西安曲江文化产业投资（集团）有限公司内训课程 人才测评技术及在招聘选拔中的应用 西安曲江文化产业投资（集团）有限公司内训课程

讲师介绍 研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度 寇家伦老师简介 实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO） 寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监 班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国 商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。 研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度 寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开发》等。 寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。 授课特点 寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。  部分客户 寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、 安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。 讲师助理：15001256508,51368440

课程摘要 招聘选拔的价值探讨 招聘选拔的流程体系 现代人才测评概论 构建企业个性化的招聘选拔标准 面试与情境模拟方法在选拔中的应用

质疑—人力资源部是否应裁撤？ 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。

人力资源管理者的自我评价 我是领导最器重的五个下属之一，领导非常信赖我 人力资源部是企业领导最关注的职能部门之一 人力资源部总是能够创见性的解决企业存在的问题 人力资源部的工作总是按照计划完成工作 人力资源部在企业实现战略目标过程中价值被广为认可 业务部门主管总是积极地配合人力资源部的工作 员工将人力资源部视为个人发展的依靠 业务部门主管视人力资源部为值得信赖的伙伴 领导将人力资源部视为核心幕僚，而不仅仅是事务单位 人力资源部本身有明确的发展规划

人力资源管理面临的现实挑战

传统人力资源管理模式 人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 工作分析 薪资管理 员工关系管理

HRM的C+A时代来临 人力资源战略 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪资管理 员工关系 素质应用 素质评价 评价中心 素质标准 胜任力模型

如何认识招聘与选拔？ 招揽 招集 招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。 选择 择优 选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。

招聘与选拔的关系 招聘在前 招聘是选拔的基础 招聘的数量 选拔在后 选拔是招聘的结果 选拔的空间

招聘工作的要素解析 招聘需求分析（质和量的问题） 招聘需求评估（必要性和优化） 制定招聘标准（宽严、软硬） 选择招聘渠道（获得率） 申请招聘计划（获得必要支持） 发布招聘信息（有效性、形象化） 预约接待应聘者（宽进严出）

选拔工作的要素解析 选拔的标准（低与高） 选拔的方法（筛选与验证） 选拔的程序（先简后繁） 选拔责任 （角色、责任与要求）

常见的招聘渠道 猎头公司 高等教育院校、专业院校、技工学校 公共就业服务机构 政府就业机构（人才市场）专业人才机构 媒体广告 招聘会 网络招聘 商业展览会 主管推荐 内部张榜公告 人才储备 员工举荐

如何针对不同岗位选择招聘渠道 高层次人才 猎头公司 高层次招聘会 网络 专业人才 专业媒体 专业人才招聘会 通用人才 综合招聘会 大众媒体 基础人才 院校招聘 公共就业机构

招聘渠道的选择与成本控制 招聘周期 从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。 招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。 招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。

外部招聘渠道对比图 渠道 获得率 周期 单位成本 适用 人才中心 18% 2周 100/人 基层岗位 招聘会 10% 1周 1000-3000 基/中层岗位 招聘网站 25% 500-5000 综合性 报纸杂志 20% 3周 300-50000 非专业/专业 租赁公司 90% 岗位月薪 高等院校 30% 0-100/人 电台广告 2000以上 猎头公司 75% 4周 30000以上 高级岗位 电视广告 50% 5000以上 中高层岗位 1、不同地区招聘成本不同， 2、选择的招聘渠道不同招聘成本不同 3、不同的招聘渠道招聘获得率不同。 4、招聘不同的岗位应该选择不同的招聘渠道。 5、招聘不同的岗位发生的招聘成本不同。

哪些岗位适宜内部招聘？ 确定继任关系的岗位 可以进行轮换的岗位 掌握核心技术的岗位 掌握客户资源的岗位 需要较长时间适应的岗位

正确选择招聘渠道的原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 1、少花钱，多办事 2、多个岗位招聘，渠道间借力。 3、满足企业人员需求的时间要求。招聘会计报账。 4、根据计划进行内部招聘（晋升、轮换或降职）

招聘渠道的发展趋势 招聘与选拔过程的进一步融合 招聘与人才储备机制建设 招聘信息发布渠道多元化 招聘活动与其他商业活动的融合 招聘活动中的企业形象塑造

对“人才测评”的两种理解 广义理解 狭义理解 人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。 狭义理解 人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活 中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者 的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质 的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职 者与岗位的匹配程度。

一、人才测评由来已久 （一）《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 最古老的人才测评 “虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位， 历试诸难，作《舜典》”

“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， （二）汝南月旦评 “初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， 每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”

（三）人才测评技术在国外的应用现状 德国首先将测评应用于军事；英国将测评应用于文官考试。 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于美国工业。 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成立了自己的评价中心。

（四）人才测评在国内应用的四个阶段 20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代

二、人才素质测评的分类 种类 内容 测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评 实施者 他人测评与自我测评 实施范围 个体测评与团体测评 测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试 测评参照系 常模测评、标准测评 测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评 测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评

三、人才测评的方法与工具 1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价 1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试

四、人才测评的流程 明确测评目的 测评报告反馈 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 准备测评场地 测评考官培训 实施测评过程 测评数据处理 测评报告反馈

五、人才测评的应用价值 应用价值 继任者与规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理 劳资关系 团队配置

“测什么”要解决的几个问题 建立招聘与选拔的标准 测的对象是“人”还是“才”？ 测的主体是人内在的“心理属性” 测的目的是客观实际与需求的比照 测的基础是标准，而不是模糊的感觉 建立招聘与选拔的标准

多维人才标准 社会标准替代企业标准 个人标准替代企业和岗位标准 吴士宏：著名职业经理人，曾经担任 IBM、微软等跨国企业的高层主管， 官方标准 社会标准 企业标准 岗位标准 个人标准 社会标准替代企业标准 个人标准替代企业和岗位标准 吴士宏：著名职业经理人，曾经担任 IBM、微软等跨国企业的高层主管， 具有丰富的市场开拓经验，成功人士。 吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电 空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经 理，由于难以适应新的企业文化和管理模式 成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。

影响人才标准的八大因素 人才供给情况（多而择优、少而择平） 企业发展阶段（初创、成长、成熟） 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质、行为规范） 工作任务需要（做好工作的基本条件） 工作环境需要（人际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）

建立人才标准要实现三个匹配 人职匹配（岗位标准） 人企匹配（企业标准） 人人匹配（个人特点）

人才标准路线图

人才标准的定位与定义 定位指标 定义指标 两个步骤 两种方法 两条线

确定岗位的及格线——任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上

工作分析与任职资格 什么是工作分析？ 如何开展工作分析？ 什么是任职资格？ 如何确定岗位的任职资格？

工作说明书的内容 基本信息 工作目标（简述） 工作职责（最好不超过10条） 任职资格 培训要求 考核标准 职业发展 任职人声明

工作目标 开展工作的依据 服务的对象 工作的职责概括 工作指标：销售任务 工作标准：《退换货制度》 工作计划：营销计划、 你为谁提供服务？内部顾客、流程后端 工作的职责概括 为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责

撰写“工作目标”的技巧 依据…… 为…… 做…… 举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。

工作职责 占用时间最多的职责 发生次数最频繁的职责 对其他岗位产生直接影响的职责 对工作业绩发挥直接作用的职责 关系到突发事件的职责

编写“工作职责”的技巧 操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。 管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。 负责……工作； 操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。 管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。

工作关系与权限 内部联系 外部联系 工作职责中享有的权利和承担的责任。 汇报：上级 督导：下级 决策权 协调：平级 建议权 检查督导权 获取 建立 协调 工作职责中享有的权利和承担的责任。 决策权 建议权 检查督导权 执行权 奖惩权 ··· ···

任职资格的内容 知识要求 学历要求 技能要求 经验要求 个性要求 法定要求

基于目标的行为分析模型 目标 职责 流程 行为 核心任务 高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 核心任务 对核心职责的具体任务分解 流程 完成具体任务的关键阶段分解 行为 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为

培训主管的能力与知识要求

确定岗位优异线—胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。

企业素质辞典 职级/管理通用素质模型 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力) 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 外购物流 市场销售 生产管理 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）

构建胜任力模型的实践流程 高管访谈 确定绩效标准 选择样本 BEI访谈 主题分析 圈定指标 发现典型行为 圈定素质剖面 指标定义 指标操作化 确定岗位 高管访谈 确定绩效标准 选择样本 BEI访谈 主题分析 圈定指标 发现典型行为 圈定素质剖面 指标定义 指标操作化 高管确认

一、基本合格：基准测评标准 基本具备完成任务所需要的条件 知识：专业及管理知识 能力或技能：必需的能力或技能 经验：工作经历和工作环境

二、创造卓越：鉴别测评标准 将绩效优异者和一般者区分开来的指标 鉴别测评标准具有很强的个性化 鉴别测评标准具有明显的阶段性 鉴别测评标准需要深入分析比较

三、如何建立测评标准 测评标准体系的内容 测评指标 每个测评指标的定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级

四、定义测评指标 描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导

举例－鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次） 关键行为指标： （第二层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。

举例（续）鼓励公开交流思想和知识 有效性评分标准：（第三层次） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。  在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。  ……………… 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………  需要改进  独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。  ……………

素质指标分解技术 素质剖面 意识剖面 行为剖面 典型行为 并列关系 递进关系 组合关系

素质指标的结构 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升

五、如何建立量化的测评标准 硬标准 软标准 10% 20% 10% 40% 20% 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 个性、职业兴趣、动机等其他因素 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化

个性测验的数据运算 个性测验的得分不能直接进行运算。 个性没有高低之分，只有合适与否。 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。

（冒险性30－22） （顾虑性21－10） （谨慎性9－1） 高分－冒险性－外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。 中分－顾虑性－中间状态： 不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。 低分－谨慎性－内向： 喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。 冒险性 匹配度 标准分 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 20% 40% 营销策划、公关人员、艺术家、探险家 60% 80% 100% 管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授 80% 60% 40% 出纳、会计、质检员、流水线操作工 20%

各种人事决策的指标操作化策略

专业人员使用的评分表 非专业人员使用的评分表 传统的评分表 测评指标评分表设计

基于测评指标的题目设计 指标 剖面 面试 讨论 公文筐 管理游戏 模拟面谈 案例分析 团队领导 沟通能力 建立共同目标 主动担当 强调分工 关注他人 协调不同意见 沟通能力 主动性 倾听 反馈观点 语言表述 肢体技巧

北京银行选拔测评指标设计

主要测评技术的效度对比

一、BCP面试 B——Behavior; 行为 C——Circumstances;情境 P——Project ;投射 题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。

（一）BCP面试 面试面临的挑战 被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验

面试题目的类型 题目 目的 样题 导入性问题 行为性问题 智能性问题 意愿性问题 情境性问题 应变性问题 了解人选基本情况，创造融洽的交流环境 您到这里需要多长时间？住在哪里？ 行为性问题 了解人选过去某种特定情境下的行为表现 您是如何成功的带领团队高效工作的？ 智能性问题 考察人选的逻辑性与综合分析能力 您是看待办公室政治的问题 意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度 招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？ 情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等） 如果请您来组织本届大会您会如何组织？ 应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力 领导开会时发言明显出错，您如何制止他？

妙用导入性问题 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者

面试技术革命 B：行为面试 C ：情境面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务

行为面试题目结构 题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？

追问 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。

基于素质剖面的追问 测试指标：目标管理 题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？ 关键行为 追问 目标敏感性 题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？ 关键行为 追问 目标敏感性 你在什么情况下决定学习这项技能？ 将目标进行有效转化 你计划如何实现这个目标？ 将目标进行有效分解 根据对象解释目标 你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？ 根据客观实际调整目标 实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？

情境面试 石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲 痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的 石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲 痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？

情境题目的追问 你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？ 想法

投射面试 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。

投射面试题目范例 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？

基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论

无领导小组讨论的特点 团体测评方式（每次可测试5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。

小组讨论题目类型

无领导小组讨论的操作流程

讨论的测试过程 指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见

指导语的设计原则 语言精炼 任务清晰 要求统一 减少影响 阐明角色 说明规则

指导语（范例） 大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时开始。

个人发言 求同显异 加快讨论进程 发言顺序 注意事项：观点借鉴

集体讨论 测试主体 考官关注的重点 是否进行过程干预 讨论中可能出现的突发事件处理

推荐代表汇报 存在的探讨 关注谁是真正的领导？ 关注最后的集体意见？ 考官的图式思维 关注补充意见 决策的原因 决策的方式

考官分工 主考：四件事 考官：四件事 清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官：四件事 观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关的表现 对被试者的素质进行评价 讨论评价争议

考官观察要点 围绕指标是关键 言：如何表达观点，如何说服别人 色：表情变化，情绪稳定性 行：解决问题，推动进程 果：所有表现获取的实际价值 言为心之门 色为性之魂

考官记录 记录什么？ 有的放矢与无的放矢 过程记录法 分类记录法

评分方法 平均法 加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评分法（定性-定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准）

素质标杆

现场布置

被试者 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 考官 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 区间距离为2.0-2.5M

考官A 考官 B 考官C

工作情境模型 Work Situation Model 工作情境理论 组织沿革 组织机构 组织战略 组织文化 领导风格 工作情境模型 Work Situation Model 组织因素 个人因素 问题因素 组织现实问题 组织未来挑战 个人的现实问题 个人未来挑战 关键职责 权力权限 涉及业务 关联人物

设计无领导小组讨论的流程 明确被试人群特点（职责、工作情境） 从胜任力模型中筛选测评指标，并挑选适宜在讨论中展现的素质剖面。 “工作情境”分析。 基于“工作情境”的个人因素和问题因素定位关键事件。 查阅被试者岗位的工作说明书，确定关键事件在岗位职责中出现的频率。 基于被试者人群特点与测试目的确定讨论题目类型。 根据讨论题型要求对讨论题目进行题型加工。 设计需要被试者个人与被试群体完成的任务。 设计测试各环节的时间要求。 根据题型、任务要求与时间要求设计讨论指导语。 结合测试指标与素质剖面，确定讨论评分要点与评分表。 题目试测与修订。 题目检查与制定题本。

无领导小组讨论的应用 招聘选拔中应用LGD 能力培训中应用LGD 能力诊断中应用LGD

公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。

公文筐测验适宜测试的指标 计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字表达能力 与事有关的能力：如何处理各类事务 与人有关的能力：如何与人交往 被试者的管理风格与管理经验

公文筐测验的结构 指导语 角色定位 案例情境 组织结构与人员构成 行业背景 产品或服务 盈利情况 存在的问题 时间表

公文筐测验的内容 文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外部 文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。

案例与练习 明天集团公司副总裁 孙俊威

公文筐测试的要点 注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察。

公文筐测验的批阅 将文件对应到素质剖面 评分等级与标准的对应 二次评价的验证

公文筐测验的文件类型 批阅类：让被试者了解，相互关联的信息 决策类：拿出处理意见 完善类：信息不完整，需要完善

心理测验 三个基本概念：信度、效度、常模 问卷形式：自陈量表、迫选量表 心理测验的类型： 对测评软件的批判 个性测验：大五人格因素测验 能力测验：行政职业能力测验 兴趣测验：霍兰德职业兴趣测验 动机测验：动机测评量表、需求测试 对测评软件的批判

常见的心理测验 测验名称 测验类型 测验目的及使用范围 明尼苏达多项人格问卷 自陈量表 卡特尔16种人格因素测验 艾森克人格问卷 适用于临床对病态人格的诊断 卡特尔16种人格因素测验 描绘个体16种人格因素特征,适用正常人 艾森克人格问卷 评价个体在内外倾向、情绪性、精神质方面的特征 爱德华个性偏好量表 测量个体的需要、兴趣倾向 加州心理问卷 适用于评价正常个体人格特征 大五人格因素问卷 评价个体外向性、宜人性、谨慎性、神经质、和开放性。 罗夏墨迹测验 投射测验 临床精神病的人格评估 主题统觉测验 完成句子测验 评价人格特征和适应状态 画树测验 评价人格特征

评价中心技术 评价中心的由来：AT＆T-MPS

评价中心技术的特征 由多位考官对被试者进行共同评价； 使用多种测评方法； 根据组织和岗位特点进行个性化设计； 所涉及的情境与被试者现在或未来的工作场景高度相似。

评价中心的操作流程 明确利用评价中心开展测评活动的目的 确定测试维度 根据维度选择测评方法、并进行题目开发 测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告 测评结果反馈 测评数据处理

整合测评方法 根据维度特点选择技术（方法） 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 先简后繁 先低后高

单个维 度表现 单个测 验表现

测试数据整合 考官水平 测试技术的局限性 题目信度与效度

基于素质剖面的测评数据整合模型 指标 剖面 面试 讨论 公文筐 管理游戏 模拟面谈 案例分析 团队领导 沟通能力 建立共同目标 主动担当 强调分工 关注他人 协调不同意见 沟通能力 主动性 倾听 反馈观点 语言表述 肢体技巧

测评技术在选拔中的应用

蒙牛集团的竞聘选拔案例

我们即将迎来新的时代 以事为主 管理为先 人事管理 事 观念认可 知识普及 前人力资源管理 人 方法应用 个性创新 后人力资源管理 素质

如何才能成功？ 素质标准 测试维度 素质评价 测评技术 在实践中 探索 在过程中 总结