IT规划为什么、是什么、 怎么做 “IT规划”初阶培训与研讨 专家顾问 王玉荣

AMT企业会员，“管理＋IT”的长期合作伙伴

各行业的近千家领先企业，是AMT企业会员 业内外的超两万名专业人士，是AMT个人会员 第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者。 各行业的近千家领先企业，是AMT企业会员 业内外的超两万名专业人士，是AMT个人会员 -领先地创造、凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验 -管理信息化培训的“第一品牌”，200余种培训产品 -最早提出“甲方咨询”、“流程管理”并成功实践，推动行业发展 - AMT公共知识库（www.AMTeam.org）的海量资料在全球华文领域领先

讲师介绍 王玉荣女士，AMT－企业资源管理研究中心专家顾问，AMT个人高级会员。 同时，担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》一书的审校并作序。 联系信箱： luna.wang@AMTeam.org 广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验。 为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信；华东电力； TCL集团；上海石化；国家开发银行；溢达集团；佳通集团；龙涤集团；正泰集团；白沙集团；哈啤集团；天狮集团；湘潭钢铁等。被中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问。为近300家企业提供培训。 出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、 《环球企业家》、 《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、 《软件工程师》 、《管理》等）发表。

学员自我介绍以及“我看企业管理信息化” 问题切入 相互认识 请现场培训助理发放预先打印好的“我看企业管理信息化”问卷，学员填写。约10分钟。 逐个交流12个问题，给出可能的答案。约10分钟。 学员自我介绍：姓名、单位、职责、此次培训期望约10分钟。 老师给出分组。各组坐在一起。各组讨论组名、推选组长。约10分钟。 相互认识

课程受益 宏观了解：IT规划是什么 对内推动：IT规划为什么 对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？ 成功执行：IT规划怎么做 实践经验：国内外知名企业关于IT规划的经验

时间安排 上午 9:00-12:00 午餐 12:00 — 14:00 下午 14:00-17:00

Part I 宏观了解：IT规划是什么

企业管理信息化的路线 理念先行 把握本质 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高 诊断与借鉴 概念与架构 前沿与热点 管理提升与变革 IT规划 IT选型 项目评估 IT实施 案例剖析 持续改进 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高

企业管理信息化的层次 伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息 某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息… PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

走近IT规划 IT规划，或者IT战略规划，IT Strategic Planning, ITSP 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略 跨度－2至5年 时间－3至9个月（取决于范围） 多方面相关人员的参与 硬成果－IT战略规划报告 软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺

IT规划：3大阶段，18项内容 企业战略 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 战略明晰 关键流程调研与梳理 IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心） 业务运作诊断与建议 信息化评估与蓝图设计 IT战略、愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 IT治理与服务管理设计 IT基础设施及规范设计 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 应用系统功能需求分析 业务转变与信息化建设策略 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 风险评估与应对策略 管理优化与转变促成 实施策略 与整合策略制定 数据资源 信息管理转型策略设计

国内三家知名企业的信息化状况

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Part II 对内推动：IT规划为什么？

管理信息化：是科学的 客户 供应商 战略决策 管理 控制 经 营 操 作  信息流 事务数据 通信 工作流/ 增值流 物流 管理 控制 经　营　　操 作  信息流 客户 事务数据 通信 供应商 工作流/ 增值流 销售 采购 生产 流通 销售 分销 采购 物流 ￥资金流 　管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。

管理信息化，是需要的 IT使得很多工作自动化。 IT带来了控制手段的变化。 IT开创了新的业务模式。 IT改变了沟通的方式。 很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考 IT带来了控制手段的变化。 计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深 IT开创了新的业务模式。 B-B，B-C，电子市集，自助服务 IT改变了沟通的方式。 使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。 按ppt讲即可

管理信息化，是失望的 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10% 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 52.7%的项目需要补救 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 31.1%的项目失败 在项目的某一阶段中止 按ppt讲即可

管理和IT的结合，定目标难 伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息 某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息… 可传递的重点信息： 局部应用同大型一体化系统的矛盾； 满足短期需求同适应未来发展的矛盾； 大型系统对企业要求高同中小型系统难以满足复杂业务要求的两难选择 很多企业的信息化的失败，就是因为没有很好地处理好定层次难这个矛盾。 PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

管理和IT的结合，三字经的组合难 外部伙伴 决策层 管理层 现场事务 /PLM /KM /EAI /EIP /DW DSS / VC MIS PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：决策支持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理 EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业 /PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC 外部伙伴 决策层 管理层 现场事务 SEM /ERP /CRM /SCM /CPC /EC DSS MIS CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II OA PC 从企业信息化的发展历史，可以看出信息化的范围越来越广，管理的触角越来越深，集成度和企业决策支撑能力越来越高，企业的信息化，需要对这些 “三字经”进行组合。 企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面， 如果包括控制层面DCS，MES等多个方面。 1980 1985 1996 2000 2003（年）

管理和IT的结合，定产品难 系统 \ 规模 小 中 大 PDM 国产PDM SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix ERP 用友U8, 金蝶K3 用友NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS, Scala SAP, Oracle, J.D.Edwards SAP，Oracle CRM 用友、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发 赛意、Onyx，Applix等 SAP Portal，Oracle Portal， IBM Websphere EIP/OA 基于MS Exchange /SharePoint或Lotus Domino的定制开发应用 Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal

管理和IT的结合，定实施公司难 企业 实施公司 主导 边缘 决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程 从外部角度，提出简单意见 提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议 拥护者 评估者 独立决策者 帮助收集资料，激励思考，参与决策 主要决策者 共同制定指导方针，一起寻找解决方案 在既定方针下，按要求参与问题解决 合作者 指导者 辅助者 指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案

管理和IT的结合，项目管理难 人员风险 数据风险 流程风险 信息化的风险，并不是启动大会召开以后才产生，而是早就存在。 技术风险

案例：C公司EIS系统的失败

我们一起共进午餐吧!

IT规划：引领方向，凝结共识，规避风险 引领方向 IT规划 凝结共识 规避风险

IT规划，引领IT建设的方向 理解关键的组织目标 组织战略 组织如何达到目标？ IS战略 IS如何支撑这些目标？ 需要哪些IT? IT战略 将战略分解 组织如何达到目标？ IS战略 主要业务流程 IS如何支撑这些目标？ IS愿景 应用蓝图 中国企业家的思考：如何不断提升？ 第一级台阶：生存挑战 如何发现市场、诚信立业 如何团结班子、坚定发展 如何找准产品、获得稳定投资回报 第二级台阶：发展挑战 如何提高管理团队的能力和素质 如何增进企业的管理效率 如何进行集团化运作管理 第三级台阶：竞争挑战 国外的竞争对手的进入 国内的竞争对手的发展 第四级台阶：综合实力挑战 如何培养企业的核心竞争力 如何实现快速扩张，领先国内国际 如何打造持久品牌优势，长寿企业 IT战略 需要哪些IT? IT架构 IS 组织 实施

针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。 对于管理信息化，常见的有多种论调 针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。 胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。 一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。 谨慎论者。相信信息化的高失败率的说法，要谨慎从事； 时机论者。认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟； 怀疑论者。认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财； 其它。担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其它部门负责变革工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

IT规划，规避风险 综合风险 阶段风险 可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险 可以通过过程控制规避的部分风险 缺乏共识 项目驱动力风险 信息不对称/欺诈风险 财务风险 人力资源风险 业务中断风险 阶段风险 IT规划与系统选型 项目启动 需求调研 方案设计 上线准备 上线运行 持续改进 规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施 仓促上阵 计划残缺 思维混沌 个性淹没 不断变化的项目范围 期望泡沫 不断变化的项目范围 理念空心 基础数据准备不足 不断变化的项目范围 目标侵蚀 不断变化的项目范围 中场退出 无法集成 人才流失 可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险 可以通过过程控制规避的部分风险

IT规划为什么 IT规划，或者IT战略规划，IT Strategic Planning, ITSP 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略 跨度－2至5年 时间－3至9个月（取决于范围） 多方面相关人员的参与 硬成果－IT战略规划报告 软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺

对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？ Part III 对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？

在企业各个运行环节，存在不同的IT应用机会 1 市场营销管理 5 采购管理 6 仓储管理 营运流程 3 客户服务管理 2 销售管理 4 生产制造管理 管理及支持流程 9.人力资源管理 10.研发管理 8.财务管理 11.行政管理 7.设备和固定资产管理

IT规划，知己知彼 IT应用系统 数据仓库 数据挖掘 KPI分析 商业智能 SEM 战略 市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析 CRM/ Call Center 选择 生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理 ERP/SCM 经营 故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统 业务系统 协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC 支撑 个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP系统 制约 薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR 支持保障 总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 ERP-财务 注：SEM——企业战略管理系统，ERP——企业资源计划系统，HR——人力资源管理系统，CRM——客户关系管理系统，SCM——供应链管理系统，CPC——产品协同商务

走马灯一样的三字经 理念先行 把握本质 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高 诊断与借鉴 概念与架构 前沿与热点 管理提升与变革 IT规划 IT选型 项目评估 IT实施 案例剖析 持续改进 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高

ERP的发展演变过程 ERP MRP II 闭环 MRP MRP 定货点法

企业资源计划 ERPII 2005年 以web为中心 ERP II成为一种强制业务和业务应用战略 Gartner给ERP II的定义：ERP II是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。到2005年，公司在利益共同体中发布有关协同商务过程的准确信息的需要导致ERP II取代ERP成为公司内部和公司之间提高效率的主要方法。

CRM：从另一个视角看企业管理 来自客户服务 来自销售 的信息 的信息 来自制造/库存 的信息 来自外部市场 的信息 市场部门的数据库 来自销售定单 管理的信息 市场部门的数据库

CRM系统的全程架构

案例：做一回ISPORTS公司的客户，感受CRM

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举例：某企业所实施的主要CRM模块 客户、业务机会、销售预测 专卖店管理、用户管理、产品展示、下单管理、网上查询 在线销售自动化 客户、业务机会、销售预测 专卖店管理、用户管理、产品展示、下单管理、网上查询 帐户信息查询及搜索、知识库使用、产品管理、服务请求、主页内容管理，配置文件管理 价格管理体系、产品价格政策、价格列表的管理、折扣和附加费、促销管理、价保、返奖 维修代理、客户服务中心 服务体系、组织结构、服务请求处理、资源和任务、备件管理、费用报告、报表与单据 网上商店 在线服务 高级定价 从事家用电脑、商用电脑的制造和销售、其它品牌产品的分销、系统增值。 一贯重视咨询：战略咨询、流程咨询 1998年，进行战略和营销咨询 2000年，进行流程重组 2000年，建设ERP系统，采用国际知名品牌软件 2001年，进行ERP系统升级，建设CRM系统，仍然采用该品牌软件 备件管理 现场服务

CRM能做什么？ 对外：解决客户抱怨，提供超出期望值的产品/服务； 对内：改善工作环境，提高知识工作者的劳动生产率； 对ERP：解放ERP潜力（如：CRM -> 销售预测 -> ERP）

Transaction Management Web-Based Procurement Supply Chain Fulfillment 对不同的软件来讲，SCM的定位不尽相同 Transaction Management Marketplace Enablers Web-Based Procurement Supply Chain Fulfillment Business Process Integration Trading Exchange Auctions Procuremt Enabler Catalog Mgmt Content Mgmt Order Mgmt Credit Authorizat’n/ Pymt Processing Warehouse /Inv Mgmt Transport Mgmt Int’l Trade Logistics i2i PurchaseSoft P-S mySAP i2 (Aspect, ITLS, Optimax, Think, Smart) Ariba / TRADEX SubmitOrder.com Keystone Fulfillment OrderTrust Commerce One Agile Software Pandesic Moai Logility OpenMarket Oracle Sameday.com Tradeum HotSamba web-Methods Extricity Sterling ePIT BusinessBots Opensite Bidland emaze Fairmarket PartMiner FAST-Xchange Partnet AGENTics PartNet Mercado Ec-Content Harbinger Intershop ASD Systems Baker Street ecom2ecom Interworld Verisign CheckFree eCredit.com ICVerify All Points E3 Corp Provia Celarix iship.com e-Transport Aristo iCargo ShipChem Capstan Nextlink Syntra Vastera Source: Broadview

SCM在联想：定位于销产供计划的协同 供 客 应 户 商 需求协同 销售预测 供应商协同 库存/需求 销售预测 物料需求 采购订单 信息反馈 采购计划 物料信息 生产计划 （上海） （惠阳） （北京） 按需选择配置自动报价 订单确认 交货计划信息反馈 JIT交货计划 订单 承诺 Internal有关于此图的详细讲解及i2截屏 我理解，联想的SCM主要做销、产、供的协调。 供应信息 运输计划 车间管理

第三代PDM：CPC （90年代后期以后）

众多产品 Windchill 企业信息管理平台，具备完整的PDM功能 PTC IMAN 企业级信息管理软件，与UG集成 EDS Product Manager 面向大型制造业，具备完整的PDM功能 IBM eMatrix 完整的PDM功能 MatrixOne Metaphase 可与多种CAD、ERP软件集成 Metaphase Technology Pro/INTRALINK 针对Pro/E的设计管理PDM应用软件 SmarTeam 具备PDM基本功能，以文档管理为主 Smart Solutions Ltd. IntePDM 具备文档、项目、过程等基本功能 武汉华中软件 GH-PDMS 具备文档、权限等基本功能 北京高华公司 凯思PDM 具备基本PDM功能 北京凯思博宏 同创PDM 南京同创

CPD体系的组成 CPT 流程体系 岗位体系 CPC 绩效考核体系 激励体系 CPC Sourcing PDM Product Planning Visualization Process Modeling Mfg CAD /CAM Lifecycle Support 激励体系 岗位体系 CPC

知识管理：实现知识的分享和重用 隐性知识到隐性知识的转化的技术，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、P2P应用、专家定位系统。 隐性知识到显性知识的转化的技术有，主要有自助服务、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖掘。 显性知识到显性知识的转化的技术有，主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、企业应用集成。 显性知识到隐性知识的转化的技术有，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、P2P应用、传统教学、eLearning。

AMT知识管理咨询方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心） 企业发展战略 员工发展 优异运营 产品/服务领先 客户忠诚 AMT咨询服务的项目管理/变革管理方法论 AMT知识管理咨询方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心） 以战略为引 规划阶段 梳理阶段 选型阶段 实施阶段 企业整体战略明晰 KM现状调研评估 KM发展蓝图规划 KM导入策略设计 业务流程梳理 知识内容分析 KM组织架构设计 KM管理模式确立 KM功能需求分析 KM选型文件准备 KM软件产品优选 KM实施方案制订 KM详细功能设计 KM系统配置开发 KM系统上线运行 KM系统推广改进 以业务为体 以知识为纲 以技术为用

某集团知识管理工作的三阶段 知识管理持续改进阶段 知识管理提升阶段 知识管理导入阶段 　知识管理持续改进阶段 03年11月 04年12月 05年12月 知识管理提升阶段 知识管理导入阶段 这一阶段的建设的目标主要是将金地集团牵引上知识管理的轨道，完成整个知识管理建设框架的搭建。员工开始使用知识管理系统，知识管理理念得到员工的认识。 知识管理会在这个阶段快速前进。知识管理的各方面都会有提升，全体员工的隐性知识开始向组织的显性知识转化，员工也开始自发的参与知识管理工作。 经过前面两阶段的提升，金地集团知识管理的各个方面已逐渐成型，知识库内容极大丰富，相关的知识管理制度建立完善，金地集团将逐步发展成为学习型组织。 文化建设 组织建设 管理制度建设 知识体系建设 KM系统建设 建设内容 日期 此处，可讲金地的案例：金地为什么知识管理？知识管理工作的运作思路？知识管理如何落到实处（介绍AMT的咨询成果），信息系统只是知识管理落到实处的一种方式。

Enterprise Information Bus 企业信息门户 Enterprise Information Portal 某企业描绘蓝图 车间控制系统 SFC 产品数据管理系统PDM 企业资源计划系统 ERP 人力资源 财务 制 造 分销 客户关系管理系统 CRM 客户界面(呼叫中心等) 客户销售渠道管理 客户市场销售分析 供应链管理系统 SCM 供应商管理 物流库存管理 结算支付管理 办公自动化 知识管理系统 OA/KM 文件流转发布 协同工作 知识经验共享发布 企业信息总线 系统管理 数据仓库 DW 数据挖掘、在线分析 和决策支持系统 DM / OLAP / DSS Enterprise Information Bus 企业信息门户 Enterprise Information Portal

案例：谁在反对信息化？

Part IV 成功执行：IT规划怎么做

案例：某企业的IT规划

IT规划与战略及流程的结合 企业战略 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 战略明晰 关键流程调研与梳理 IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心） 业务运作诊断与建议 信息化评估与蓝图设计 IT战略、愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 IT治理与服务管理设计 IT基础设施及规范设计 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 应用系统功能需求分析 业务转变与信息化建设策略 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 风险评估与应对策略 管理优化与转变促成 实施策略 与整合策略制定 数据资源 信息管理转型策略设计 IT规划为什么？引领方向，达成共识，规避风险

IT规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系 执行 流程管理提升 流程管理提升计划 目标、愿景 业务环境 执行IT建设 业务战略规划 IT规划 所获资源 信息技术 核心能力 及时更新IT规划

IT规划：为战略服务 如何确保IT工作符合企业的愿景、使命、目标和战略，并据此考虑轻重缓急？

愿景（Vision） 提出一个企业未来发展的愿景，并为人们所认同和向往 通常按照企业客户及影响企业命运之决策者对成功的评判标准而表达 回答以下问题：“我们希望我们所关心的人怎样看待我们？”

愿景的意义 思考未来是创造未来的重要基础 愿景是极为有力的激发因素 愿景由领导提出，由团队所分享并予以支持 愿景

什么是好的愿景陈述？ 具有崇高的使命感－真正值得奋斗的事业；创造价值、作出贡献、改造世界并赢得人们的信赖 存在取得成功的可能性－让人们能相信愿景可以实现 举例：澳大利亚行政服务部的愿景

简要表达企业如何为实现愿景而开展业务活动。 它包括： 使命（Mission） 简要表达企业如何为实现愿景而开展业务活动。 它包括： 说明企业的基本产品和/或服务 明确市场范围 收入来源 应在下列时刻定义/检查使命： 开始时 困难时刻 顺利/成功时刻

什么是好的使命陈述？ 定义明确－确定客户是谁以及向他/她提供的价值何在 简明扼要－使用一段文字简要说明 可操作性－能指导在实际操作中的具体细节 举例：罗戴尔出版公司（健康与自助书籍的出版商）

目标（Goal） 要完成什么以及何时完成？ 以愿景和使命为基础 具体、勇于挑战而又切实可行 目标可能是多重的 管理层和员工均能够认可

企业战略是为实现企业的愿景、使命以及目标而采取的一系列长期内在而综合的创新精神、行动和部署。 企业战略（ BS，也有译作业务战略 ） 企业战略是为实现企业的愿景、使命以及目标而采取的一系列长期内在而综合的创新精神、行动和部署。

在国内市场提供移动通信产品和网络解决方案的领航者， 举例：战略 战略部署 关键 绩效 指标 产品开发至上市时间 研发费用占总收入比例 建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国通信运营商优选的业务合作伙伴 愿景 使命 价值观 在国内市场提供移动通信产品和网络解决方案的领航者， 能够自主 驾驭跨国经营航程 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强产品研发能力 降低营运成本与费用 提升市场营销平台 增强员工素质和团队精神 管理费用占总收入比例 员工流动率 员工满意度 营运收入 利润总额 市场份额 品牌知晓度 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率 共享知识与信息资源 内容贡献 优化业务投资组合 净资产收益率 加强客户关系管理 加强对外合作与联盟 组织及协办对外合作活动的次数 客户满意度 企业主营业务达到400亿元，出口创汇10亿美元，实现利润总额20亿元 企业资产总额达300亿元，净资产100亿元，进入世界通信设备制造厂商50强 企业2005年总市值达到400亿人民币 目标

这些问题的回答很重要 如何使用IT来联系客户？如何使用IT来建立客户的转换成本，即增强客户对企业的依赖？ 如何使用IT来联系供应商？

讨论交流：我所了解的战略与IT

IT规划与流程管理提升计划的关系 执行 流程管理提升 流程管理提升计划 目标、愿景 业务环境 执行IT建设 业务战略规划 IT规划 所获资源 执行 流程管理提升 流程管理提升计划 目标、愿景 业务环境 执行IT建设 业务战略规划 IT规划 所获资源 信息技术 核心能力 及时更新IT规划

在企业各个运行环节，存在不同的IT应用机会 1 市场营销管理 5 采购管理 6 仓储管理 营运流程 3 客户服务管理 2 销售管理 4 生产制造管理 管理及支持流程 9.人力资源管理 10.研发管理 8.财务管理 11.行政管理 7.设备和固定资产管理

IT规划，知己知彼 IT应用系统 数据仓库 数据挖掘 KPI分析 商业智能 SEM 战略 市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析 CRM/ Call Center 选择 生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理 ERP/SCM 经营 故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统 业务系统 协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC 支撑 个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP系统 制约 薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR 支持保障 总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 ERP-财务 注：SEM——企业战略管理系统，ERP——企业资源计划系统，HR——人力资源管理系统，CRM——客户关系管理系统，SCM——供应链管理系统，CPC——产品协同商务

IT规划：强调业务导向，与流程的优化提升紧密结合

流程清单中的各级流程示例：某航空公司流程 投资和 商业计划 市场营销战略 和路线管理 飞行航班 计划 飞行航班 运作 客户和 代理服务 建立愿景 开发航班时刻表 管理燃料资源和飞机内部库存 执行预订和票务 投资分析 准备航班 计划 评估时间安排的工作业绩 飞机空间分配 管理和联盟伙伴的合作项目 建立路线目标 控制飞机 负载分配 路线适合性分析和计划 航班时间和机组人员 处理丢失行李 管理收益/费用结构/价格设定 登记工作站工作量 频繁飞行奖励活动 控制登机 管理广告宣传 /促销活动 和联盟伙伴的合作方案 乘客资料

示例：流程优化相应所需要的IT支撑 投资和 商业计划 客户和 代理服务 市场营销策略和路线管理 航班计划安排 航班运行 航班和机组时间安排系统 JIT库存交货对供应商的电子交互作用 电子市场调研 客户和代理的电子交互作用 执行信息系统 工作业绩评估系统 联合客户预定系统 自动登机 个性化频繁飞行奖励活动 动态定价系统 自动内部航线转机 电视市场营销系统

流程管理不仅仅是“重组”大拐弯 绩效 阶段重组 BPR与BPI关系图示 持续改进 时间 流程管理是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。 其他 阶段重组 持续改进 绩效 时间 BPR与BPI关系图示 层面切入 其他 流程 层面切入 层面切入 流程 是否增值？

流程清单的建立 流程专管部门的建立 流程责任主体的明确 流程管理的流程和工作表单 流程的分类管理、重要性识别 选择关键流程，IT支撑其优化 流程的长期、动态管理 流程清单的建立 流程专管部门的建立 流程责任主体的明确 流程管理的流程和工作表单 流程的分类管理、重要性识别 选择关键流程，IT支撑其优化

某企业如何用定量方法对流程进行定期、定量的评估与诊断 示例：流程管理的定量评估与诊断 某企业如何用定量方法对流程进行定期、定量的评估与诊断

小结：IT规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系 执行 流程管理提升 流程管理提升计划 目标、愿景 业务环境 执行IT建设 业务战略规划 IT规划 所获资源 信息技术 核心能力 及时更新IT规划

我们一起共进午餐吧!

IT规划：信息化评估与蓝图设计 企业战略 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 信息化评估与蓝图设计 业务转变与信息化建设策略 战略明晰 关键流程调研与梳理 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 业务运作诊断与建议 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 IT战略、愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 应用系统功能需求分析 IT基础设施及规范设计 IT治理与服务管理设计 管理优化与转变促成 实施策略 与整合策略制定 数据资源 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 信息管理转型策略设计 风险评估与应对策略 IT规划为什么？引领方向，达成共识，规避风险 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）

信息化评估与蓝图设计：从哪些方面来把握 IT战略 IT治理 IT架构 IT组织结构 IT管理流程 IT人力资源 应用系统 数据 信息基础设施

IT战略的发展趋势 没有IT战略 IT战略和业务战略割裂 强调IT战略与业务战略的一致 IT战略 IT治理 IT架构

IT治理设计：IT组织结构示例 战略规划部门 竞争情报部门 信息协调部门 公关部 文献信息部门 网络信息部门 数据库部门 信息传播部门 系统发展部门 系统应用部门 运行维护部门 电子通讯部门 网络运营部门 客户管理部门 配送协调部门 网络安全部门

IT治理设计：IT组织结构中的授权关系 IT战略 IT治理 IT架构

IT治理设计：IT管理流程 战略层面的流程 项目管理层面流程 运作层面流程 IT战略 IT治理 IT架构 IT规划管理流程 IT计划管理流程 项目组管理流程 IT需求管理流程 项目开发管理流程 上线切换流程 项目管理层面流程 变更管理流程 IT服务请求管理流程 客户培训流程 安全管理 运作层面流程 外包管理流程 事件处理流程 采购管理流程

IT治理设计：IT人力资源 IT战略 专业技能 管理技能 高 低 资深专业技术人员 部门管理人员 IT治理 IT架构

IT治理的发展趋势 IT战略 外包 IT治理 IT架构

从单纯强调技术部门在信息化中的作用到重视非技术的业务部门在信息化中的作用 IT治理的发展趋势 IT战略 从单纯强调技术部门在信息化中的作用到重视非技术的业务部门在信息化中的作用 IT治理 IT架构

如果说IT主导业务有问题， 那么是否应该业务主导IT？ 一个值得注意的问题 避免两个极端，各有明确的定位和职责分工 项目管理层面，业务部门主导 运作层面，IT部门主导

讨论交流：谁来主导IT？

IT治理设计：IT人力资源中的CIO CIO的职能与传统的数据处理和计算机中心主任有共通之处。其职责领域包括人事管理，工资事务，软件资源管理，应用软件发展的标准选择等。CIO必须拥有宽广的公司理念，必须在将信息作为组织资源加以管理方面扮演领导角色。为了确立CIO职位的重要性，用户和管理者必须将信息视为一种珍贵的资源并将信息作为一个整体加以管理。 CIO应当确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，也应当指导高层管理者最有效地利用信息。 CIO尽管必须提供集中式管理，但也应当在功能层控制信息的管理者和监控者共享权力，信息技术和控制的分布有赖于组织的文化和结构。

IT治理设计：IT人力资源中的CIO CIO（尤其是集中式信息服务功能的CIO）应当为操作部门和功能提供咨询服务，也就是说，信息专家应当教育操作者并回答他们的问题。 CIO应当试图整合信息技术以满足用户和高层管理者的业务和信息需求，为此，CIO应当寻求必要的教育和培训活动以维持对当前技术水平的把握。 CIO应当将他们的一部分知识贡献给职业协会和社会。积极参加职业协会意味着承担更多的义务，而不只是缴纳费用或出席一些应景的会议。模范的CIO应当为地方、地区或国家的各种职业组织提供服务。 CIO应当向职业或社区群体宣讲本领域的流行议题，其他公共服务形式还包括在地方学校或大学授课、在产业顾问委员会服务等。

IT架构的发展趋势 应用系统建设内容 应用系统建设方式 应用 强调集成 方便用户 数据模型的标准化 重视对数据的分析利用 数据 中间件广泛应用 数据交换标准化 数据 标准化 扩展性和开放性 安全性 技术趋势 基础设施

IT蓝图设计（从架构的三个方面） 应用蓝图 数据蓝图 基础设施蓝图

IT蓝图设计（从架构的三个方面） 应用蓝图 数据蓝图 基础设施蓝图 数据采集 应用基础软件 数据存储 服务器 数据分析 网络 安全管理 数据传输 应用基础软件 服务器 网络 安全管理 系统管理

系统升级、整合的问题 分散的应用系统功能如何界定？系统之间如何整合？ 应该达到什么样的集成效果？集成技术和产品如何选择？ 内部员工 外部用户 外部机构 多银行实时缴费系统 负荷管理系统 自动抄表系统 95598呼叫中心系统 DSM需求侧管理系统 营销数据整合系统 内部员工 外部用户 外部机构 集成平台 …… 多银行实时缴费系统 负荷管理系统 自动抄表系统 95598呼叫中心系统 DSM需求侧管理系统 营销数据整合系统

信息化评估与蓝图设计：从三个方面来把握 IT战略 IT治理 IT架构 IT组织结构 IT管理流程 IT人力资源 应用系统 数据 信息基础设施

IT规划：行动策略 企业战略 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 战略明晰 关键流程调研与梳理 IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心） 业务运作诊断与建议 信息化评估与蓝图设计 IT战略、愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 IT治理与服务管理设计 IT基础设施及规范设计 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 应用系统功能需求分析 业务转变与信息化建设策略 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 风险评估与应对策略 管理优化与转变促成 实施策略 与整合策略制定 数据资源 信息管理转型策略设计 IT规划为什么？引领方向，达成共识，规避风险

业务转变与信息化建设，串并行综合考虑 企业资源计划（ERP） 客户关系管理（CRM） 供应链管理（SCM） 01年6月 02年初 03年初 04年初 05年初 企业资源计划（ERP） 客户关系管理（CRM） 供应链管理（SCM） 办公自动化/知识管理 （OA/KM） 数据仓库/决策支持（DW/DSS）

变革曲线 承诺的程度 参与 完全知会 理解 知道 不知道 时间 增加熟练能力 开发流程，制度等 应对持续的沟通需求 澄清对个人的影响 解释个别工作的变化及影响 指明新的岗位及职责 解决疑问 参与 加强参与 组织信息分享会及个别面试 确认业务需求 巩固支持力量 识别高层领导及赞助人 建立变革网络 建立了解程度 宣布项目 分享信息 识别疑问及阻力 完全知会 理解 知道 不知道 时间

IT规划方法论 企业战略 方法、工具、案例、专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 战略明晰 关键流程调研与梳理 IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心） 业务运作诊断与建议 信息化评估与蓝图设计 IT战略、愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 IT治理与服务管理设计 IT基础设施及规范设计 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 应用系统功能需求分析 业务转变与信息化建设策略 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 风险评估与应对策略 管理优化与转变促成 实施策略 与整合策略制定 数据资源 信息管理转型策略设计

讨论交流：谁在反对信息化

走近IT规划 IT规划，或者IT战略规划，IT Strategic Planning, ITSP 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略 跨度－2至5年 时间－3至9个月（取决于范围） 多方面相关人员的参与 硬成果－IT战略规划报告 软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺

企业管理信息化的路线 理念先行 把握本质 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高 诊断与借鉴 概念与架构 前沿与热点 管理提升与变革 IT规划 IT选型 项目评估 IT实施 案例剖析 持续改进 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高

企业管理信息化的层次 伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息 某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息… PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

Q&A 期待与您进一步沟通与交流！ Thanks！ 专家顾问 王玉荣 Luna Wang 电子信箱 E-mail：Luna.wang@AMTeam.org

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