美國西南航空靠員工取勝─內部行銷的典範 組員：49925101 陳怡禎 49925109 洪硯稜 49925128 侯姿伶 組員：49925101 陳怡禎 49925109 洪硯稜 49925128 侯姿伶 49925138 張靜雅

目錄 第一節 西南航空快易通 第二節 定位與事業策略 第三節 西南航空贏在管理 第四節 績效─平衡計分四大構面 問題與討論

第一節 西南航空快易通 一、公司簡介 成立：1967年，創辦人之一克赫勒(Herb Kehleher) 董事長：凱利(Gary Kelly) 總裁：巴雷特(Colleen C. Barrett) 公司地址：美國德州達拉斯市 員工數：五萬人 西南航空為全美第六大航空公司、最大國內 航線公司。

二、經營者 (一)創辦人─克赫勒(Herb Kehleher) 是西南航空二位創辦人之一，1967~1977年擔 任總裁，1978~2007年擔任董事長。 原是在德州開業的律師，在企業家金恩(Rollin King)的提議下，決定合開一家班次密集、票價便 宜的航空公司。 (二)董事長兼執行長─凱利(Gary Kelly) 1986年進入公司，曾任西南航空總裁兼執行 長(2004~2007年)、財務長、內部稽核人員，現職 董事長兼執行長(2008年起)。

三、西南航空的「道」〈即經營哲學〉 (一)使命宣言 1.不只是工作，而是傳道 西南航空的員工都是人人平等精神的傳道者， 他們真正相信自己在從事自由(行的自由)的事業。 他們的任務就是打開天空，讓一般人都有機 會從事他們所夢想做的事(即搭飛機)，這就是西南 航空要把票價壓低的原因，為了「讓所有人都能負 擔的起飛機票」這個理念而奉獻。

2.遠景領導 幾乎每間公司都有遠景(有些稱為願景)，但是大 多數公司的遠景流於口號，許多員工，甚至管理者無 法正確說出公司遠景。 學者摩根等人在《執行你的策略》一書中指出， 遠景之所以流於口號或未能實現，問題出在兩個層面： 第一，公司董事長打從一開始，就沒有弄清楚提出遠 景的實質目的；第二，遠景被供在一邊，公司並未規 畫實現遠景的途徑。 當西南航空提出明確、具體的遠景目標，並形成 策略後，其評價指標變得相當清楚且符合邏輯，包括 提高飛機利用率、降低每單位客運哩程成本、縮短飛 機轉頭起飛時間。

(二)對員工的態度 提供員工一個穩定的工作環境，賦予公平的 學習和成長機會，鼓勵提供改進西南航空的創新構 想。最重要的，員工在公司內會得到像西南航空要 求他們對待顧客一樣的關心、尊重和照料。 (三)價值觀 正直、信任、互相尊重、接納、開放、卓越、 勇氣、儉樸、主動、風趣以溫馨、親切、個人尊重 及企業文化，提供顧客最高滿意服務品質。

四、瞎子摸象 (一)99.9%的企業經營相關圖書可能外行看熱鬧 (二)畫虎不成反類犬 (三)讓對手無法抄襲

五、成功企業七要素

第二節 定位與事業策略 一、SWOT分析 O機會：1960年代，民航已成長為巨頭的行業。 W劣勢： 1.航空業屬資本密集產業 2.大航空公司已經建立了航空公司營運的關鍵資產 S優勢：市場地位(以鄉村包圍都市) 1.地區 (德州的休士頓、聖安東尼、達拉斯之間) 2.客層 T威脅：對手展開法律戰

二、經營委員會 以維持公司的遠景、使命、價值觀和哲學 三、事業策略分析 採取平價航空方式經營 1. 低成本集中策略 德州→美國西南數洲 2 二、經營委員會 以維持公司的遠景、使命、價值觀和哲學 三、事業策略分析 採取平價航空方式經營 1.低成本集中策略 德州→美國西南數洲 2.成本領導策略 美國西南數洲→全美→拓展北美以外地區(未來)

四、競爭優劣勢分析-價(量)質時 包含：票價、班次、服務品質和準時 成功關鍵之一：公路的價格、飛機的速度 成功關鍵之二：航班密集 成功關鍵之三：傳奇性服務

五、如何做到平價 不提供餐點、沒有頭等艙、不對號入座 第一層決策：區間車式經營 從損益表切入(開源) 省小錢不是重點 畢其功於一役 西南航空如何塑造成本優勢，以支持其平價航空策 略 如下：

西南航空開源節流的方式 一、營收面(縮短整備時機措施)：快速轉頭起飛 1.縮短機場起降等待時間 2.縮短整備時間 3.控制登機及下機時間在20分鐘內

二、成本面 (一)原料成本： 1.油 2.機場費 3.對顧客 (二)直接人工成本 1.機師訓練 2.空服人員 3.生產力 (三)製造費用 1.折舊 2.維修 3.清潔

第三節 西南航空贏在管理 一、組織設計 – 員工部的功能 第三節 西南航空贏在管理 一、組織設計 – 員工部的功能 1979年，西南航空將人力資源部改名為「員 工部(The People Department)，引進了有行銷經驗 的人員，使員工部變成了「火炬的看守者」。 員工部主要任務是營造一個符合企業價值觀 的工作環境，讓員工愉快地為公司效力，提供顧 客高品質服務。規劃出一套以「員工第一」精神 的工作環境和管理規章。

二、獎勵制度 薪資：機師和空服員是按航次計薪的，基層員 工薪資高於同業，管理者則相反。 獎金：與其他注重個人表現的公司不同的是， 西南航空偏向集體獎勵的方式，來維持並提升 團隊精神。 員工分紅入股：西南航空是第一家實施分紅的 民航公司，其董事長 ─ 克勒赫甚至希望公司 在分紅金額越多越好，這就表示員工得到更多 的獎勵。

三、塑造企業文化 ─ 以人為先的管理哲學 美國史丹佛大學組織行為學教授歐瑞利和 菲佛在《銀藏價值》(Hidden Value)一書中，從 個案中歸納指出：企業要成功，設法建立一個 「適當健全」的企業文化、組織和管理體系， 把潛在員工的潛力釋放出來，比找「對」的人 更為關鍵。 西南航空之所以能成為「以員工為先」的 企業，是因為其內部有三項的基本企業價值觀 ﹝或經營哲學﹞，使得就算工時長、薪水低， 仍能維持良好的服務品質。

(一) 價值觀一：工作是愉快的，可以盡情享受 ─ 有 快樂的員工才會有快樂的顧客 幸福的重要性：美國專研積極心理學的賓州大學 沙立曼教授認為幸福有三個層次，由淺到深從快 樂(pleasure)的人生，到美好(good)的人生，到有 意義(meaningful)的人生，是幸福的三個層次。 西南航空要員工幸福：克勒赫只是人事部雇用有 幽默感的人。將西南航空創造了一種輕鬆歡樂的 氣氛，把幽默和微笑當禮物送給乘客，讓每個人 樂在其中，塑造成輕鬆幽魅的企業文化。

該網站共同創辦人暨執行長霍曼指出，名列前 茅的公司都有一個共通點：提供員工成長的機 會。 擠破門都想進的公司：2009年12月中，根據薪 資與雇員評估網站Glassdoor.com的問卷調查結 果，西南航空獲評為美國工作環境最佳的公司。 該網站共同創辦人暨執行長霍曼指出，名列前 茅的公司都有一個共通點：提供員工成長的機 會。 排名 公司 1 西南航空 10 瞻博網路(Juniper) 2 通用磨坊 14 谷歌 3 Slalom顧問 21 聯邦快遞 4 麥肯錫顧問 22 蘋果公司 5 MITRE 34 葛蘭素史克藥廠 6 波士頓顧問 41 英特爾公司 7 大陸航空 43 思愛普軟體

近悅遠來 (1)近悅：西南航空公司的管理者平均薪資比同 業低三成，而員工流動率卻是同業中最低的， 許多人不受高薪誘惑的原因是「在這兒工作很 快樂」 (2)遠來：一位EDS員工，當初準備跳槽時，公 司開出比他剛進公司還要高出二倍半的薪水， 希望他能留下。 不過他最後還是決定投向西南航空，為什 麼？因為他覺得在西南航空工作「很快樂」。

(二)價值觀二：工作是重要的，可別把它搞砸了 持續重視價值觀使得員工都願意長期在公司服 務，這是西南航空長期賺錢的重要原因之一。 在《服務利潤鏈》(Service Profit Chain)一書中 曾提及一個廣為流傳的故事：「西南航空的某 位票務員遇上了一位誤了班機的旅客，這可能 使其錯過一場重要的商務會議。該票務員費心 調度了一架輕型飛機，把乘客送往目的地」。 該票務員遵行了西南航空第一線員工政策： 「替乘客做任何你心裡感到愉悅舒坦的事」。 (三)價值觀三：人是很重要的，每個人都應受到 圳重對待

(四)企業文化塑造 項目 活動 一、價值觀 1.工作應該是愉快的 2.工作是重要的，可別把它搞砸了 3.人是很重要的，每個人都應受到尊重對待 二、儀式 西南航空每年撥出一天半的時間做為企業文化日。 對多數員工來說，一年中最值得紀念是年度頒獎宴會，此宴會會推崇勤勉、忠誠和特殊貢獻的員工。 三、英雄 西南航空公司成了一家「天天表揚優秀員工的公司」。 1.人人都可以成為英雄：除了創辦人和總裁獎外，另設特獎以肯定 特殊奉獻者，除標準獎項外還有奇怪獎項，如：年度最佳美容獎等 2.公司總部是員工名人堂：西南航空位於達拉斯愛田機場的總部，牆上掛了員工參加各項活動的照片、新聞簡報、信件（主要是乘客來函）。 西南航空的總部更像是家中掛滿親人照片散發溫馨感的大客廳 四、傳遞工具 西南航空利用社刊、錄音帶、年度報告，或別出心裁的工具，向員工傳遞公司規定或理念。 西南航空以企業勘務教育員工的成效也非常卓著，透過《LUV LINES》來了解公司的最新消息。

四、用人 人資管理活動 說明 一、用人看態度 西南航空選才，對於幽默、外向、開朗、自動自發、積極進取的人特別感興趣。克勒赫認為：「任何想被稱為『專業』的人，也許都不應該進西南航空。我們要的是可以在歡笑中，優雅地把事情做好的人」。 二、面談過程 美國《財星雜誌》報導過西南航空的面試過程：面試新人之前，面試官會要求應徵者脫掉保守的服裝（例如西裝）兒換上輕鬆的服裝，少數應徵者會因此拂袖而去。 三、試用期 營運執行副總裁吉姆‧溫伯里說，西南航空只會錄用有服務心、態度風趣的人。 西南航空要找的不是最優秀的人才，而是最適合的人才 所有新進員工都要經過六個月到一年的試用期，以決定彼此是否合適。 四、美國版「終身僱用」，即絕對的工作保障 基於對個人的尊重，西南航空不會解雇員工，對於員工的無心之過，也沒有採取懲罰措施。克勒赫想塑造一種信任和關愛的企業文化，從來也沒想過請人走路，儘管遇到人財務男觀或是航空業陷入蕭條，克勒赫也絕不宣佈裁員，會跟員工一起共度難關。 這種對工作保障的關注以及員工的穩定性是西南航空觀賤成功因素之一。 五、遣散 在富於員工充分自由的同時，西南航空也講求紀律，淘汰不符合西南企業文化的員工，例如那些無法嚴守準時的起降紀律的人會被勸走。

五、領導型態─互相尊重 領導型態 說明 一、財務公開 (open book management) 西南航空認為，員工有權也必須獲得最新的消息。每年的第一季，公司會強調欠一年的重大里程碑，以利檢討過去，喂喂來訂定新目標。西南航空會設法讓枯燥的數字變的跟員工相關貼切，激發員工學習從董事長的角度思考，而不是只站在員工角度思考。 二、授權： 高度授權 西南航空會透過精簡的組織架構，使主管樂於讓第一線員工享有很多權限和責任，信任員工有能力依據公司宗旨，制訂決策即採取行動。 克勒赫曾說：「有問題隨時提出來，挑戰現有的體制。切記，行之有年的傳統智慧，有時候也會讓公司損失慘重」。 三、開放自由的企業文化 西南航空強項之一是領導型態賤顧了自由和責任，再輔以信任。提供有意義的工作，充分的自由和彈性，和樂融融的氣氛，在加上絕佳的福利；而員工努力工作，奉獻且可靠(對自己的行為負責)。 西南航空這種互信的企業文化成為員工跟公司建立緊密關係的基礎，把分工造成的疏離感降至最低。 四、相互尊重 員工總以尊重的語氣談到其他部門的同事，且讓員工可以相當自主的決定上班時間，在每個小組鐘可以更動班表和休假日或私自換班。此外，員工在協助乘客或同仁時，有充分的裁量權。 五、接納 人人平等，高階主管以身作則，沒有特權。 六、開放 什麼想法都能考慮，即使不是西南航空想出來的。

六、領導技巧 領導技巧 說明 一、團隊精神 西南航空透過下列方式增進部門間合作。 (一)易地而處的設身處地 1.「穿著我的鞋走一英里路」計畫，要求員工在休假日造訪不同工作崗位的同事，至少停留6小時。 2.「在工作現場的一天」計畫，讓員工到其他部門做一天，再以實際行動體驗他人的工作。 (二)團體績效獎金 公司、主管不拘形式感謝員工的付出表現。 二、追求卓越 卓越是指盡己所能，努力工作是西南航空企業文化的智重要環節，僅僅夠好是永遠不夠好，要有公司創業期的搏鬥精神。 三、發揮勇氣 願意大膽嘗試新事，縱使跟一般看法不同。 四、大膽創新 公司大力鼓勵員工提供新點子。 創新是指以一切方式完成任務，不管是否屬於你的職責，克勒赫授權員工自主，讓員工覺得這是自己的公司，勇於承擔責任。 五、簡樸 以各種方式降低成本而同時提供更好的服務。 例：西南航空不透過其他訂位系統訂票，只使用自己的電腦系統，每個最喂因此省下2美元的外部電腦系統費用，一年省下數百萬美元。

七、控制─通過考核制度塑造企業文化 乘客很重視航班是否能準時起飛，美國航 空的處理方式是設法精確地追溯造成延誤的原 因，並藉此對應該負責的員工，加以鼓勵或懲 戒；而西南航空則另闢巧門，讓航站、航班多 一個延誤原因及「集體延誤」(team delay)，而 且在所有延誤原因中佔比最高，使得西南航空 不易了解延誤原因，看似基層集體「唬弄」公 司的做法，卻使西南航空的準點率為全美最高。

第四節 績效─平衡計分卡四大構面 一、學習績效 西南航空相信，學習是保有競爭優勢的不二法門， 因此對於員工的培訓不遺餘力。 西南航空設有「訓練大學」，以教導員工提昇工作 表現、提供優質服務，並且透過種種計畫和課程，讓員 工了解其他人的工作內容和性質。 二、流程績效 西南航空像部調整精確的機器般運作，進行每日的 例行工作，光起飛來說就有12單位的人必須協力合作， 在飛機停在機門前20分鐘完成個人任務，如此複雜的程 序一天有三千航班，總有脫班的時候，但西南航空盡力 提供可靠的服務，甚至能做到準確告知延後時間。

三、顧客滿意績效 1.交通部聯邦航空署的評鑑 美國交通部聯邦航空署(Federal Aviation Administration)針對航空公司每年有顧客滿意評鑑，有 守時、行李托運、乘客投訴三個項目。 西南航空1987年起，連年都獲得「三冠王」。

2. 顧客不見得永遠是對的 雖然西南航空「待客如親」早已受肯定，但他 們也經常「解雇」乘客，尤其在乘客喝醉或無理取 鬧的時候。 3 2.顧客不見得永遠是對的 雖然西南航空「待客如親」早已受肯定，但他 們也經常「解雇」乘客，尤其在乘客喝醉或無理取 鬧的時候。 3.重點在於誠意 經營航空公司，有太多不可抗因素，會造成拖 班或脫班對於不可抗因素乘客大多會選擇原諒，電 視上乘客霸機或不上機，主因都是航站機組人員處 理態度問題。

四、財務績效 西南航空在2002年10月市值為108億美元，高於 其他美國航空公司的總合，員工持股比例佔10%以上， 被列為40年來投資報酬率最高的公司，從1972年起， 年平均報酬率26%。

問題與討論 1.廉價航空比較適用於短程，但是長程航行 也適 合嗎？ 2.「有快樂的員工才會有滿意的顧客」，請再找其 他例子。 1.廉價航空比較適用於短程，但是長程航行 也適 合嗎？ 2.「有快樂的員工才會有滿意的顧客」，請再找其 他例子。 3.西南航空有依照「內部行銷」的書中步驟去做嗎？ 4.西南航空如何塑造企業文化？ 5.台灣、大陸有哪些平價航空公司(例如春秋航空)， 經營績效如何？