联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额 复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布 次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一 战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技

图2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标： 提高联想科技的经营业绩 图2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标： 提高联想科技的经营业绩 LEG990603BJ-GB Exhib信息技术 1 LEG990603BJ-GB 重点 主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1. 按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值 2. 改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程 联想科技再造框架 战略和目标 组织结构 员工 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩 以客户为中心 的业务流程 技能 信息技术 和系统

图3 典型的核心流程 联想科技 核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 图3 典型的核心流程 LEG990603BJ-GB 项目重点 联想科技 核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 新产品开发流程 潜在客户至订货流程 供应商 订货– 付款流程 客户群 售后服务流程 产品管理 装配 物流 后勤 支持 地区销售 平台

项目范围 图4 项目范围包括 项目范围不包括 对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断 LEG990603BJ-GB 项目范围 LEG990603BJ-GB 项目范围包括 项目范围不包括 对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断 新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程 对公司全部订货–付款流程的诊断 对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程 针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标 针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标 在上海以外的其它地区进行试点推广 对联想科技近期电子商务机会进行优先排序 在上海进行试点推广 制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册

图5 建议的项目方法 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 设计上海微流程工程的具体解决方案 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 设计上海微流程工程的具体解决方案 上海的试点实施 时间 6周 4周 6周 主要活动 建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力 1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会并进行优先排序 2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划 3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划 2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周 麦肯锡资源投入 2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周

阶段0— 建立基础设施并创造动力 图6 主要活动 成功的关键因素 建立项目组织结构 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 LEG990603BJ-GB 阶段0— 建立基础设施并创造动力 LEG990603BJ-GB 主要活动 成功的关键因素 建立项目组织结构 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训资料 创造组织改革的动力 广泛的组织投入 高层领导对微流程项目的明确支持 高昂的改革士气和坚定的改革决心

图7 阶段0— 建立基础设施并创造动力 活动 角色 联想科技指导委员会 (10-15%的时间) 1、选择指导委员会 2、指定项目推动者 图7 阶段0— 建立基础设施并创造动力 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 活动 角色 联想科技指导委员会 (10-15%的时间) 1、选择指导委员会 2、指定项目推动者 3、选择职能顾问委员会 4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目 5、选出流程改革家 6、选出上海微流程再设计小组 审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助PE克服项目进展中的障碍 决定是否有高层领导商讨的必要 为PE选择的解决方案提供咨询 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为PE提供强有力的支持 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为PE制定最优化流程提供支持 支持PE的立即实施 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施 项目推动者 (高层的个人成员) 联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间) 流程再造 核心小组(PRC) 1位联想科技项目 协调经理 5-6位联想科技经理 麦肯锡专职小组 流程改革家 (PE)(专职) 上海微流程再设计小组 (MPRT) (10-100%的时间)

图8 阶段1— 诊断业绩和制定蓝图 1A. 诊断公司 总体业绩 1B. 诊断上海业绩 1C. 制定蓝图 1D. 设定目标 1E. 对近期电子 图8 阶段1— 诊断业绩和制定蓝图 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 1A. 诊断公司 总体业绩 1B. 诊断上海业绩 1C. 制定蓝图 1D. 设定目标 1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序 模块 主要活动 主要负责人 建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务数据 与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 评估目前联想科技的业绩 流程再造核心小组(PRC) 与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会 建立并分析客户数据 划分客户群并了解他们对联想科技的价值 定义每个客户群的基本要求 审阅现有关键业绩指标系统 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 上海微流程再设计小组(MPRT) 具体描述流程的活动 描述目前的流程步骤 评估目前流程并找出流程需改善的步骤 量化目前流程的盈利性和质量效果 找出问题根源和改善杠杆 根据流程改善杠杆设计新的流程的概念 上海微流程再设计小组(MPRT) 选择关键业绩指标并达成共识 设定初步的再造业绩目标 粗略估计微流程项目的财务效益 制定业绩指标数据库 流程再造核心小组(PRC) 电子销售研讨会 电子服务研讨会 电子采购研讨会

模块1A–诊断公司总体业绩 图9 诊断的数据 主要活动 外部参照 客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析 国内竞争对手 国际竞争对手 LEG990603BJ-GB 模块1A–诊断公司总体业绩 LEG990603BJ-GB 诊断的数据 主要活动 外部参照 客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析 国内竞争对手 国际竞争对手 经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度 找出业绩改善的杠杆 加深对联想经营和组织议题的了解 为在上海的诊断提供支持 财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率 财务数据分析 国内竞争对手 麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法” 组织满意度 审阅“业绩理念”调查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关公司的访谈 国际竞争对手 麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”

财务指标的诊断举例 图10 1- + + X 1¸ + – IM: TD: CS: BP: Ingram Micro Tech Data LEG990603BJ-GB 财务指标的诊断举例 LEG990603BJ-GB 国际竞争对手对比举例 美国优秀渠道经销商的投资资本回报率— 1998 销售成本/销售收入 百分比 由于营业利润很低，分配商只有保持高的营运资金和固定资产的周转才能保证投资资本的高回报 IM: TD: CS: BP: Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint 93.7 93.4 91.3 91.3 营业利润/销售收入 百分比 1- + 应收款项周转率 次/年 2.2 2.5 2.8 4.3 IM TD CS BP 税前投资资本 回报率 百分比 IM TD CS BP 各项营业费用/销售收入 百分比 1¸ 4.1 4.1 5.8 4.4 IM TD CS BP 18.0 22.7 + IM TD CS BP 14.4 16.6 X 营运资本周转率 次/年 1¸ 存货周转率 IM TD CS BP 1¸ 9.3 6.5 7.4 6.6 1¸ IM TD CS BP IM TD CS BP 投资资本周转率 次/年 + 固定资产周转率 次/年 – 8.1 1¸ 5.9 5.9 58.5 62.5 应付款项周转率 5.3 1¸ 29.4 27.0 IM TD CS BP IM TD CS BP 资料来源: 年报；麦肯锡分析 IM TD CS BP

图11 模块1B–诊断上海业绩 3. 理解客户对联想科技目前业绩的评估 1. 客户细分 2. 界定基本的客户要求 从订货到送货的天数 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 3. 理解客户对联想科技目前业绩的评估 1. 客户细分 2. 界定基本的客户要求 从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 售后服务 相关成本 订货至送货周期 送货准确度 客户满意度 其他 大分销商 小经销商 大的直接客户 邮电管理局 银行

图12 总结客户的关键需求 原因 保证产品 的供应 对供应链的不信任 能够获得产品限制着增长 对需求高峰 作出迅速反应 难以预测的需求 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 原因 保证产品 的供应 对供应链的不信任 能够获得产品限制着增长 对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性 难以预测的需求 希望把库存保持在最低水平 需求 适应营销需求 的产品种类 强调低成本产品 试图较快地向高档市场转移 后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务 客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作 对产品质量缺乏信心

图13 利用调查来量化客户需求和认识 客户需求 重要性 (1-10， 最大值为10) 主要竞争对手比较 (-差/+好) 机器的可靠性 9.7 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 举例 通过市场调查可以进一步理解客户与竞争对手相比的处境。 客户需求 重要性 (1-10， 最大值为10) 主要竞争对手比较 (-差/+好) 机器的可靠性 9.7 供货时间短 9.5 运营和维护成本 9.2 专业化的充分的售后(服务和零部件) 8.5 质量保证和索赔政策 8.3 转售价值高 7.9

图14 模块1C – 制定蓝图：了解目前形势 示例 联想科技 目前流程步骤 订货 定义客户的需求 和“突破点” (例如：上海邮电管理局) LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 示例 联想科技 目前流程步骤 订货 定义客户的需求 和“突破点” (例如：上海邮电管理局) 订单履行率 100% 送货准确度 100% 收到订单到 2天 送货的时间 了解供应商的灵活性 (例如：CISCO) 生产能力 生产准备时间 存货 运作成本 质量衡量标准 产品 问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求 产品管理 装配 物流 后勤支持 区域销售 平台 建立关键业绩指标数据库 进行的关键活动 人员数 成本 时间 质量 核心流程1 ... 核心流程2 核心流程3

图15 描绘现有订货— 付款流程 销售公司 三个月销售预测滚动 主要零售连锁店 电传订货 仓库 同样的送货服务，4到8天 工厂 图15 描绘现有订货— 付款流程 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 销售公司 三个月销售预测滚动 主要零售连锁店 电传订货 仓库 同样的送货服务，4到8天 工厂 4周固定不变的计划期 大批量生产 街头零售商/夫妻小店 车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期

图16 绩效问题根源分析 客户合作 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 内部沟通 太多的内部转译错误，没有标准的合同格式 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 手机举例 客户合作 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 内部沟通 太多的内部转译错误，没有标准的合同格式 绩效衡量和IT系统 所用绩效衡量系统数量非常有限 物流 初步 根源 分析 物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多 产品结构 缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料 供应流程 供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点 技能和资源 人员配备不足，导致压力过高，能力低下 目标、角色和责任 组织结构改革导致指责和任务模糊 客户项目小组合作 缺乏高层管理者对客户项目的支持

图17 模块1C – 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 新流程 改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统

图18 满足客户需求的解决方案 解决方案/前提 保证产品 的供应 客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级 对需求高峰 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 解决方案/前提 保证产品 的供应 客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级 对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性 提高内部吞吐的时间 作为服务等级的一部分具体表明灵活性 需求 适应营销需求 的产品种类 产品开发和客户之间紧密联系 共同设计产品方案 物料计划以管理调配 后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务 客户服务菜单+基于价值的定价 客户管理 大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定，库存减少50-75% 运营成本降低幅度>两个利润百分点

图19 只有对客户需求进行细分，才能满足不同的供货和灵活性要求 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB A 普通 B 快捷 C 由销售商管理的库存 客户区隔 服务需求 按订单生产 生产准备时间为3周 所有产品 目标：仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要客户提供预测 按订单包装 生产准备时间为5天 标准产品 半成品缓冲 由于生产能力的限制而对每批数量有限制 需要客户提供预测 按订单生产 随时提供产品 – 对客户来说没有生产准备的时间 标准产品 仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要长期承诺和共同制定销售计划以及明确渠道

图20 设计新的物流概念 客户作出 预测 公司对客户需求作出预测并送交厂商 向厂商下 订单 收到客户订单并自动转给工厂 配置和装配产品 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 客户作出 预测 公司对客户需求作出预测并送交厂商 向厂商下 订单 收到客户订单并自动转给工厂 配置和装配产品 综合客户订单并发货 时间/步骤 待定 待定 每日 1小时 2.5天 如下午2:00以前包装完毕则当日；否则第二天 总计时间 为3-4天， 且满足 客户所有 要求 负责方 销售 预测拥有人 采购 采购 生产控制 制造 仓库 描述 公司收到预测、财务报告和销售报告；频率和格式待决定 在预测基础上结合制造、运营和销售编写出最终的预测 采购部将预测送交厂商；遵守新的规程 采购部将根据最大缓冲数量下订单，实现预测 所有订单皆按要求制作；销售订单一对一地转为工厂订单，不需存货 规划者可以选择把订单综合相加，尽可能少地中断生产 制造满足2.5天关键业绩指标 仓库会把所有要求于同一天发货的订单合并 满足严格的程序要求，填写追踪以完成提货单，完成交易/文件 实时交易以完成发货 旧的流程 客户不提供预测 对预测进行多处调整；责任不明 以订单为基础的物料管理 生产规划者手工操作发出工厂订单；工厂订单和销售订单之间没有联系 无关键业绩指标 数天内发货

图21 模块1D–设定目标 模块1A和1B 最终产品 初步微流程目标 粗略预测财务效益 成本，比如： 存货 运作成本 认同关键业绩指标 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 模块1A和1B 最终产品 初步微流程目标 粗略预测财务效益 成本，比如： 存货 运作成本 认同关键业绩指标 供应到货时间 回复时间 送货准确度 客户满意度指数 存货水平 运作费用 其他 目前业绩 客户主要购买要求 与内部和外部的最佳典范参照比较 现金流量 资产负债表 -x% 损益表 销售收入 运作费用 -z% -y% 质量，比如： 送货准确度 客户满意度指数 时间，比如： 供应到货时间 回复时间 存货周转时间

所需新业绩指标举例 图22 ü o 目前已具备的数据 业绩指标 ü 销售和总利润 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率 LEG990603BJ-GB ü 具备 不具备 所需新业绩指标举例 LEG990603BJ-GB o 目前已具备的数据 业绩指标 ü 销售和总利润 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率 总体成绩 ü o 客户盈利性 客户送货准确性 每工厂和销售公司的总的订货–付款流程的准备时间 o 关键业绩指标 交易管理 o o 消费市场价格水平 与目标相比品牌知名度和形象 ü 消费者管理 ü 项目具体指标 客户A和客户B的客户经理 为市场所准备的后勤结构 o o

图23 第一期微流程采用的量化业务目标 微流程 蓝图 (自6月26日起) 当前 目标 1997年销售额 客户份额 30万元 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 微流程 蓝图 (自6月26日起) 当前 目标 1997年销售额 客户份额 30万元 (1997年总数) 20% 35万元 (1997年总数) 25% 完成订单所需供应到货时间 40-50天 两周 按补货生产 0天 阶段一：11个工作日按补货生产 阶段二：7到9日 按时送货 按确认 按服务等级 (100%) 无数据 100% 无脱销 100%准确依照每日执行日历

图24 总体财务效果 业绩改善杠杆 假设 销售毛利率 百分比 客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低 净营业利润率 LEG990603BJ-GB 业绩改善杠杆 假设 销售毛利率 百分比 LEG990603BJ-GB 客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低 净营业利润率 百分比 - 其它营业费用/销售收入 百分比 订货到付款流程管理费用降低 存货水平下降导致资金占用成本降低 投资资本回报率 百分比 项目 开始前* 结束后 1:应收帐款周转率 次/年 客户满意度提高 产品竞争力/知名度 X 1:营运资本周转率 次/年 + 1:存货周转率 次/年 存货水平降低 流程效率及计划性提高 - 投资资本周转率 次/年 1: 1:应付款周转率 次/年 供应商管理水平提高 + 1:固定资产周转率 次/年 销售收入提高 * 联想科技改革前的数据与设想

图25 电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 主要驱动因素 直销 保卫和提高市场份额 新市场 降低销售成本 1.1 电子销售 通过中介间接销售 新市场 降低销售成本 保卫和提高市场份额 自己成为中介商 阻碍竞争者 发展进入新业务 以网络为基础的支持 降低服务成本 提供增值业务支持，以获得超值收益 企业之间电子商务的业务机会 1.2 电子服务 利益社区 建立和巩固顾客关系 发展进入新业务 内部集中 标准化 执行规定 数量折扣 1.3 电子采购 外部中介 数量折扣 优化供应体系 降低交易成本 降低业务拥有者的成本 保卫和提高市场份额

图26 电子销售：西斯科公司(CISCO) 从... 发展到... 渠道 顾客 渠道 顾客 分销商 中小型商业机构 分销商 中小型商业机构 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 从... 发展到... 渠道 顾客 渠道 顾客 分销商 中小型商业机构 分销商 中小型商业机构 网上商店 增值转售商和系统集成商 增值转售商和系统集成商 大型企业 西斯科公司 大型企业 服务供应商 服务供应商 西斯科(CISCO)的直销队伍 服务供应商 直销队伍 服务供应商 顾客关系由第三方渠道所拥有，对于中外规模的顾客来说尤其如此 西斯科公司拥有与最终用户的基本关系

图27 电子采购– ARIBA模式 集中采购需求 与特定供应商谈判采购合同 根据供应商合同充实内部采购数据库 确立访问采购数据库的标准 业务 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 集中采购需求 与特定供应商谈判采购合同 根据供应商合同充实内部采购数据库 确立访问采购数据库的标准 业务 单元1 采购清单1 采购清单2 采购清单3 采购清单4 合并采购清单 单元2 单元3 单元4 内部数据库 集中谈判、预先批准的采购物件 ~~~~~~~~ 内部数据库

图28 电子采购带来的利益 * 尚在执行过程中一尚未实现成本的节约；节约还不包括通过整合供应商所取得的折扣 优惠 所采用的技术 措施 范例 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 所采用的技术 措施 范例 实现的利益 Ariba TPN Register Dell Premier Pages 10亿美元的采购物品可节约2-5%(节约2千万-5千万美元) 13亿美元的采购物品可节约5-10%(节约6千5百万-1亿3千万美元) 采购订单的成本从75美元降至24美元 采购订单的成本从130美元降至24美元* 总体采购预算下降5-10% 采购周期缩短50% 节约材料成本20% 采购处理成本下降30% 微机采购方面节约2百万美元 精简采购程序和数据并使之标准化 严格执行商定的采购物品组合 效果 降低采购物品的单位成本 减少采购周期的时间 降低业务运作成本 * 尚在执行过程中一尚未实现成本的节约；节约还不包括通过整合供应商所取得的折扣 优惠

图 29 INGRAM MICRO电子商务供应系统 LEG990603BJ-GB 图 29 INGRAM MICRO电子商务供应系统 LEG990603BJ-GB 系统向PC制造商提供订货信息及客户意见反馈 某一家公司在网上向一家PC子代理订货 订单直接传到Ingram 步骤1 步骤1 子代理 Ingram仓库 在Ingram，Extricity供应的软件会自动分析该订单并通过网络送交对此订单而言最适合的Ingram或Solectron工厂生产。如果某些部件没有存货，该软件会自动给供应商下订单 步骤2 步骤3 客户 PC公司 根据客户订单进行生产并通知客户流程进展，工厂直接送货给客户或送货给该子代理 使用Solectron的网上系统，PC公司与Solectron共同合作，进行产品设计 步骤3 工厂

图30 阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 2A. 设计新的上海 订货–付款流程手册 2B 改善关键业绩 指标 2C 制定实施计划 模块 主要活动 描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT) 为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色 为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标 制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义 流程再造核心小组(PRC) 制定实施计划的时间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成功标志 流程再造核心小组(PRC) 上海微流程再设计小组(MPRT) 主要负责人

图31 模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 新流程步骤 角色及责任 流程手册 关键业绩指标 信息技术支持 时间 服务器 仓库 订单 财务

图32 设计新的订货— 付款流程 负责主要客户的关键客户经理 联网补货和促销信息 销售公司 订单 图32 设计新的订货— 付款流程 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 信息流 实物流 负责主要客户的关键客户经理 联网补货和促销信息 销售公司 订单 客户— 如主要零售连锁店— 所要求的生产准备时间比较长(5到7天)，可以按订单生产 仓库 24小时服务 客户— 如街头零售商— 所要求的生产准备时间很短(24小时服务)，无法按订单生产 每日向制造部门送递补货通知 每日装运 分销中心 工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期

图33 模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标 项目将提供 项目不会提供 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 项目将提供 项目不会提供 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标 对组织改善的总体启示 结构 激励措施 整个组织结构的设计和工作分工/职责 整个联想科技组织的关键业绩指标 整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系

图34 关键职位定义 举例 职位：客户经理(分公司) 领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线) 使命 领导或参与的关键程序 LEG990603BJ-GB 图34 关键职位定义 LEG990603BJ-GB 举例 职位：客户经理(分公司) 领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线) 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入 主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息 关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合 技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力

图35 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标 联想科技 产品管理 职能单元 渠道管理 地域平台 新产品开发 潜在客户至订货 总体KPI LEG990603BJ-GB 图35 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标 项目范围 联想科技 产品管理 职能单元 渠道管理 地域平台 新产品开发 潜在客户至订货 总体KPI 产品规格准确度 付款流程时间 送货准确度 代理商数目 销售额 客户订单量 时间 营运资金周转 客户满意度 订货– 付款 售后服务

图36 模块2C – 制定实施计划 实施情况 关键业绩指标目标 目标 实际 行动 责任 里程碑 进程 存货天数 完成数据库整合 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 实施情况 关键业绩指标目标 目标 实际 行动 责任 里程碑 进程 存货天数 完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货 信息技术支持 渠道管理 物流 7月1日 6月15日 6月1日 – 30 15 时间 ... 启动微流程项目

图37 阶段三：上海的试点实施 3A 监督/跟踪 行动计划 3B 完善流程手册 3C 完善组织 关键业绩指标 3D 制定推广方案 模块 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 3A 监督/跟踪 行动计划 3B 完善流程手册 3C 完善组织 关键业绩指标 3D 制定推广方案 模块 主要活动 对上海订货–付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程 解决急迫的问题和不确定因素 记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册 根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标 描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改 总结在试点实施中的重要经验和教训 制定推广的时间表 制定推广的主要责任人

图38 状况报告1 – 主要活动里程碑 …以及其他主要活动的总体状况... 子项目 改善材料管理 供应商合作 缩短生产中的吞吐时间 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB …以及其他主要活动的总体状况... 推广计划举例 子项目 改善材料管理 供应商合作 缩短生产中的吞吐时间 按成本设计 行动 采用新的软件用于每日采购工作的管理 更新供应商数据库 筛选并选择水力方面的候选公司 计划利用试点中获得的经验 全面采用CAAT 改善工厂车间工人的激励制度 规划发展领域 降低生产不确定性 最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日 负责人 LT SC BO TS OR RH KM 完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 95% 0% 问题 许多数据缺乏 供应商处于整合中 缺少资源 未开始工作 要求行动 增加临时资源 有限排序 报告有待完成

图39 状况报告2– 绩效和目标 基本水平 现有水平 目标1 目标2 客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 基本水平 现有水平 目标1 目标2 客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转 40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 6.1 3.4 70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5 90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0 100% 1.5% 90 4 65 95% 96 81 6.5 8.0

图40 微流程最终成果 资料来源： 麦肯锡资源投入 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 设计上海微流程工程的具体解决方案 试点实施 时间 6周 4周 6周 最终成果 指导委员会 职能顾问委员会 流程再造委员会 联想科技方项目协调人 对项目时间安排和工作计划取得一致意见 收集的基本数据 培训材料 评估公司总体经营和财务业绩 业绩问题的根本性原因 客户对联想科技强、弱项的评估 上海客户需求 在上海基于客户需求的客户细分 量化的业务目标 如何满足客户需求的初步方案(设计新流程的原则) 对近期电子商务机会进行优先排序 新的上海订货–付款流程手册 新流程步骤 定义角色/职责 流程中每一步骤的标准化文件 关键业绩指标 必要的信息技术支持 修订后的所有上海相关组织部门的角色/职责 修订后的上海重要岗位的关键业绩指标 实施计划 上海试点实施的所有行动步骤的监控报告 完善后的流程手册和关键业绩指标 全面推广计划 资料来源： 麦肯锡资源投入

图41 建议的微流程项目组织 支持 专业技能 资料提供 支持 技术 方法 指导 实施分配 制定跨微流程议题的解决方案 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 联想科技高级管理层(指导委员会) 实施分配 制定跨微流程议题的解决方案 提出蓝图，并简要说明实施决策 最优化方案方面的咨询 职能顾问委员会 (FAC) 微流程 流程改革家(PE) 支持 专业技能 资料提供 流程再设计核心小组(PRC) 联想科技/麦肯锡联合小组 支持 技术 方法 指导 部门经理 微流程重新设计小组(MPRT)

LEG990603BJ-GB 图42 在建议方案中的作用以及所需时间分配 LEG990603BJ-GB People have very different roles in the overall program 角色 审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助PE克服项目进展中的障碍 决定是否有高层领导商讨的必要 为PE选择的解决方案提供咨询 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为PE提供强有力的支持 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为PE制定最优化流程提供支持 支持PE的立即实施 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施 联想科技指导委员会 (10-15%的时间) 项目推动者 (高层的个人成员) 联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间) 流程再造 核心小组(PRC) 1位联想科技项目 协调员 5-6位联想科技经理 麦肯锡专职小组 流程改革家 (PE)(专职) 微流程再设计小组 (MPRT) (10-100%的时间)

图43 微流程再造小组的典型人员构成 案例 流程改革家 (“订单完成微流程X”) 100% 销售平台项目经理80-100% LEG990603BJ-GB 案例 流程改革家 (“订单完成微流程X”) 100% 销售平台项目经理80-100% 物流代表50-60% 购货代表50-80% PRC成员100% 支持人员10-50% 几年销售和项目管理经验 广泛的零售商接触经验 大客户管理技能 对流程中所有关键领域的理解 对建立整体物流运作的掌握 设计新物流流程的技能 向供应商订货的专家 分析问题和流程设计技能 在某些领域有专长的专家 销售平台后勤 财务 信息技术 每个MPRT由5~7人组织

目标：使联想科技管理小组的许多成员能够对保证持续发展的方法有详尽的了解 图44 广泛的技能培养方案，加强能力培养 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 典型的培训日程安排 第一天 项目介绍 模拟案例1 (“某集团公司”) – 第一部分 具体培训内容 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 (“某集团公司”) – 第二部分 具体培训模块 优先排序/决策 沟通技能 能力培养方面的努力 高级管理层 1天 – 模拟法 – (针对实际情况)深入地培训方法和行为 项目人员启动研讨会 – 1天 各经理相关技能培训： 1天 – 模拟法 – 诊断和设计蓝图 设计具体解决方案 试点实施 项目人员的技能培举 1天 – 模拟法 – 流程管理者的技能培举： 2天– 模拟法 – 与有关经理的移交会议 -1天 所有的里程碑会议：每3-4个月一天 目标：使联想科技管理小组的许多成员能够对保证持续发展的方法有详尽的了解

图45 高层领导具备深厚的知识和工作经验 潘望博 驻北京分公司董事 欧高敦 驻上海分公司高级董事 麦肯锡 工作时间 相关经验 图45 高层领导具备深厚的知识和工作经验 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 潘望博 驻北京分公司董事 欧高敦 驻上海分公司高级董事 麦肯锡 工作时间 相关经验 (不包括所有经历) 11 年 为一家信息科技与电信服务企业设计在中国寻求合作的战略 帮助一家中国的新建企业推出一项以互联网为基础的股票交易系统 帮助一家著名的中国零售企业选择成套软件及系统集成商以实施新的运作流程 13 年 为一家主要的基础设施建造商提供核心流程再设计服务 为一家在中国的全球性PC与电子公司服务，制定消费者细分市场战略 重新整顿了一家领先中国消费者电子企业的销售与分销体系

图46 项目经理也具备同样的资信经验(小组人员编制待定) LEG990603BJ-GB 图46 项目经理也具备同样的资信经验(小组人员编制待定) LEG990603BJ-GB 林静聪 莫元武 范星槎 分公司 教育背景 相关经验 (不包括所有经历) 北京分公司 哈佛大学博士(中国政治经济专业) 哈佛大学硕士 达特茅斯学院学士 帮助一家全球性的媒体/互联网企业制定进入中国市场的战略并确定有吸引力的合作伙伴 帮助一家主要的计算机公司制定一项战略，以使其在大中华地区的业务实现原来规模的3倍，并提高获利率 上海分公司 威斯康辛麦迪逊大学物理学博士 中山大学硕士 中山大学学士 帮助一家美国的信息技术公 司制定战略，以使其在中国 消费者信息科技市场取得长 期性的成功 帮助一家领先的中国保险公 司改善其信息系统和运作流 程 上海分公司 澳大利亚费林德斯大学电子工程学博士 东南大学硕士 东南大学学士 帮助一家领先的中国计算 机外设制造商重新设计市 场营销和销售组织 对一家新近合并的、大型 的、多元业务的中国国有 公司进行评估，以帮助该 企业设计和实施一个新的 公司总部，并建立一整套 管理流程

图47 咨询人员均具备中西方文化与经验背景 杨春晖 吴红 高碧宣 分公司 教育背景 相关经验 (不包括所有经历) 北京分公司 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 杨春晖 吴红 高碧宣 分公司 教育背景 相关经验 (不包括所有经历) 北京分公司 卡内基梅隆大学MBA 匹兹堡大学硕士 北京大学学士 为一家移动电话经销商和医药生产商重新设计在中国市场营销和分销体系 帮助一家大型的美国印刷出版商重新设计采购与供应体系的管理流程 北京分公司 佛吉尼亚Dardon商学院MBA 上海外国语大学学士 帮助一家领先的中国高科技企业重新设计市场营销和销售组织，以及关键的管理流程 帮助一家在中国领先的跨国信息技术产业公司进行兼并后的整合活动 帮助一家跨国信息技术服务公司制定全球扩张战略和实施计划 北京分公司 加州大学博士(伯克利分校) 耶鲁大学学士 帮助一家国内的PC厂商在全球发展业务，制定战略方案和建议 帮助一家领先的跨国银行设计完整的测试Y2K的方法，并管理Y2K的日常活动和进展

LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB

保证每一步流程的供应商都是世界一流的(“让最好的取胜”) 图 新流程设计原则 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 新流程由客户需求和要求驱动 优化端到端流程速度 实现信息透明度和可获得性 流程标准化 保证每一步流程的供应商都是世界一流的(“让最好的取胜”)

图X 每月绩效审核 月份：_____________ 绩效目标 衡量标准 八月 九月 十月 十一月 绩效差距原因 计划行动步骤 1. X库存 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 月份：_____________ 绩效目标 衡量标准 八月 九月 十月 十一月 绩效差距原因 计划行动步骤 1. X库存 计划 实际 2. 后勤成本 3. N产品 4. 送货准确性 5. 销售计划准 确性 6. N内部供应 到货时间 15-30 15-30 15-30 15-30 尚未决定 6-10% 0% 100% 100% 100% 100% 85% 85% 85% 85% 11 11 11 7-8

附录 A-1 “微流程”再设计理念 A-2 “微流程”案例研究 A-3 麦肯锡资历 LEG990603BJ-GB

图1 麦肯锡在服务中国电子企业改善经营流程方面具备独特的资历和专长 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 中国电子企业需要实现的目标 麦肯锡能提供的服务和帮助 以客户为中心的工作方法 在细分顾客市场及在中国市场中设计以客户为中心的战略方面具备专家知识 对中国客户有充分的了解，50%的中国项目是为当地中国企业提供服务 由在大中华地区具有近十年经验的高级合伙人领导项目开展 更高效率、高效能的业务流程 过去5年中约开展了1,300多项业务流程再设计项目，其中100多个项目是在亚太地区展开的 15%的业务流程再设计项目是在电信和电子行业开展的 强调采用广泛的知识资源和研究成果 在整个组织机构内明确责任 为各行业开展了多个组织项目 在帮助当地国有客户和跨国客户设计关键业绩指标方面具有专业知识 提高企业实施战略和实现远景目标的能力 以与客户共同合作的方式进行工作，强调合作项目过程中的技能传授，并充分利用客户的能力和知识

图2 麦肯锡公司国际网络 亚太地区 首创于1959年 目前有17个分 公司 近600名咨询 人员，其中120名 左右在大中华地区 美洲 图2 麦肯锡公司国际网络 LEG990603BJ-GB 亚太地区 首创于1959年 目前有17个分 公司 近600名咨询 人员，其中120名 左右在大中华地区 LEG990603BJ-GB 美洲 首创于1926年 目前有30个分 公司 近1,800名咨询 人员 欧洲/中东/非洲 首创于1958年 目前已有32个分公司 近1,900名咨询人员

图3 麦肯锡在中国顾问业中超群的实力 世界前五名的管理咨询公司中，只有麦肯锡在大中国区四大城市都设有分公司，总共有12个董事 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 世界前五名的管理咨询公司中，只有麦肯锡在大中国区四大城市都设有分公司，总共有12个董事 在大中国区有120多个咨询顾问，其中75个生在中国，并在国外获得博士/工商管理硕士学位 通过为中国公司、政府做咨询项目，积累了丰富而深入的中国经验 过去3年中，在大中国区做过100多个项目，大多数是为企业设计经营战略或改进运作业绩 麦肯锡在中国是外商独资企业，在全世界各地都保持独立的身份，以保护麦肯锡客户的秘密和利益 在中国有25个专业研究人员 北京：创立于1995年 上海：创立于1993年 台北：创立于1991年 香港：创立于1985年

图4 中国业务 百分比 按客户性质划分 按产业划分 其他 医疗/制药 消费品零售 当地公司 电信/电子 跨国公司 工业 金融机构 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 与中国电子企业有关 百分比 按客户性质划分 按产业划分 其他 医疗/制药 消费品零售 当地公司 电信/电子 跨国公司 工业 金融机构 按项目种类划分 按人员划分 具有中国经验的外国人 运作 经济/行业分析 金融 组织 有国际研究生院学位的中国人(MBA或博士) 产品/市场战略，包括销售和分销 总部和业务部门战略 有中国本地学士和硕士学位的中国人

图5 麦肯锡业务流程再造项目1993-1999* 100%=1,314 按行业划分 专业和公共服务 其他 银行，保险和保健 零售和消费品 图5 麦肯锡业务流程再造项目1993-1999* LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 100%=1,314 按行业划分 专业和公共服务 其他 银行，保险和保健 零售和消费品 运输 能源和化工 电信，电子和媒体 * 至99年3月 资料来源：麦肯锡业务信息系统

图6 在核心流程再造领域中的深厚经验 客户 项目重点 一家大型全球硬件制造商 总体公司再造：在关键转变期进行彻底的公司重组 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 客户 项目重点 一家大型全球硬件制造商 总体公司再造：在关键转变期进行彻底的公司重组 一家领先的欧洲硬件制造商 再造产品设计：核心流程再设计包括逆向流程框架和核心成本，以提高新产品的竞争力 一家国际计算机制造商 设计以客户为中心的组织：支持客户设计并实施以客户为中心的组织，重点放在某个关键客户群上 一家全球电子公司 再造职能部门： 再设计整个流程，深刻地理解对业绩有真正影响的杠杆，并外包非核心活动 一家全球电信制造和分销公司 再造订货– 付款流程： 使用微流程方法再造其后勤组织，并设计订货和送货流程

图7 客户案例：电子消费品公司 公司背景 业绩改进计划 关键改进措施 一家业绩优秀的电子消费品公司，自1991年以来： LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 公司背景 业绩改进计划 关键改进措施 一家业绩优秀的电子消费品公司，自1991年以来： 营业收入每年递增50% 利润每年递增80% 市场占有率从第四位跃居第一位 在所有同类产品中成本为最低或最低之一 客户价值定位 优质优价的精品 高科技的迅速引入 公司于1991年认定未来成功的关键因素是后勤环节 当产品正热销时不白白丢失销量 减少过量采购以降低库存和剩余 1994年初，废止了一项历时两年的再设计工作 在1994年初通过5个月的诊断来 “打碎问题” 存在多种相互矛盾的举措假设，但弄不清哪个是应该采取的 用“业务格局理论”来规范系统(一系列复杂的内部关系)，评估想法，"打破沙锅问到底” 推出了三个主要部门交叉合作的“迅速再设计”项目 把整个流程进行彻头彻尾的再设计从而将流程时间缩短了80% 在12个月内完成再设计 平行建立5-6个项目小组，着力于具体的“自下而上”或“自上而下”的工作，例如 合并分销中心 削减50%的信息技术支持成本 削减原材料成本 削减间接成本 从更深入的角度提出了解决措施，其中的三项 (流程)确实影响了业绩 重新反思他们经营业务的整个思路 他们如何与供应商共同工作 他们如何与渠道伙伴共同工作 将非核心业务外包，例如 将外围后勤业务外包 将分销中心合并后外包 在所有装配厂实行原材料处理/库存管理外包 影响 2年内获取30亿美元(占总成本的21%) 库存周转率：从3个循环到8个循环 供货商供货提前量减少了70%

图8 麦肯锡电子行业项目咨询经验 – 1993-1998 按产业划分 按项目种类划分 工业设备 创新/技术管理 商业/财务模型 其他 经营 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 与中国电子企业有关 按产业划分 按项目种类划分 工业设备 创新/技术管理 商业/财务模型 其他 经营 计算机 其他 战略 软件及服务 营销/销售 电子及其他电子设备 半导体 组织结构 资料来源： 麦肯锡咨询业务系统

图9 麦肯锡在中国电子行业的深厚经验 客户 项目重点 一家亚洲计算机和信息技术提供商 LEG990603BJ-GB LEG990603BJ-GB 客户 项目重点 一家亚洲计算机和信息技术提供商 分析各客户细分的全球市场机会，开发一体化的战略以发展软件和互联网业务，并设计组织结构和流程以帮助公司进一步发展 一家中国计算机和外设产品制造商 分析销售和营销组织结构的最佳典范和成功的模式，设计检验一套支持业务的流程 一家中国本地的电子商务提供者 设计市场进入战略和致胜的实施计划，包括明确的价值定位，能力培养和组织设计等 一家中国家用电器制造商 设计市场产品组合，渠道组合，产品系列扩展，此外，设计并实施新的战略目标和组织流程 一家跨国计算机制造商 评估市场规模、趋势等，定义远大目标，获得公司投资融资，提高工作队伍效率，并获得政府部门对关键活动的支持 一家全球电信部件制造商 分析对最终用户的市场前景，新生客户群潜在的规模及可获得性，未来市场发展，选择市场进入的方式，协助谈判，并为新的公司制定详细的业务计划

图10 中国计算机外围设备制造商的市场营销和销售组织 LEG990603BJ-GB 图10 中国计算机外围设备制造商的市场营销和销售组织 LEG990603BJ-GB 客户情况 增长率为50-60%的领先地位的中国高科技公司面临如何进一步扩展的问题 首席执行官和主要经营管理人员无法继续独立管理产品和地域方面的发展 影响 组建市场营销部门并培训第一批产品经理 围绕主要客户和渠道重组现有销售组织 在三个月内增加在主要客户中的份额达10% 扩大产品系列的推动 首席执行官的压力减轻 麦肯锡的作用 评估了竞争对手和企业性计算机设备客户；找到全新的发展机会 诊断组织的业绩 设计新的市场营销和销售组织 详细的流程(如，财务计划、产品战略计划、主要客户管理、品牌管理)以推动新的组织