過面談人數 第二階段產出率 第三階段產出率 累積產出率 招募成本 平均招募成本 投寄履歷表人數 錄取到職人敗 表5-15　不同招募方法的產出率

5.7 招募的替代方案 非典型工作者的種類包括： 部分工時工(part-time workers) 5.7　招募的替代方案 非典型工作者的種類包括： 部分工時工(part-time workers) 定期契約工(fixed-term or short-term hires) 派遣工作者(dispatched workers or temporary help agency workers) 外包工(subcontractors)

人力甄選與測試面談作業

甄選案例--美國西南航空公司

甄選案例--美國西南航空公司

6.1 甄選的意義 1/3 甄選的定義 甄選(selection)可從雇用者（組織）與受雇者（求職者）兩方面來說明。 參考圖6-1

甄選的意義 2/3 求職者 組織 期望的資訊 工作職責 工作保障性 工作條件 上司 同事 事業前程 薪資 福利 公平性 發出的訊號 履歷表 應徵函 背景資料 推薦人 面談 穿著 熱誠 對組織的了解 表示對此工作有興趣 測驗分數 徵才廣告 組織形象 待遇 背景調查 表示對應徵者有興趣 實施測驗 知識 技能／能力 動機 忠誠 創造力 合適性 績效 彈性 可訓練性 晉升潛力 離職可魴性 圖6-1　甄選過程中的「雙向發訊」 資料來源 ：編譯自Milkovich & Boudreau(1994), p. 337

甄選的意義 3/3 甄選與其他人力資源管理功能之關係 有了人力資源策略與計畫，組織人力需求的預估數字就能確定，因此，人力資源規劃可說是甄選計畫的源頭，沒有人力資源規劃，甄選自然無從做起。 新進人員在正式任職後，須接受工作上的訓練，尤其是毫無經驗的社會新鮮人，此時所辦的新進人員訓練(initial training)與甄選有密切關係。

甄選的理論基礎與甄選方案的發展 1/3 甄選的理論基礎 甄選，係指組織就其所設之職位，蒐集並評估有關應徵者的各種資訊以便做聘雇決定的一種過程。 參考圖6-2

甄選的理論基礎與甄選方案的發展 2/3 圖6-2 甄選的理論模型 工作說明 職責 行為 工作規範 智力 性格 興趣 嗜好 性向 能力 技能 圖6-2　甄選的理論模型 資料來源：Howell & Dipboye(1982), p. 221. 工作說明 職責 行為 工作規範 智力 性格 興趣 嗜好 性向 能力 技能 知識 體能 預測指標 面談 推薦 個人背景資料 過去紀錄 測驗 工作樣本 情境模擬 評鑑中心 效標 生產力／業績 缺勤率／流動率 意外事故 考績 晉升速度 薪資增加速度 … … 工作分析 發展 預測

甄選的理論基礎與甄選方案的發展 3/3 甄選方案的發展 蒐集所擬甄選之職位的資訊 甄選方案的發展 係指在真正使用甄選工具從事甄選工作之前，人力資源管理部門須先建立的一套甄選系統。一項甄選方案至少應包括下列步驟： 確認該職位的重要績效量數 確認標的職位任職者的KSAs 甄選工具的發展 甄選工具的效度檢驗

確認該職位的重要績效量數 績效量數(performance measures)，係指做好某一職位所應產生的工作成果，並以此成果作為衡量該職位之任職者是否稱職的標準

甄選工具的發展 依據任職者KSAs的構面，發展足以評鑑應徵者具備這些構面程度的工具。這些工具一般可分為，工作申請表、傳記式問卷、推薦、面談、心理與能力測驗、人格量表、工作樣本、情境模擬與評鑑中心等。

甄選工具的效度檢驗 效度(validity)的定義為，評量工具能夠測出它所想要評量的特質或

6.3 甄選的策略與作業流程 甄選的策略 可分為兩大類 分階淘汰式的策略 整體權重計分式的策略

6.4 甄選的工具 1/8 甄選的主要目的，係從一群應徵者中找出適合組織與職位需求的理想人選。甄選工具在甄選過程中的主要功能是用來做區辨的工作，藉由對甄選過程產生評價，進而對應徵者在某些組織所欲了解的面向、心理屬性進行推論，以此作為甄選決策判斷的輔助。

甄選的工具 2/8 申請表 申請表的意義 申請表所提供的資訊，通常可以作為評估應徵者是否符合最低資格要求的判斷基準。 申請表類型 工作申請表是甄選過程中不可或缺的表格，工作申請表所提供的應徵者個人基本資料，常用來與工作所需的基本條件做比對，以進行初步篩選。

甄選的工具 3/8 背景資料調查 背景資料調查的意義 背景資料調查通常是由應徵者所提供的參考資料中，進一步的蒐集其他相關資料，其中包括向應徵者之前的雇主打聽該員工的工作情形。 一般而言，背景調查通常會由淺入深進行電話諮詢、問卷調查和面談，透過這三種方式可以初步了解應徵者的基本情況，

甄選的工具 4/8 背景資料調查的蒐集方式 背景資料調查可在不同時間以不同方式進行，例如經由信件（推薦信）、電話、面談、徵信公司等，其中信件與電話訪談是最常被使用的方式。

甄選的工具 5/8 心理測驗 心理測驗的定義 心理測驗是一種可以對行為樣本加以客觀化和標準化的測量尺度；心理測驗是對行為樣本以系統化的步驟加以觀察並將其結果以數字表示出來的方法。

甄選的工具 6/8 心理測驗的類別 有關心理測驗分類的方式很多，一般可依測驗性質、施測對象、測驗方式與量表編寫的方法來分類。

甄選的工具 7/8 面談法 歸因理論：是企圖去解釋別人行為的原因。 非結構性面談：在非結構性面談中，公司的面談人員須再三斟酌提問內容，非結構性面談通常會讓求職者就個人優缺點、生涯規劃、工作經驗等面向自由表述。 情境式面談(situational interviews)：是以該工作可能面臨的情況、所需求的能力……等，設計情境式的問題，由面談者向應徵者提問，再依應徵者的答覆作系統性的評分。

面談技巧－如何發問 表1　可以利用的發問方式

面談技巧－如何發問 表2　不當的發問方式

甄選的工具 8/8 評鑑中心法 評鑑中心(assessment center, AC)是一連串的過程或方法而不是一個地方，係指在標準化的條件下，讓參與者表現工作所需技能的各種不同測驗技術，它涉及多種評鑑技術，包括與工作相關的模擬、面談和心理測驗。 主管籃中演練：主管籃中演練名稱的由來，乃是由於它模仿主管每日處理工作情況而來。

6.5 甄選工具的信度與效度 1/2 信度 信度(reliability)所關心的即是測量分數的一致性或穩定性。 效度 效度(validity)即測量分數的正確性，指測驗或其他甄選工具能夠測出它所想要評量的特質或功能的程度。

甄選工具的信度與效度 2/2 內容效度(content validity)，係指甄選工具內容的代表性或取樣的適當性，亦即了解一項測驗的內容是否能充分代表它所欲測量的「行為領域」。 建構效度(construct validity)，係指以甄選工具足以測驗某一理論上的概念程度。

任用程序 知人善任 經營目標/策略 組織文化 人力需求規劃 工作分析/設計 發展與留才 個人發展 生涯規劃 評估考核 工作績效 客戶滿意度 招募 求才管道 求才程序 導入 流程 內容 甄選 專長技能/ 行為特質 選才程序 面談技巧 任用 起薪核算 契約/聘書 報到 任用程序

人力資源資訊系統之4C原則 4C：Care、Cost、Convenient、Communication。

e 化之人才招募與甄選 e時代的人力資源管理服務，建構一人力資源資訊系統（HRIS）作業平台，使工作能更紮實、更有效率。 人才資料庫之建置 -- 有效成功的關鍵在於所有同仁必需隨時上網update個人資料，系統可以根據不同的檢索需求，例如專長、教育背景、經歷、職等及研究領域……等，迅速找到所要的資料。有助於高階主管可以馬上掌握各種專業專長領域的人才，並能適才、適所及適時運用。另外，亦可利用人才資料庫中的個人資料，針對其個別不足之處加以訓練，協助其職業職涯發展，為長久的人力資源規劃打好基礎。

e 化之人才招募與甄選 人才招募與甄選 -- 傳統的人力招募往往費時、費工，而運用網際網路招募廣告，學校將人才招募的過程虛擬化，求職者只要上網瀏覽、登記、寄履歷表，即可等候通知面試。我們也可以設定條件，讓電腦迅速的比對、過濾人選，迅速的將人力資訊提供給各單位。如果各用人需求單位都能秉持公開、公平及公正的人才招募與甄選程序，如此我們的人才可以更多樣化、更豐富。

招募資訊系統的介紹 招募資訊系統之次功能有六（請參前表），分別可為履歷表中心、職缺管理、表格庫、面談博士、成本效益分析及新人服務專區等，以下分別針對各個功能進行必要之介紹。 （一）履歷表中心 履歷表中心：應徵者資料會由線上履歷表進入履歷表中心或由使用者key in進入履歷表中心。 人才庫：未獲錄取者之個人履歷資料將進入人才庫，作為以後招募參考之用。 接受僱用者：將個人履歷轉到人事資料基本檔案。

招募資訊系統的介紹 （二）職缺管理 外部職缺公告：發佈相關的職缺訊息 。 內部職缺公告：職缺訊息公佈在公司內部網站 。 其他相關事項：包括職位資訊、職稱、工作地點、職缺公佈日期及應徵條件等相關資訊，使用者都需要在進行作業處理時加以說明 。 （三）表格庫 將招募甄選作業活動中所需之表單以Word文件的方式儲存，以提供使用者進行列印或修改。作業表單包括人員增填/遞補申請單、應試人員評核表、新進人員引導工作檢查表….等 。

招募資訊系統的介紹 （四）面談博士 撰寫了「主管面談手冊」，內容包括面談準備事宜、面談進行技巧及相關的問話訓練等，以提供使用者進行面談作業之參考。

招募資訊系統的介紹 （五）成本效益分析 僱用成本分析：協助人資人員或主管瞭解每次招募活動的費用流向，同時可以進行簡單的成本控制。 回應時間及職缺填補時間報告：瞭解人力資源部門招募作業之時效。 命中率報告：瞭解職缺填補的比例，此為一種招募作業效率評估指標。 招募管道成效分析：瞭解各個管道的收件數。 僱用品質分析：此作業以招募編號作為分析單位，利用新進員工的平均績效評等及一年後仍在職的新進員工人數作為評估新人表現的指標。使用者只要輸入招募編號，系統會自動抓取新人的績效紀錄檔。

招募資訊系統的介紹 （六）新人服務專區 新人服務區系統，使用者視需要將新進人員的相關注意事項、報到流程介紹、新訓課程的排程、企業文化、公司環境、及其他新人服務訊息公佈出來，同時此新人服務專區將利用系統的連結，讓新進員工可以在公司內部網站上看到人力資源部門貼心的服務。

57%企業：碩、學士能力不符需求 63.9%的受訪企業認為碩士生的「即戰力」（能力立即可用）優於大學生 但卻有超過半數、近57%企業，認為碩士畢業生能力不符企業所需。 企業認為碩士生最應該加強的是「穩定度與抗壓性」，其他依序是：解決問題的能力、團隊合作、國際觀與外語能力、學習意願與可塑性、創新能力。 Cheers雜誌04/14/2009公布2009年「1000大企業對碩士生的評價」、「2009年最佳研究所」兩項調查。調查在今年的2月3日至3月4日及6月23日至8月21日，分別訪問1000大企業人資主管與148所大學企業管理研究所，企業回收有效問卷548份、學校回收有效問卷118份。

e 招募（e-recruting）的特性 方法：不像紙本不易分發、易毀、遺失、甚至不易儲存及尋找。 空間：可以打破距離的限制，招募到更好的外國員工。 時間：可配合是迫切、立即、不可等的情況。 人員：需要立刻反應。 成長：網路的普及化。 價值：市場的佔有率指數增加。 效率：是扮演媒合者--中間人的效果發揮。 市場：因 e-recruting 的對象是一般的應徵者，應設計的更為便利。

有效的 e-recruting 內容 網路招募內容大致可分為招募資訊內容與相關網站功能特性兩大部分。Williams（2000）則根據網路招募的特性，對於「有效」的招募網站提出了以下幾點的看法與建議： 1. 具備容易瀏覽的介面，且能提供關於公司文化的有趣資訊。 2. 提供能讓求職者一次搜尋與應徵多項職務的「求職車（job cart）」功能。 3. 簡介網站建置公司及其他輔助的職務搜尋建議。 4. 提供詳細但清楚簡要的職涯機會（career opportunities）說明。 5. 盡量使用容易閱讀且具吸引力的圖形介面。 6. 提供個人搜尋引擎，讓應徵者可以在公司資料庫中建立個人檔案，且於日後能再自行進行線上更新。 7. 提供自我評估測驗以協助、導引新鮮人規劃職涯路徑。

有效的 e-recruting 內容 有效的招募網頁設計除了以上幾點需注意的事項之外，Williams（2000）並補充說明企業進行網路招募時必須考量的策略要點，包括： 1. 公司網站中應該提供有職涯網頁區。 2. 提供即時的職缺訊息。 3. 提供容易閱讀的工作說明，且應包含工作任務及技能的要求。 4. 提供方便汲取的公司資訊。 5. 提供與人力資源部門接觸的互動連結，而非只是電話號碼或郵件地址。 6. 提供清楚且簡要的應徵程序說明。 7. 提供搜尋引擎使潛在應徵者能搜尋其個人的興趣及偏好。

組織社會化

組織社會化的定義 Schein (1968)與Van Maanen (1976)提出，將社會化的概念引伸到組織。 Louis (1980)從最早的使新進人員瞭解組織規則，演變為除了讓員工裡解組織內角色的過程，同時認知組織價值、哲學和社會網絡情況的理解過程。 Jamie (2006)定義組織社會化為：人們在組之中學習新位置、新地位以及他人所為其建構之新角色的過程。

組織社會化的內容 對於組織社會化的內容分類有許多，其中僅有兩個是明確地將組織社會化以特定化標籤分類測量： Chao et al (1994)的六項分類量表。 Content Area of Socialization, CAS. Taormina (1994)的四項分類量表。 Organizational Socialization Inventory, OSI.

社會化內容面向 CAS 個人是否學習到工作相關技巧、知識及能力。 個人與組織內成員建立成功且令人滿意的工作關係。 工作掌握(Performance proficiency) 個人是否學習到工作相關技巧、知識及能力。 人物(People) 個人與組織內成員建立成功且令人滿意的工作關係。 政治(Politics) 成員是否能有效取得正式或非正式關係的資訊，在組之中是否能調適良好，並且知道哪些人擁有較高的見識和權利。

社會化內容面向 CAS (續) 語言(Language) 個人是否清楚瞭解組織中的專業技術用語。 組織目標及價值觀(Organizational goals and value) 個人必須學習組織特定的目標和價值觀。 歷史(History) 瞭解組織的歷史和特定成員的背景。

組織社會化量表 OSI 訓練(Training, TR) 組織提供員工的一種社會化方式，將使員工更熟析所面對的工作，以此降低員工工作壓力，提高員工對組織的親近感。 員工對自己在公司角色的理解(Understanding of one’s job and organization, UN) 員工親楚明瞭自身在組織中所扮演的角色，瞭解組織的目標，以及組織如何運作。

組織社會化量表 OSI (續) 個人和其他組織成員有著適當良好的互動，並且被同事所接受。這是組織社會化影響成員融合的因素。 同事支持(Coworker support, CS) 個人和其他組織成員有著適當良好的互動，並且被同事所接受。這是組織社會化影響成員融合的因素。 公司所給予對未來的展望(Future prospects in the employing organization, FP) 個人在受僱期間所感受和接受到的未來願景，包括未來是否繼續會受到聘僱，未來可能的任務以及個人所能拿到的獎酬。

結語 組織成員透過組織社會化的過程，理解、調適個人在組之中所處角色位置相對應之行為組合。 組織社會畫作為企業組織中傳達共同規範與價值之過程，個人可藉由組織社會化清楚認知對組織有利之資源，藉此得以在交換過程中得到個人最大利益，同樣可強化個人與組織之聯繫關係。

人資大未來-- 2007十大關鍵趨勢 01 HR人新價值-最亮眼的名字：策略夥伴 02 直線主管最佳戰友-AS制度之內部顧客服務 04 讓紅蘿蔔更打動人心-分紅配股費用化，獎酬 制度費思量 05 善用外在資源-外包大勢所趨，但員工關係難 以替代 06 凝聚企業向心力-Employee Engagement，留 才最佳磁石！

人資大未來-- 2007十大關鍵趨勢 07 建構高效能組織-化員工戰力為組織戰力 08 前進中國的HR通行證-報考中國人資證照，正 火紅！ 09 發揮職能管理更高效益-朝向更具「未來觀」 的職能應用 10 良駒何處尋？-伯樂尋才，手法更新穎 * 資料來源：2007年3月出版 第六期人才資本雜誌