第 9 章　顧客關係管理策略規劃

第9章 顧客關係管理策略規劃 9-1　企業策略 9-2　顧客導向策略 9-3　願景之訂定 9-4　顧客關係管理策略的擬定

章 前 企 業 案 例 長途電話服務公司MCI MCI如何定義顧客價值作為整體解決方案？ 規模 大型 中型 小型 條件 聯邦政府、州政府、全國性的大企業 10,000元/月以上 10,000元/月以下 服務 30~40人團隊 管理專家 電話業務

9-1 企業策略 策略定義 策略的定義是分配資源、培養能力，以達成與組織生存發展相關目標的決 策與行動(方案) 9-1　企業策略 策略定義 策略的定義是分配資源、培養能力，以達成與組織生存發展相關目標的決 策與行動(方案) 策略包含與公司生存發展相關的目標與以及達成這些目標的方案。

策略目標與內涵 策略包含與公司生存發展相關的目標與以及達成這些目標的方 案。公司目標和衡量公司商業績效的項目有關，如投資報酬率、 利潤、成本等；公司策略和一般商業活動有關，如新市場、新產 品等。 策略的內涵說明策略規劃的對象或內含，例如營運範圍、核心資 源、事業網絡，或是說明策略的類型，也就是策略規劃的具體方 案，例如垂直整合、水平整合、多角化等。 策略層次觀點 總體策略 事業單位策略

總體策略 整合策略(供應鏈)：整合策略區分為水平整合策略與垂直整合策略。 委外策略(非核心)：策略性委外(strategic outsourcing)指的是將公司 內部的某些價值活動分離出去，交由更專注的專業單位來進行(黃營杉、 楊景傳譯，民93)。 多角化策略(領域擴張)：多角化策略是企業朝不同領域的多角化發展。 高科技產業策略(競爭優勢)：高科技產業指的是運用科技做為主要競爭 要素的產業。 全球策略(獲利擴張)：藉由在其他國家製造產品或提供服務，可以具有 降低成本與差異化的效果，甚至在市場方面，可以快速增加銷售量。

事業單位策略 成本領導策略(價格)：成本領導策略主要是希望透過較低的單位 成本來生產產品，以價格的優勢來超越競爭者。 差異化策略(品質)：差異化策略的目的是藉由提供獨特的 (distinct)產品或服務給某一目標市場的顧客，據以提升競爭力。 集中化策略(市場)：集中化策略係指滿足特定市場區隔或利基的 需要，可能是地理區域、顧客型態或產品線等。

策略規劃 策略規劃的首要工作：環境分析 環境分析 總體環境 對企業有間接影響的事件或趨勢：社會、科技、經濟、生態、政治等。 產業環境 與企業有直接有關的環境：供應商、競爭者、合作夥伴、顧客等。

策略程序 SWOT流程 說明策略規劃的流程，例如SWOT分析、五力分析等 。 以SWOT做簡要的說明。 列出外界環境對企業有影響的事件、課題、趨勢之機會與威脅(利弊得失)。 列出企業本身的資源與能力之強處及弱處。 提出策略方案：情境結合資源與能力規劃各種因應方案。 評估策略方案：評估方案排定執行的優先順序

波特的五力分析 五力分析（Porter five forces analysis） 為麥可•波特在1979年提出的架構，其用途是定義出一個市場吸引力高低程 度。波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學面，而非一般認為的總 體經濟學面 消費者 的議價能力 潛在進入者的威脅 供應商 替代品 的威脅 現有競爭者

SWOT分析的策略型態 Opportunity (機會) 外部 Threat (威脅) Strength (強處) 內部 Weakness (弱處)

9-2 顧客導向策略 使命： 顧客導向的特色 企業存在的理由 企業價值觀(：組織共同的信念、行為、心智模式) 顧客導向的觀念需要發自內心，融入企業文化中，方能有效推動。 顧客導向意味著顧客具有主動權(控制權)，企業依據顧客的選擇(例如主控權、重視體驗、 重視分享等)，進行顧客互動。 顧客導向將顧客關係視為資產，認為顧客具有未來獲利能力。

事業定義與企業價值 顧客導向 競爭者導向 產品導向 以滿足顧客需求、增加顧客價值為出發點，著重於顧客價值的創造。 將資源投注於競爭者。 著重於產品與服務的提供。

顧客導向策略之例 企業願景 IBM 7-ELEVEn 易飛網 服務 便利與感動 誠信 嘉信理財 貝爾實驗室 全新的服務 有效、道德

顧客分析 顧客界定：定義業務範圍與顧客。 顧客區隔：依據適當的區隔變數區隔顧客。 顧客行為分析：顧客流程或行為分析，以了解顧客價值之需求， 做為定義關係程度之基礎。 顧客需求分析：區分為兩大層次，一為解決顧客的問題，一為開 創顧客的需求。顧客關係活動的滿足，也有兩大需求的層次，一 為對企業產品、服務、知識等內容的需求；一為提供這些內容的 管道需求。 註：前兩項偏向於策略層次議題，後兩項於後續需求分析章節敘述之。

9-3 願景之訂定 顧客與社會 目標 願景 使命 企業存在的理由、企業價值觀(：組織共同的信念、行為、心智模式) 使命之遠大目標的影像表達 貢獻 願景 企業存在的理由、企業價值觀(：組織共同的信念、行為、心智模式) 使命 使命之遠大目標的影像表達 長程的目標 全員的信念 簡短的描述 深植於人心 凝聚共識 激勵人心

顧客在願景中所扮演的角色 在顧客導向的文化之下，企業的使命與願景也應以顧客為核心。 例如微軟的願景是將資訊掌握於手掌之間，著重在於讓顧客能夠 方便使用資訊。

顧客議題 願景建構小組首先要依據顧客、環境以及本身的經營模式做出 CRM的重要議題，建構小組在討論這些重要議題之前，應該先分 析下列的問題： 我們的顧客是誰？ 顧客的需求或所要求的問題解決為何？ 我們可能提供的顧客價值為何？ 我們具有何種資源？我們的核心競爭力為何？

願景描述

願景描述之例 亞馬遜書店：敏銳地把握顧客希望甚麼、需要甚麼，並迅速呈現。 遠大的目標：需求的了解並呈現(提供線上瀏覽的方法、目的與偏好， 價值創 造)。 價值觀：開放的態度與顧客導向。 未來的影像：自由自在地購買亞馬遜的商品。 目標： 最多商品 最佳資訊 最具魅力 一次購足的環境 最高重複購買率

願景的基本概念 指企業對達成未來某種目標的信念。 也就是使命描述中「遠大目標」的影像表達。

願景的落實 願景若要能夠落實，需要經過創造、溝通、及實踐三個步驟： 創造願景：創造願景的過程與願景本身的意義同等重要。 溝通願景：溝通願景也需持續進行，以便能夠真正了解願景所蘊含的 背後意義。 實踐願景：要有支持性的固定做法，亦即習慣、做法、以及支持願景 的程序。

9-4 顧客關係管理策略的擬定 策略的考量議題 策略的一致性：與組織策略方向的一致性。 策略的重要性：CRM策略在組織中的重要性。

CRM策略與策略目標 CRM策略與顧客導向策略有密切相關。 針對顧客：顧客區隔 策略目標：如顧客招攬率、保留率、顧客回流率(忠誠度)、顧客滿意度、快速 回應 擬定方案：與顧客互動的方法(管道)、內容、時機 分配資源：決定配置多少資源於此策略上 關係程度：顧客創造了多少價值 請問要用甚麼策略方案才能為顧客創造甚麼程度的價值而達到上述的目標？

顧客關係管理的策略擬定步驟 顧客區隔 策略方案之提出 策略方案之評估與資源分配 策略方案之落實

顧客關係管理的策略擬定架構

顧客區隔 顧客區隔主要是要界定關鍵顧客與非關鍵顧客，如果關鍵顧客界 定錯誤，則投入的資源可能得不到回報。 就CRM而言，顧客區隔通常著重於顧客行為區隔。 常見的顧客區隔方法包含： RFM區隔 RFM分析(Recency、Frequency、Monetary)：由資料庫中檢視最後一次購買時間、 購買頻率、購買金額，用以評判與消費者的關係程度、觀察是否有異常購買行為，進而 採取一些促銷或補救(挽留)措施。 錢包大小與錢包佔有率區隔 欲求區隔

RFM區隔 將顧客分別依其R 、 F 、 M分群。 分別統計各群顧客的投入成本與回收效益。 據以判定哪群顧客較值得投資。 例： 某公司所有顧客數總共10,000人 首先依R(近期性)分為五群：R1、R2、R3、R4、R5，每群個2,000名 再分別依F(購買頻率)及M(購買金額)分為等數五群，總共125群，每群個80名 即R1F1M1、R1F1M2、R1F1M3…… R5F5M4、R5F5M4等 再分別統計這125群顧客所投入的回收價值及維持成本的比值 找出哪一群顧客最值得投資

錢包大小與錢包佔有率區隔

顧客區隔之例 欲求區隔 美國滑雪公司 華南金控公司 滿足顧客深層欲求。 與生活型態、生活風格、價值觀有關。 美國滑雪公司依客戶使用滑雪度假中心的頻率分為三級 第一級：一季12天以上(全區通行計畫) 第二級：一季7~10天 (美好七日計畫：票價優惠) 第三級：一季5天以下 (邊緣計畫：超過5天送一張免費電纜搭乘卷) 華南金控公司

各顧客區隔特性的描述 人口統計變數 顧客利益 顧客行為 泰森食品顧客區隔特性的描述： 年齡介於22~55歲、育有子女的中產階級女性，在家庭中負責準備三餐的婦 女，住郊區，以家庭為重心，在社區中十分活耀

策略方案之提出 價值定位 提出策略目標 策略方案 企業使命 企業願景 企業目標 CRM計畫(策略規劃) 生態分析(環境、產業、資源) 顧客區隔 CRM願景 價值定位(方法、界定對象、區隔顧客、關係程度定義) CRM策略目標(具體指標項目、目標值) CRM策略方案(行動與任務) 價值定位(價值主張) 互動過程 接觸管道 資源運用 時程 組織 預算

價值定位 需求層次的觀點。 認知效益的觀點。 顧客體驗的觀點。 個人化程度的觀點。

需求層次的觀點 安全：具有可靠的交易或互動的過程，使得顧客有免於安全受到 威脅或是具有相當程度的信心。 公平：交易、服務、互動等程序正義，讓顧客有受到公平對待的 感受。 自尊：顧客有受到某種程度尊重、誠懇的對待。

認知效益的觀點 經濟方面：顧客所接受的產品或服務之功能與成本的比值，能夠 合乎顧客的期望。 心理方面：主要是顧客所接受到的產品或服務以及雙方的互動過 程，能夠讓顧客產生心理方面的滿足感。 社會方面：主要是企業與顧客雙方的互動過程，讓顧客可以體會 到社會化的滿足，包含人際關係的增進、友誼的建立、歸屬的感 覺等。

顧客體驗的觀點（蛋糕為例） 體驗：提供顧客一個親身參與的舞台，使深刻浸潤其中，產生內 心深處美好感覺 以提供蛋糕產品服務為例： 提供初級產品：母親自製蛋糕。 提供商品：購買蛋糕。 提供服務：訂購蛋糕附加相關服務，如蠟燭等。 提供體驗：外包生日會。

個人化程度的觀點 市場 顧客群組 個別顧客

提出策略目標 顧客終身價值最大化：顧客獲利性、顧客權益等。 重要指標： 招攬新顧客的比率 顧客留住的比率 荷包佔有率 滿意度 贏回率

策略方案 價值定位：價值主張。 互動過程：顧客服務內容與時機，包含關鍵時刻需求、交叉銷售、 向上銷售等內容，或提供一次購足、購物建議等協助。 接觸管道(互動介面)：包含與顧客溝通方式以及所採用的溝通媒 體等。 資源運用：包含資源應用之策略，諸如與供應商、配銷商策略聯 盟、外包等。

策略方案提出之架構

策略方案之例 星巴克的價值定位：完美咖啡體驗 星巴克的策略方案：第三空間。 星巴克「共同價值創造」的價值定位：星巴克網站。 台積電的價值定位：虛擬晶圓廠。 網路花店的策略方案 都會高品味居民(顧客區隔) 一次購足方式，運用交叉銷售(服務內容) 增添生活色彩(價值定位)服務 電腦電話整合(接觸管道) 與當地優良花店聯盟(互動介面)

策略方案之評估與資源分配 評估準則 資源分配 常用準則包含成本、效益、策略配合度、技術可行性等。 野口吉昭提出的準則：核心競爭力、顧客終身價值。 資源分配 評分模式 財務模式 數學模式

核心競爭力 核心專長是企業用以對其顧客增加價值的知識、技能和技術，這 將決定企業整體的競爭力。其條件為： 提供組織獨特的優勢。 不容易被競爭者複製或模仿。 為顧客創造新的產品和服務(價值)。 提供進入廣大多樣市場的方法。

顧客終生價值 顧客終生價值主要來自： 顧客購買 顧客再度購買 舊顧客所增加的購買量 因顧客推薦或口碑所增加的購買量

策略方案評估表

策略方案之落實 策略方案的落實，乃是將策略方案分解成更細、更具體的行動方 案，甚至任務或工作細目，成為階層性的結構，以利確實的執 行。 推動顧客關係管理的部門或領域： 客服中心 銷售自動化 電子商務網站

網路花店的階層展開圖 策略規劃 方案 目標 行動 活動 有效的策略聯盟 開闢花卉論壇

本 章 個 案 統一星巴克-量身訂做浪漫咖啡香 價值定位 活動 實體：完美咖啡體驗 虛擬：網站 咖啡專區：咖啡大師輪番上陣介紹咖啡豆，試飲、沖泡、推廣 體驗大會：帶給消費者的文化 咖啡講座：教育訓練，每次12人為上限 咖啡隨行：和旅行社合作，舉辦參觀咖啡成長過程的旅遊活動 心靈花園：在擁擠的城市街道人潮裡，提供讓人靜下心來獲得片刻的休息與養分