管理信息系统规划 企业IT战略 IT战略规划 IT规划方法 CSF SST BSP SG VCA 业务流程重组 纲要

企业IT战略 企业战略管理理论演进 经典战略管理理论 以定位为基础的战略管理理论 以资源为基础的战略管理理论 以安德鲁斯和安索夫为代表，对企业内部条件和外部环境系统分析，提出企业组织的优势、劣势，外部环境给企业提供的机会、威胁，即SWOT分析法 以定位为基础的战略管理理论 迈克尔.波特为代表，运用产业分析法，提出五力竞争模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商议价能力，购买者议价能力，通过对这五种竞争力量的分析确定合适的定位成为关键。在此基础之上，波特提出了在特定产业中的通用战略，即成本领先、差异化、目标聚集战略。 以资源为基础的战略管理理论 竞争优势重点从定位转向以资源为基础。普拉哈拉德和哈默于20世纪90年代提出“核心能力”理论。企业要获取利润、获得竞争优势，必须具有核心能力。核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以复制和超越、并具有永久性，是企业利润的源泉

企业IT战略 信息技术 信息技术影响 企业经营战略的调整 IT战略 信息技术（IT）指获取、传递、处理、存储、利用信息的技术。 以信息技术为代表的新技术革命对世界经济产生了深刻影响，出现了世界经济全球化趋势 信息技术对企业的组织和管理产生了重要影响 企业经营战略的调整 企业在制定和调整经营战略的时候，必须充分考虑信息技术的作用与发展，指定或调整适当的IT战略，以有利于企业的发展。 IT战略成为了与财务战略、人力资源战略同等重要的职能战略，成为企业有机战略的组成部分。 IT战略 IT战略是关于信息功能的目标及其实现的总体规划 从功能划分的角度，IT战略是一类独立的战略 IT战略目标必须与企业战略目标相匹配，与业务战略整合。

企业IT战略 信息技术与企业竞争优势 信息技术与企业核心能力 运用IT有助于改变5种竞争作用力的态势和强弱对比 竞争策略 提高潜在进入者的”进入壁垒” 改变竞争对手间的力量差异 竞争策略 降低总成本 差异化 信息技术与企业核心能力 寻求能够形成稀缺能力的信息技术应用 关注能够使能力增值的信息技术应用 识别那些难于模仿的信息技术应用 追踪那些没有战略替代物的信息技术应用

企业IT战略 IT战略的内容 企业要对IT投以怎样的关注 对IT技术是采取“前卫的”还是“保守”或者“追随同业者”的态度 我们对各种可能的故障的容忍程度如何，怎样评估它？ 怎样衡量我们的IT系统运作状况？ 我们的技术和资源能够保证到什么程度？ 我们有哪些途径得到维护所需的技术、资源或直接得到维护的服务

Wall-Mart的IT战略 企业IT战略 案例 Wall-Mart的IT战略 Wall-Mart是近20年来美国发展最快的零售商。70年代公司年销售额只有4000万美元。1995年销售额已达936亿美元，列美国最大企业排名第四位， 2000年市值2567亿美元，列世界第7位， 2002年世界500强名列第一。至尽，公司已拥有2133商店、469家山姆会员商店和248家购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中国等地。

企业IT战略 成功之道：在于理念和手段 理念：创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。 宗旨：帮顾客节省每一分钱。 口号：天天平价，始终如一。 1995年经营成本占销售额的15.8%（世界上大多数零售商的经营成本在40%以上） 手段：拥有世界上最大的私有卫星系统，与3800家供货商实现计算机联网。总部的计算机系统与16个发货中心以及1000多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品时间成本，减少库存风险，加速资金周转。

(COMMUNICATIONS SUPPORT) (Organizational Learning) 企业IT战略 通讯支持 (COMMUNICATIONS SUPPORT) 配销中心 供应商 供应商支付 WAL-MAT总部 财务(FINANCING) 卫星通讯 零售商店 POS数据 (Point-of-sale data) 组织学习 (Organizational Learning) 视讯联接 （VIDEO LINK）

企业IT战略 信息技术在企业中演进过程 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。

企业IT战略 思考 1.诺兰模型的各阶段是否可以跳跃? 1.诺兰模型怎样应用于企业的信息系统建设?

IT战略规划 战略规划 战略规划（Strategy Planning）通常是指关于一个企事业组织的发展方向、环境条件、重大政策和长期目标的规划。 包括组织的长期目标、环境约束和政策、当前计划和计划指标的集合 组织目标 组织目标为组织与成员的考核提供了主要依据，根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳 组织目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准 环境约束 政治（Politics）环境 经济 (Economy)环境 社会（Society）环境 技术（Technology）环境 计划与指标 如果不将目标分解，为目标实现制定详细的计划及策略，目标将只能成为空中楼阁 这是战略规划的必要原则

IT战略规划 战略规划应具备以下特点 目标正确、明确 可执行性好 可分解性 灵活性 应做到对组织资源良好利用，与其环境良好匹配。 目标应当明确，没有二义性 可执行性好 使各级组织、领导能够确切地理解和执行，并使本单位、部门的战略与其保持一致 可分解性 战略规划要层层分解落实 灵活性 应当进行周期性的评审和调整，适应变化的需要

IT战略规划 “三阶段模型” 鲍曼、戴维斯和韦瑟比所研究的信息系统规划的三阶段模型，即战略计划、信息需求分析、资源分配三个阶段。它阐明了战略规划的制定活动和各活动的顺序，以及在各活动中可选用的一些方法。 战略计划阶段 主要任务是使信息系统的战略域整个组织的战略和目标协调一致 主要方法：组织计划引出法、战略栅格表法、战略目标集转换法； 信息需求分析阶段 主要任务是确定组织的主要信息需求，形成信息系统的总体结构方案，安排项目开发计划 主要方法：企业系统规划法、关键成功因素法； 资源分配阶段 主要任务是制定为实现开发计划而需要的硬软件资源、人员、技术、服务、资金等计划，提出整个系统的概算； 主要方法：可用成本/效益比较法等。

IT战略规划 信息系统战略规划 MIS战略规划（MIS Strategy Planning）指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从户的现状出发，经过调查，对所要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。 提醒 企业已经注意到信息化规划是一个非常重要的问题，越来越多的企业开始聘请专家或咨询公司为企业进行信息化规划或培训。

IT战略规划 MIS规划的作用 指明组织中建立信息系统的范围和目标； 从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部资源优势，使其得到合理配置与使用，从而节省投资； 使开发的目标系统与用户建立良好的关系； 发现存在的问题和可以改进的薄弱环节，促进信息系统的应用； 作为考核系统开发的标准，指导信息系统的开发；

IT战略规划 MIS规划内容 信息系统的目标、约束与结构 当前的能力状况分析 对影响规划的信息技术发展的预测 效益分析 近期计划

IT战略规划 信息系统的目标、约束与结构 根据企业的战略目标、外部环境、内部环境、内部约束条件，确定MIS的总目标、总体结果、运行环境、约束条件以及计划。 MIS总目标为信息系统的发展方向提供准则，而计划则是对完成工作的具体衡量标准。 MIS总体结构规定了信息的主要类型、子系统及其功能结构，为系统的开发提供框架。与此同时，对信息系统的组织、人员、管理和运行进行规划。

IT战略规划 当前的能力状况分析 当前信息技术的发展状况以及同行业中信息系统的应用情况。 对本单位部门系统开发、应用能力状况的分析。包括当前系统的状况，系统使用人员的技术状况，计算机硬件、软件人员的状况，以及资金费用的准备情况和项目的进展状况及其评价。 业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。

IT战略规划 对影响规划的信息技术发展的预测 相关信息技术主要包括计算机硬件技术、网络技术、数据处理技术、软件工程技术、系统集成技术等。 技术的不断更新将给管理信息系统的开发带来深刻的影响，决定着管理信息系统的优劣。 因此，在规划过程中需要吸收相关技术的最新发展，从而使所开发的管理信息系统具有更强大的生命力。

IT战略规划 效益分析 MIS的开发及应用的目的就是要提高生产力、提高生产效率，最终是要提高企业效益。 进行效益分析之前，要根据系统目标的要求确定指标体系，分析指标的可达程度。效益分析一般应包括经济效益（可用货币来衡量）分析和社会效益分析（很难衡量）。 近期计划 近期计划是对即将到来的一段时间（例如一年）作出具体的安排。主要包括：应用项目开发时间表、硬件设备的采购时间表、人力资源的需求以及人员培训时间安排、财务资金需求等

IT战略规划 MIS规划步骤 确定规划性质 收集相关信息 进行战略分析 定义约束条件 确定系统目标 选择开发方案 提出实施进度 系统的可行性研究 编写规划报告 定义约束条件

IT战略规划 ×单位×系统战略规划报告书 一、概述（编写目的、背景、定义） 二、系统目标（近期目标、长远目标） 三、对现行系统的分析 组织机构、职能、地理分布、概况、功能要求 运行情况、资源情况、开发条件 存在问题与薄弱环节 四、建议的新系统 新系统的战略目标、规模和总体结构 系统的信息结构、功能要求、技术指标、性能要求 新系统可能产生的影响和变革（对现行管理制度与业务流程的影响、对人员的变动及要求等） 可选择的其它系统方案 五、投资与效益分析，可行性研究 六、系统项目计划（工程进度计划、资源计划）

IT战略规划 关于信息系统规划其他问题的讨论 企业战略目标与信息系统战略目标匹配问题 长期规划与适应变化之间的平衡问题 组织流程与系统流程之间的平衡问题 管理变革与技术变革之间的问题 信息化规划与建设实施之间的问题 案例 凯越公司信息系统规划

IT规划方法 IT规划方法 关键成功因素法(Critical Success Factors, CSF) 企业系统规划法(Business System Planning, BSP） 战略目标集转化法(Strategy Set Transformation, SST) 战略栅格法(Strategic Grid, SG) 价值链分析法(Value Chain Analysis, VCA) 战略信息系统规划(SISP)

关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF） 1970年，哈佛大学教授William Zani在MIS模型中使用了关键成功变量，这些变量是决定MIS成败的因素。经过10年发展，MIT教授John Rockart把CSF提高为MIS的战略规划方法。 关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）：通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 思考 什么是关键因素？ 你认为导致大学生就业难的关键因素是什么？

关键成功因素法 关键因素 企业所在行业的成功因素； 企业自身的成功因素； 行业的特殊结构； 竞争策略； 环境因素； 暂时性因素

关键成功因素法 主要思想 在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素来自于组织的目标，通过组织的目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。 识别关键成功因素，就是要识别联系于组织目标的主要数据类型及其关系。 不同组织的关键成功因素不同，不同时期关键成功因素也不相同。 当在一个时期内的关键成功因素解决后，新的识别关键成功因素又开始。

关键成功因素法 步骤 了解企业目标 识别关键成功因素 识别性能的指标和标准 识别测量性能的数据

关键成功因素法 优点 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。 应用工具 用“因素－结果”图（或称树枝图、鱼骨图）列出所有成功因素； 用德尔斐方法或其它方法确定所有成功因素中的关键因素。

关键成功因素法 例1：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统战略规划工作

例2:以缩短企业产品制造工期为主要目标的系统战略规划工作 关键成功因素法 例2:以缩短企业产品制造工期为主要目标的系统战略规划工作 思考 你认为国内快餐提高与洋快餐竞争能力的关键因素是什么？用尝试用鱼刺图表达你的观点。

战略目标集转换法（Strategy Set Transformation，SST） 背景 战略目标集转换法是威廉·金1978年提出的，他把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由目的、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、重要的环境约束）等组成，其基本出发点是将该集合转换为MIS战略与目标。 主要思想 把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。 MIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS的战略目标的过程。

战略目标集转换法 步骤 识别组织的战略集： 将组织战略文本报上级（总经理）审批,形成包括企业目标、战略和战略属性的企业战略集合。 描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理、地区社团及竞争者等。 识别每类人员的目标； 对于每类人员识别其使命及战略。 将组织战略文本报上级（总经理）审批,形成包括企业目标、战略和战略属性的企业战略集合。 将组织战略转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计。

企业系统规划法(Business System Planning, BSP ) 70年代，由IBM公司提出并将它用于内部系统的开发，基于用信息支持企业运行的思想，根据企业目标制定MIS战略规划。 企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。

企业系统规划法 主要思想 信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息。可以保证信息系统独立于企业的组织机构，因而使信息系统对组织机构的变动具有适应性。 作用 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

企业系统规划法 详细步骤

企业系统规划法 定义企业过程(流程) 企业过程 企业过程分类 产品/服务和支持性资源的生命周期 企业过程指企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动 业务流程的规划是信息系统规划的基础，一个企业的核心业务流程只与企业产品和服务有关,独立于组织结构和管理体制，这可以保证信息系统具有一定的适应性。 企业过程分类 计划与控制流程 产品和服务流程 支持性资源流程：如资金、人员、材料、设备等 产品/服务和支持性资源的生命周期 第一阶段：需求/计划 第二阶段：获取/实现 第三阶段：经营/管理 第四阶段：回收/分配

企业系统规划法 如何定义企业过程 识别产品／服务 识 别 过 程 画过程流程图 写每一过程说明 过 程 分 组 画过程组并写说明 识 别 过 程 画过程流程图 写每一过程说明 过 程 分 组 画过程组并写说明 过程与组织相关 识别关键过程 描述支持资源 识别过程 评价战略计划 和管理控制过程 识别计划和 控制过程 计划／控制 产品／服务 支持资源 确认、加、删过程

企业系统规划法 计划和控制流程 战略计划 管理控制 示例 经济预测 市场预测 组织计划 产品预测 策略指定 资金计划 目标开发 操作计划 产品系列设计 预算

企业系统规划法 产品和服务流程 示例 需求阶段 获取阶段 经营管理阶段 回收分配阶段 市场计划 产品设计开发 定单处理与控制 销售 市场研究 产品规格制定 接收与存储 订货服务 预测 工程数据管理 产品质量与控制 运输 定价 生产日程安排 检验包装 物料需求 生产作业 库存控制 能力计划 采购

企业系统规划法 支持性资源流程 示例 资源 需求阶段 获取阶段 经营管理阶段 回收分配阶段 资金 财务计划 成本控制 资金获取 应收款项 证券管理 银行业务 普通会计 付帐 人员 人员计划 工资管理 招聘 调动 报酬福利 专业开发 解聘和退休 材料 需求生产 采购 接受 库存控制 订购控制 运输 设备 资金设备计划 设备采购 建筑物管理 机器维护 设备和装修 设备处理和安排

企业系统规划法 定义数据类 定义企业过程之后，下一步就是要识别和分类这些过程所产生、控制和使用的数据 识别主题数据 主题数据指支持业务流程所必须的逻辑上相关的数据，一个主题数据指满足一个或多个业务流程信息需求的一大类数据。 主题数据的类型： 存档类数据：记录资源的状况 事物类数据：反映由于获取和分配活动引起的存档类数据变更 计划类数据：计划、预测、操作日程、模型等，可以为数据和文件 统计类数据：历史的和综合的数据，用做对企业度量和控制 构造企业资源/主题数据类矩阵 构造输入数据－过程－输出数据对数据类进行分析

企业系统规划法 定义数据类 构造企业资源/主题数据类矩阵 产品 顾客 设备 材料 厂商 资金 人事 存档 事物 计划 统计 示例 资源 分类 …… 存档 产品、完成的商品零部件 客户 机器负荷 工艺规程 原材料费用 材料付款单 厂家 财务 会计 职工 工资 技能 事物 订购 运输 采购 材料接收 收款 付款 计划 产品计划 销售区域 市场计划 设备计划 能力计划 材料需求 生产 安排表 预算 人员计划 统计 产品要求 销售历史 工作进程 设备利用率 外部需求 厂家信誉 财务统计 生产力 效益 历史

企业系统规划法 定义数据类 构造输入数据－过程－输出数据对数据类进行分析 输入信息 输出信息 流程 子流程 示例 材料供应 原料库存 库存控制 材料供应 原料库存 产品库存 材料清单 生产指令 示例

企业系统规划法

战略栅格法（Strategic Grid） 美国学者McFarlan等学者于20世纪80年代提出的一种规划方法 基本思路 在某一时刻,没有一致的方法适合所以企业开发的项目 IT在企业中出现与否和其在将来的角色将应该决定企业投入到IT计划过程中的资源 战略栅格法从战略影响方面表出企业现存和将来的IT应用组合特征 战略栅格图 建立“对现存运作系统的战略依赖”和“IT应用开发组合的战略影响”二维矩阵 “战略型”、“转变型”、“工厂型”、“支持型” 通过对当前应用项目和将开发的应用项目可能产生的影响进行分析，达到诊断当前状态和调整战略方向的作用

战略栅格法 战略型 支持型 工厂型 转变型 转变型 支持型 战略型 工厂型 说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略和未来的战略方向至关重要 现 存 运 作 系 统 的 战 略 依 赖 IT 应 用 开 发 组 合 的 战 略 影 响 高 战略型 说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略和未来的战略方向至关重要 支持型 说明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助 工厂型 说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但不是战略的组成部分 转变型 说明信息系统正从辅助地位转向战略地位 比较 高校信息系统 银行信息系统 物流行业信息系统

战略栅格法 战略栅格法应用：IT投资与管理策略 战略型 工厂型 转变型 支持型 应对IT进行连续投资，维持竞争优势 不宜采用外包方式，避免竞争者获取或复制 工厂型 不宜过分强调IT连续投资，能跟上技术发展和竞争者 保证有效的资源利用，注重考虑效率效益 转变型 对IT投入应进行成本控制 如何成功应用需进一步确认，着重过程创新而不是产品创新 支持型 不应该得到任何新的资金投入 应消减其成本

价值链分析法

价值链分析法 价值链 IT战略规划价值链分析法 一个企业中能够增加产品或服务的价值的活动，这些活动简称价值活动，可以分为两类： 主要活动：与产品的生产、销售和售后服务直接相关的活动 支持活动：支持主要活动的活动 从价值链的角度考察，一个企业的实质就是设计、生产、营销、移交和支持其产品的价值活动的组合。 IT战略规划价值链分析法 伴随信息技术革命，IT在企业中应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列现实问题，企业必须指定一个循序渐进的发展战略。即将企业按照其价值链划分为多个环节，应最先考虑最需要信息技术支持的环节——关键环节

业务流程重组 环境已发生了巨大的变化 企业的困境 企业产生困境的主要原因 消费者理性 战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变 消费者理性 战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理 依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错 顾客 市场成熟度 产业整合 公司 竞争对手 全球竞争 销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量 资源竞争 技术升级

业务流程重组 变是永恒的主题 渐进式变革 剧烈式变革 持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进 突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场 渐进式变革 剧烈式变革

业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一 业务流程重组（Business Process Reengineering简称BRP）源于MIT的一项研究----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年） 基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大 “科层制管理”　不再适应企业的发展。 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。

迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） 业务流程重组 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） 美国麻省理工学院计算机学教授　 企业重组理论和过程中心论的创始者。 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-）　 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。 企业再造思想的主要权威人士。

业务流程重组 业务流程重组的代表著作 《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》(Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate)1990, Hammer; 《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版, Michael Hammer & James Champy; 《再造革命手册》，1995年出版； 《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》 ,1995年

业务流程重组 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程（Business Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等关键性指标得到巨大（Dramatic）改善 业务流程重组(BPR)作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并风靡全世界， 成为了管理界和企业界热门话题，被认为使现代管理的一场革命。 福特汽车、柯达、IBM等企业从BPR获得了巨大成就，成为BPR经典案例

业务流程重组 福特汽车采购业务流程重组 福特传统流程 采购部门 供货商 案例 验收部门 应付款部门 定单 定 单 复 印 件 发货 验收 报告 发 票 付 款 案例 福特汽车采购业务流程重组 福特传统流程 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。

业务流程重组 数据库 采购部门 供货商 应付款部门 验收部门 Ford业务流程重组后新流程 定单 发货 付款 Ford业务流程重组后新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

业务流程重组 福特业务流程重组的效益 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

业务流程重组 启示： 　1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。

业务流程重组 柯达电子（上海）有限公司的重组 案例 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。 总经理 生产经理 工程经理 物料经理 品管经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 技术员 工程师 计划员 仓库管理员

业务流程重组 公司产品的生产流程 组织存在的主要问题 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。 物料计划 生产安排 工艺过程 物料采购 品质管理 出货 成本控制 组织存在的主要问题 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。 运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。

业务流程重组 柯达业务流程重组 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 总经理 CBIO经理 CAMCO经理 一次性相机经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 工程 物料 品管

业务流程重组 再造流程给柯达（电子）带来的变化 将35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 案例 IBM信贷部门信用卡申请

业务流程重组 业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。 BPR 彻底改变观念， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者 BPR摒弃了职能导向压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量 观念变革 组织变革 技术支撑

业务流程重组 业务流程重组辨析 提醒 BPR是 BPR不是 全方位地而非片面地思考问题 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品

业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 BPR的一般过程

业务流程重组 BPR 实施成功 BPR实施成功的关键因素 改革与发展紧密结合 以客户和业务需求为导向 抓住重点，解决关键 因地制宜，量体裁衣 问题而不是面面俱到 领导亲自抓 循序渐进，逐步实施 BPR实施成功的关键因素

业务流程重组 业务流程改善（Business Process Improvement，BPI） 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。 BPI指对企业的业务流程的连续、渐进的改善 然而，许多企业发现渐进的改善不能从根本上解决企业面临的挑战问题。 我该怎么办？ 思考 BPR为什么失败率如此之高？ BPR VS BPI

业务流程重组 业务流程重组决策 时机选择 流程选择 领导班子 组织模型 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 流程选择 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？ 领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。 组织模型 业务流程重组组织结构应该以客户为目标，以流程为中心，而不是以职能部门为中心。

业务流程重组 BPR与ISP关系 企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。 信息技术是一种技术，BPR可以独立于信息技术而存在。这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起到良好的催化剂作用。 企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR,再利用信息技术促进BPR的实现。

业务流程重组 面向流程的信息系统规划模型 企业系统规划法BSP为MIS的规划提供规范的步骤和方法。然而，BSP方法是在企业现有流程的基础上进行的，在定义业务流程的过程中没有面向流程的创新、重组和规范化设计。 因此，这样规划的信息系统难以适应企业经营环境的变化以及MIS的发展，最终导致信息技术成为组织僵化的原因。 在系统规划阶段引进业务流程重组，可以有效地解决这个可题。

业务流程重组 面向流程的信息系统规划模型 系统战略规划 系统流程规划 系统数据规划 系统功能规划 系统资源分配