高职院校长的领导力建设 中国职业技术教育学会副会长 宁波职业技术学院党委书记 苏志刚

学院概况 上千家合(外)资企业，全球500强企业35家 宁波北仑新区 物流保税港区 北仑港 开发区 保税区 大榭开发区 出口加工区 亚洲纸业 LG化工 开发区 保税区 海天集团 吉利汽车 奇美电子 中集物流 大榭开发区 台塑台化 出口加工区 三菱PTA 春晓油气 宁波职业技术学院 宝新集团 物流保税港区 上千家合(外)资企业，全球500强企业35家

首批国家示范性高职院校 中国职业技术教育学会副会长单位 教育部高职高专师资培训基地 教育部高校继续教育示范基地 全国高职高专校长联席会议秘书处

一、领导力建设的基本构成与要求 二、领导力建设的实现途径与方法 三、领导力建设需处理好几个关系

一、领导力建设的基本构成与要求 1、关于领导力 领导力是指领导者能够明确组织使命，通过有效确定目标、设计路径、实施举措等环节，从而影响组织成员，实现组织目标与愿景的能力。 在美国人力资源研究会的一次调查中，要求312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，70%认为领导力最重要！

领导力的基本原则 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。” ――德鲁克基金会关于《领导者的对话》 一个宽松、愉快的工作环境可以使员工热情高涨，精神振奋。在这样一个环境里，员工的积极性得到充分的调动，他们的工作效率会更高，成绩会更好。

领导力的基本构成 前瞻力 前瞻力就是在充满不确定因素的环境中，能够看清组织的发展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未来，从而实现团队的目标。 开发力 开发各种资源的能力，能设置挑战性目标，螺旋式重构和塑造组织环境。发扬竞争与合作精神实现发展目标。

创新力 创新力又称创新能力,是运用知识和理论，在科学、艺术、技术和各种实践活动领域中不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力 执行力 指的是贯彻战略意图，有效利用资源，保质保量达成目标的能力。 包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

影响力 领导者必需拥有追随者，没有追随者的领导谈不上是一个领导者。而领导者拥有影响追随者的能力，这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导个人所具有的影响力（魅力）。 因而，领导力也可以认为由权力（基础）、能力（核心）和魅力（个性化）三部分构成。

2、高职院校长领导力的基本要求 《教育部办公厅 财政部办公厅关于做好2006年度国家示范性高等职业院校建设计划项目申报工作的通知》要求入选学校： 达到领导能力领先、综合水平领先、教育教学改革领先、专业建设领先、社会服务领先。

教高〔2006〕16号关于领导能力建设的要求：要高度重视高等职业院校领导班子的能力建设，建立轮训制度，引导学校领导更新理念，拓宽视野，增强战略思维和科学决策能力。 教高[2010]8号文件把领导能力建设作为骨干院校建设的主要内容: 加强领导班子和干部队伍建设，不断提高思想政治素质和办学治校能力，提升科学决策、战略规划和资源整合能力。

3、对百所示范高职院校长的调查 学历

工作经历 主要通过其政府工作经历、企业工作经历、多 校工作经历三个方面进行考察。 100位院长中有17人有过政府部门工作经历， 占总数的17%；有5人有过企业工作经历，占总 数的5%；有27人有过多校工作经历，占总数的 27%；有51人从未在其他学校工作过，只在本 校工作至现在，占总数的51%。

教育研究情况 根据调查，100位院长中，发表教育研究论文在20篇以上的有7人，发表11-20篇的有12人，发表1-10篇67人，没发表过论文的有14人（详见下图）。调查还发现首批28所国家示范性高职院校院长发表的论文数量和质量明显高于第二批和第三批院长，其中第三批30位示范院校院长中，没发表过教育研究论文的有6人，只发表过1篇的有7人。

4、高职院校长存在的问题 学历层次偏低 国家示范性高职院校院长博士学位获得者是23%，硕士学位的获得者是59%，其中多数院长是通过在职进修的方式获得学历或学位。

对教育科学研究能力不强 通过调查，我们发现，国家示范性高职院校院长对教育科学研究重视不够，研究的范围和纬度较窄，缺乏宽视域、多视角、跨学科的研究能力。由于对教育科研的重视不够，导致他们难以提出科学系统的治校理念，难以形成具有高职特色的教育思想。

学科背景单一 根据调查，100位高职院校院长中，有86位只有一个学科背景，仅14位有两个学科背景；另外，有72位属于理工科出身，人文社科出身的只有24位。学科背景单一，人文知识相对不足是我国示范性高职院校院长的一个主要群体特征。

二、领导力建设的实现途径与方法 美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 院校长应首先明确学院发展的目标，才能形成共同的愿景和定位；其次是设计发展路径（模式路径，资源路径和组织路径等）；最后是实施方法和举措，明确工作程序和责任，合理配置资源，推动学院有序发展。

（一）提高决策力 1、要办成一所怎样的学校？如何建立在全体师生共同愿景基础上的目标？ ——战略决策是基础是关键! ——在区域发展中的定位 ——在高职院校中的定位 ——培养目标的定位 学院融入区域发展、专业融入产业发展 教师融入学院发展、学生融入专业发展

2、了解高职生源特点，找到适合的培养方法和途径 坚持高职类型，走“校企合作、工学结合”的办学之路 学生观——学生是学院的名片 人才观——人人都能成才 质量观——让学生成为企业的首选 明确职业目标 强化实践教学 学 生 高技能人才 75%缺乏自信 阳光自信 现代职业人

（二）整合资源力 袁贵仁部长指出：职业教育改革发展、改革创新的着眼点和着力点就是整合教育资源，改进教学方式。 整合教育资源最主要的是整合学校和企业资源； 改进教学方式最主要的是实行工学结合； 这两点的核心是一个，就是推动学校与企业联合办学，实行校企合作。 企业 政府 学校 合作办学 1 合作育人 2 合作就业 3

1、校企对接，系统培养高端技能型人才 人才共育 就业共担 资源共享 海天集团投入1000万元资金在校内建设的实训大楼 投入价值600多万元数控机床等实训设备

2、服务地方，建设科技园成为新型产学研基地 紧紧围绕地方经济发展需要，立足区域、服务区域、融入区域，构建服务型教育体系。 开发区管委会 宁波职业 技术学院 数字科技园 (公司化运作) 宁波市经信委 2008年，学院以西校区为基础，与开发区、市经信委三方共建数字科技园，实行股份制公司化运作，建立新型产学研基地。

IT 软件 电子商务 服务外包 设计影视 北仑科技创新服务中心 工业设计促进中心 现代模具服务中心 北仑人力资源开发基地 中青影视文化基地 中国科学院科学艺术实验中心等。 现有注册企业200余家，与企业共建研发中心11个；国内外专家学者的工作室、研究所等共36个，为区域企业提供科技研发、技术推广、专利申报、技术咨询等服务。

区校全面战略合作 以“科技兴区、人才强区和文化活区”为宗旨，整合资源，结成战略联盟。 投资2.6亿图书馆；

（三）开拓创新力 高职教育在我国是一种崭新的教育类型，高职院校发展方式、办学模式、培养模式、管理模式都在探索之中，需要高职院校校长具有很强的开拓创新能力。 如：构建不同于传统大学的新型学校形态，校企共同体的建立，职业教育的教学方法，以素质为核心能力为基础的教学质量评价机制等都需要创新力。 。。。。。。

以培养模式创新为例 创新素质教育平台； 创新思源基金的助学模式； 专业学习融入班集体建设； 企业现场教学培养职业素养。

“无界化”整合院内资源“全员育人” 1）会计专业与财务处共建——真实业务实训做 2）建筑系与基建处共建——实训项目对接工程项目 3）国际学院与外事处共建——校园项目实训做

（四）强化执行力 战略可以复制，但差别就在于执行,所以结果不一样! 90 x 90 x 90 x 90 x 90=? 如果，我们每个环节都做到90%， 五个环节以后，工作成绩不是90%，而是59%。 环节与环节相互影响，环节与环节之间相互影响关 系以乘法为基准产生执行过程的打折。 尽量减少管理层级，团队合作十分重要!

大雁结伴飞行的启示 我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。雁群以V字形编队飞行，领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。

建立学习型组织是提升院校长领导力的行动保障。注重校长及其管理团队自身修养提升，自身知识结构不断完善，是加强院校长领导能力建设的基本手段。 （五）增强学习力 领导者是院校战略方向和组织系统的决策者和设计者,领导者个人学习能力对整个学院在复杂变化环境下的可持续生存和健康和谐发展至关重要。 建立学习型组织是提升院校长领导力的行动保障。注重校长及其管理团队自身修养提升，自身知识结构不断完善，是加强院校长领导能力建设的基本手段。

个人作为组织学习的最小细胞和学习型组织中的重要主体,组织中每个领导者、管理者和员工的学习行为和能力对整个组织的学习能力和学习型组织的建设都有重要影响。 高职院校领导者要构建持续学习的终身教育体系，全面开发与提升全体师生员工的学习力 ，如果将一个组织（企业或学校等）比做一棵大树，学习力就是大树的根，也就是组织的生命之根。

开展校本培训，构建学习型组织 1999年，第一轮，“深入理解办学理念，促进学院事业发展”，参训人数为管理干部； 2005年，第二轮，“提高教师职业教育教学能力”，参训人员为全体教师； 2010年，第三轮， “增强职业意识、提升教育能力”，参训人员为全体教职工。 加强对专业主任（带头人）、骨干教师、名师、新教师等的分层分类培训。 先后开展两轮教职工“三年专业化发展计划 ”的制定和实施工作。

宁职院品牌建设之路 定位 创新 借力 团队 执行 品牌

市教育服务地方经济特等奖；国家教学成果一等奖 企业 政府 学校 合作办学 1 合作育人 2 合作就业 3 “三位合一、三方联动” 市教育服务地方经济特等奖；国家教学成果一等奖

十年四大步 示范高职 2009 优秀高职 2006 合格高职 2002 普通中专和成人高校1999 品牌建设 2010

三、领导力建设需处理好几个关系 （一）党委领导与校长负责 党委领导下的校长负责制，相当于决策权与执行权的分离，党委负有重大决策的责任；校长负有把决策化为具体行政措施的责任。 提高党委领导力，发挥党委的领导核心作用，把握办学方向、统揽学校全局、推进民主办学，是党的执政能力在高校的集中体现。 党 委 校 长

（二）党委书记和校长 书记的综合素质，特别是大局观和权力观，对于发挥校长领导力具有举足轻重的作用。 党委书记是党委班子的“班长”，校长是行政系统的“首长”，这是最容易引发矛盾的一对关系。 书记的综合素质，特别是大局观和权力观，对于发挥校长领导力具有举足轻重的作用。 党政“一把手”的和谐默契是加强高校领导能力建设的重要保障。 书记 校长

强势的校长“上管天、下管地，中间管空气”，导致书记可有可无，无所事事； 强势的书记事无巨细、事事过问，导致校长牢骚满腹，相互推诿。 强势的校长“上管天、下管地，中间管空气”，导致书记可有可无，无所事事； 有的简单片面地认为“书记是干人的事，校长是干事的人”，“书记只负责思政党务等工作”；职责分工不明确也是导致党政领导思想对立，工作不协调配合不好的主要原因等。

（三）正职与副职 　　　 校长是行政首长，其最重要的职责是把握目标、善于分工、授权，使副职各司其职、各尽其能。副职要把握好自身的角色定位，当好正职的参谋和助手，积极主动地支持和配合正职开展工作。副职之间要做到分工明确，分工不分家。班子成员之间要尊重差异、相互沟通，增强整体合力。 中层管理团队 副校长 校长 副校长 副校长

执行力高的特征 达成目标有效率(方向正确有能力) 主动自发没借口(有责任性敢担当) 过程放心超期望(有创造性会判断)

（四）一级管理与二级管理 二级管理是高职院校的弱项，需要院级管理团队下功夫帮助与指导，改善二级院系的教学条件和增大管理的自主性，提高专业建设的品牌，同时需要确保办学方向符合行业和区域的需求，以各二级院系为纽带，建立与行业企业互惠共赢的理事会或专家委员会。 服务定位 合作共赢 学校 院系 社会

（五）党政权力与学术权力、民主权力 建设《大学章程》完善党委领导、校长行政、民主决策、民主管理和社会参与有机结合的治理结构是加强院校长领导力的关键环节。可以提高依法治校能力，建立有效的工作机制，使学校各项管理制度既遵从教育规律和国家的法规法令，又符合学校实际，操作性强，科学合理。 党政管理 依靠谁？ 学生 教师 为了谁？

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