2017/2/27 精准招聘与面试操作技巧 主讲人：许卫 百朗专职讲师、咨询师、 国家二级心理咨询师 ——营销总监

讲师介绍 Lecturer Instructors 许卫 讲师姓名 IPTS国际职业培训师行业协会认证职业培训师 美国 ICQAC权威认证职业培训师 上海华东理工大学工商管理硕士 高级人力资源管理师 国家二级心理咨询师 高级企业EAP执行师 MBTI认证施测师

课程收益 Lecturer Advantages 掌握对招聘岗位的定位及分析的方法； 学习岗位的胜任要素提炼及评价要素确定方法； 了解心理基本原理及心理测评在面试中的使用技巧； 学会在面试中结构化面试及STAR行为面试技巧； 掌握最高效的评价技术进行集体式甄选。

课程结构 Lecturer Structure 1 卓越企业的选人之道 2 招聘管理体系建立 3 招聘岗位的分析定位 4 日常招聘管理及简历筛选 5 心理甄选测评技术 5 6 招聘中的甄选面试技术 7 录取前的背景调查

卓越企业的选人之道

卓越企业的选人之道 招聘必须支撑企业战略 根据企业发展阶段制定招聘策略 人才规划的核心要素 1999年招聘（扩容），2009年（瘦身）

了解企业发展的不同时期 企业发展的生命周期，对企业人才招聘战略有着非常大的影响。

？ ？ ？ ？ 企业发展周期的招聘策略 生命周期 招聘策略 招聘原则 最佳渠道 初创期 宣传造势／积聚简历／建立品牌 招聘会 发展期 更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特长的的人员。 宣传造势／积聚简历／建立品牌 招聘会 发展期 有意控制人力成本，充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性 提升传递效率／确保日常招聘量／节省费用 网站 成熟期 已形成自己的人才培养体系，可以进行人才复制与培养计划。 蓄积人气／体现企业实力／批量解决人才瓶颈 校园 稳定期 应强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，部门间置换的原则。 内部 ？ ？ ？ 人才寻访：踏破铁鞋无觅处，众里寻他千百度。 举例，比如近期腾讯的招聘 ？

管理者在招聘中的职责 部门经理职责 HR职责 高层职责 提出招聘需求 招聘过程管理 确定人才战略 确定招聘岗位要求 选择并实施心理测验 评估候选人 聘用决定 HR职责 招聘过程管理 选择并实施心理测验 参与面试 背景调查 参与聘用决定 培训部门经理招聘工作 高层职责 确定人才战略 审核年度人员预算 确定年度人员编制

招聘管理及简历筛选

招聘渠道管理 1 招聘会 宣传企业形象，预先筛选，低端职位招聘 2 网络发布 受众面最广，中低端岗位招聘 3 校园招聘 成熟培训管理体制下使用，宣传企业形象 4 内部招聘 内部招聘，适用于一定规模企业 5 猎头 价格高，中高端岗位用

招聘管理 招聘管理决定着招聘的胜败 招聘现状与问题有哪些？ 面试现场管理 招聘渠道管理

面试现场管理：周到的安排 招聘日办公环境整洁、卫生间、楼道、电梯要打扫； 摆放招聘指示牌、事先协调保安和门卫、前台； 要求前台职业接待； 安排专门的等候休息室； 主试人和候选人的座位一样高； 主试人和候选人座位距离在1.0-1.5米之间； 候选人座位旁放茶几或矮柜，方便放置个人物品； 在候选人背后墙上挂一个时钟。

人事部门主要考察 用人部门主要考察 面试的内容 行为礼仪 事业心 求职动机 工作期望 诚信及态度 兴趣及爱好 自我控制 沟通表达能力 人际交往能力 基本工作能力 精力和活力 兴趣和爱好 专业知识 综合能力 应变能力 逻辑能力 思维能力 工作经验（领导力） 工作的适应性 人事部门主要考察 用人部门主要考察

面试现场管理：面试官的职业态度 目光 主试官讲话时90%的时间注视对方 自己讲话时70%的时间注视对方 四目相对的时间在1-2秒内 对面试组其他成员的观察方式 情绪 情绪表现力，表里如一，成就感和挫败感 情绪互动性，微笑对微笑，皱眉对警觉 倾听 镜像反射：身体姿势、手势、语速、用词

为何需要招聘现场管理？ 应聘者是潜在顾客和投资人 对企业的永久印象 把面试中的地位感受理解为领导风格 把面试提问方式理解为工作沟通方式 把面试的不规范理解为企业不正规 把面试的不专业理解为企业不成熟 新员工对企业的忠诚度与下列面试因素有正比关系 招聘号召力、面试时间、面试次数 面试专业程度 与主试者的年龄和职位 面试时间是企业的“广告时间” 投资人：股市的投资者 不要留给应聘者阴影，而是愉悦。

招聘岗位的分析和定位

岗位胜任素质的由来 70 年代，美国外交部设有国外新闻官一职。当时，选拔方式以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的人员实际表现并不理想。 外交部找来哈佛大学教授麦克利兰(Dr. McClelland), 协助甄选符合战略及目标要求的人员。结果发现，考试成绩并不能有效预测工作成绩，而“胜任素质”却可以。 戴维·麦克利兰  1917.05.20－1998.03.27

胜任素质对人本身复杂性的澄清 能力 澄清 动机/内驱力 过滤 个人特质 人的心理特征结构 管理工作对人的要求 判断力 推动力 内驱力 3 2 1 内驱力 推动力 7 8 9 　 10 11 12 凝聚力 判断力 6 5 4 CMCC Leadership 3 协作性 2 进取心 1 责任感 6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局 7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 管理工作对人的要求

2017/2/27 基 准 性 素 质 鉴 别

2017/2/27 什么是胜任素质？ 采购主管所要求技能及等级 能力要求 能力等级 核心能力 客户导向 3 积极进取 立足创新 精诚协作 正直诚信 4 通用能力 口头沟通能力 书面沟通能力 2 人际关系技巧 人际影响力 谈判能力 理解外界环境 分析及解决问题能力 计划能力 专业能力 财务知识 市场知识 采购知识 质量保证 交易结算 配额管理 1 供应商管理 价格管理 销售管理 意见： 面试人： 胜任素质（Competency） ，又称胜任能力，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，通过知识、技能、个性与内驱力等因素表现。 胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

什么是胜任素质模型 核心能力匹配（绩效导向/KPI） 岗位匹配 （工作描述） 文化匹配 （企业文化和价值观）

如何建立胜任素质模型？ 该 职 位 的 各 项 岗 责 完 成 各 项 工 作 对 人 的 要 求 胜 任 素 质 模 型 胜任特征 TPE分析 培训内容 上级讨论

销售人员任职要求 (例) 顾客拜访 顾客需求分析 产品推介 客情维护 商务谈判 自我管理 乐观亲和 (基本素质) 人际沟通 (基本素质) 服务意识 (基本素质) 商务礼仪 (入职培训) 函电沟通 (入职培训) 顾客需求分析 行业知识 (入职培训) 顾客档案 (入职培训) 产品推介 学科知识 (基本素质) 产品解说 (入职培训) 客情维护 关系维护 (基本素质) 定期回访 (绩效考核) 商务谈判 合同条款 (入职培训) 问题处理 (入职培训) 自我管理 计划性 (基本素质) 服从力 (基本素质) 成就动机 (基本素质) 目标管理 (基本素质) 时间管理 (基本素质) 团队协作 (基本素质)

TPE3-3-3提炼法：过去3年，3个最优秀员工的3个最鲜明的共同点 Top Performance Employee 优秀绩效员工 1.列出该职位或同类职位的TPE名单 2.分析TPE在知识、技能和能力上的 一致性 3.把一致性最高的项目列为胜任特征 上级讨论 1.与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 2.让直接上级列出该职位关键的胜任特征 3.并大致说明每项关键胜任特征的理由 TPE3-3-3提炼法：过去3年，3个最优秀员工的3个最鲜明的共同点

胜任素质等级要求 初级水平（1分） Knowledgeable 中级水平（2分） Experienced 高级水平(3分) Advanced 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 中级水平（2分） Experienced 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力 高级水平(3分) Advanced 专家级水平(4分) Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力

胜任素质的测评方法开发 1. 根据TPE分析/上级讨论，列出最终确定的胜任素质 2. 针对各项胜任素质开发： 测评工具 (面试提问、情景模拟、案例分析等等) 测评标准（确定4-5个评估等级） 3. 与直接主管一起应用测评工具 4. 结合应用过程调整和修改测评方案

简历筛选技术

2017/2/27 越接近100％的信息越好… 通过一般的面试找到优秀员工的成功率是14%!

简历筛选技术 搜索或收到60份简历 有30人基本符合招聘要求 有10人通过电话面试 有5人参加面试 录取1人 60% 30% 10% 30人提交了简历 20人填写了职业履历表 顶级快照中选出3人 2人通过电话面试

简历筛选程序与要点 2017/2/27 一、查看客观内容：个人信息、教育、 工作经历和个人成绩 二、查看主观内容：包括自我评价、个人描述等 谨防 造假 基本信息 教育经历 工作经历 候选人承诺 一、查看客观内容：个人信息、教育、 工作经历和个人成绩 二、查看主观内容：包括自我评价、个人描述等 三、初步判断简历是否符合职位要求 四、全面审查简历中的逻辑性 五、简历的整体印象 六、查看求职者薪资期望值 七、对各项内容进行交叉分析，最终判定简历是 否符合职位要求 1、个人信息的筛选 a、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； b、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25岁以前，寻求一份好工作；26－30岁，个人定位与发展；31－35岁，高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40岁，寻求独立发展的机会、创业；41岁以上，一份稳定的工作。 2、在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等； 在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专（工作专业）与培训的内容是否对口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历是查看的重点，应从以下内容做出分析与筛选： 1）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 a、跳槽或转岗频繁，分析其任职的稳定性。 b、如在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在面试时多关注。 2）工作职位：不做为简历筛选重点，重点是工作内容情况。 3）工作内容　　 a、先看专业对口程度，如不对口，则须查看其在职时间的长短； b、查看求职者工作在专业上的深度和广度。如短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。 c、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是中高层岗位） 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例。 、个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（做为参考，不做为简历筛选的主要标准）。 业绩、奖励、项目经验。 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。 1、 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。 2、 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考） 3、 初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。 a、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。 b、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象。（做为参考） 如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，做为参考。 。 如根据以上不能判定是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可安排予以面试。

简历筛选常见“危险”情况分析 2017/2/27 1、工作经历的断层和交迭 1、工作经历有造假的嫌疑，需要分析 2、在一段时期限内连续跳槽 2、工作稳定性差，心思活络，可淘汰 3、离职的原因被动多，主动少 3、是否有特别的缺陷，可淘汰。 4、同一份简历应聘公司多个不同类型的职位 4、属于 “病急乱投医”，对职业规划甚少，应付了事，可淘汰。 5、自制简历格式凌乱无突出点： 5、条理性不清晰，规划性差。 6、简历中的任职部门及职位与其描述的工作内容差距较大 6、其中可能存在虚假信息。 33

简历筛选常见“危险”情况分析 2017/2/27 7、闪烁其词，不敢具体化，注意各企业职务序列的不同，慎之亦可不选。 7、职位不具体，只写出“管理”、“业务”或列出虚职 8、在工作经历的证明人部分空白或者不是老板或上级： 8、诚信度待查，工作经历有不实的嫌疑，需要仔细了解。 9、薪资要求过高或求职岗位与其工作经验差距较大： 9、基本属于好高骛远型，一般不做考虑。 10、典型的万金油，也许他自身的职业规划亦不明确。 10、工作经历和教育培训与应聘的岗位不相符合 11、工作经历中没有工作业绩的说明 11、说明在原来岗位属于混日子型员工，工作业绩无法表达。 12、简历过于简单，对工作内容一笔带过或只字未提： 12、并非诚心找工作，对待工作态度较差，一般淘汰。 34

They are walking-in with keys 从简历评价候选人的职业态度 They are walking-in with keys 引用数据 书面证明 推荐资料 运用载体(刊物／照片/互联网) 客观而不是夸大 引用数据 书面证明 推荐资料 运用载体(刊物／照片/互联网) 客观而不是夸大

甄选后就“态度”与“价值观”做进一步核实 例如：组织对成员“学习与创新”的要求 从简历判断与组织匹配度 避免水土不服 企业的价值观主张是否一致 公司的鲜明特点是否吸引对方 甄选后就“态度”与“价值观”做进一步核实 例如：组织对成员“学习与创新”的要求 你通常一年回对自己的成长做哪些投资？

1 2 3 4 电话沟通 什么情况下电话筛选简历？ 初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求与岗位定薪有一定差距）； 2017/2/27 电话沟通 什么情况下电话筛选简历？ 初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求与岗位定薪有一定差距）； 1 初次筛选时简历中存在疑点； 2 应聘者在外地，尽量确定具备一定匹配度后再约面谈 3 外部同岗位薪资调查 4 37

1 2 3 4 电话沟通 如何准备电话筛选？ 记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最好能附上期望得到的答案） 2017/2/27 电话沟通 如何准备电话筛选？ 记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最好能附上期望得到的答案） 1 提前准备如何向应聘者介绍公司及岗位信息 2 做好工作安排，打电话过程中最好不要做其他工作或小动作 3 控制好时间，一般电话沟通过程中尽量不要给应聘者提问时间，同时也要为常见性问题做好准备 4 38

如何进行电话筛选？ 结束 询问与确认 开场 2017/2/27 感谢对方接受自己的电话咨询 如有意向则可直接发出面试邀约或介绍接下来的流程 按照事先准备的问题进行咨询 注意使用开放式问题 候选人回答分析 开场 确认沟通对象及自我介绍 介绍公司及岗位 告知电话目的 39

沟通哪些方面的问题？ 筛选简历中存在的疑问点 应聘者求职动机 职务VS职责 工作业绩确切的数字 工作时间特别长与短 的经历 2017/2/27 沟通哪些方面的问题？ 筛选简历中存在的疑问点 应聘者求职动机 职务VS职责 工作业绩确切的数字 工作时间特别长与短 的经历 工作内容体现出来的专业深度 对某项知识或技能的掌握程度 目前薪资情况、能接受的薪资底限 40

电话沟通良好习惯 电话沟通 良好习惯 2017/2/27 公平对待所有人，尽量采取相同的询问方式、顺序、相类似的问题 做好沟通笔记 用心倾听对方谈话，掌握对方是否有信心，逻辑思维是否严谨，是否专注 分析候选人的回答是否有相互矛盾或不符合逻辑的地方 电话沟通 良好习惯 适当使用沉默，候选人有时会在沉默面前更多的揭示自己 不做任何不确定的承诺 对于意向人选，可以直接发出面试邀约 41

心理甄选测评技术

心理及相关测评 16种人格特质测评 大五人格测试 TAT主题统觉投射测试 生命之画树的投射测试 职业偏好类型测评

为什么心理测评可提升招聘成效 个人对外界刺激的反应都有原因，且可预测，非偶然发生； 个人反应不仅取决于当时的刺激和情境，其当时的感觉和心理状态、已有的经验、对未来的期望，也对反应发生很大作用； 个人能无意识地把反映自己人格特点的结构附加到刺激物或者人上去。 心理测评技术将“心理素质”变成可以测量的能力特征，寻找携带“正面”特质素质的候选人，提高心理素质与岗位的匹配度

对心理测评的误区 测评结果取代人事决策 对测评结果准确性期望过高 候选人拒绝测评即被淘汰 测评 无用论

卡特尔16种人格因素 卡特尔将因素分析的统计方法应用于人人格心理学的研究。基于人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式、行为风格的人格特质理论，找到了16种人格特质，并编制出“卡特尔16种人格因素问卷”(sixteen personality factor questionaire,简称16PF)

16PF的应用 A乐群性：高分者外向、热情、乐群； 低分者缄默、孤独、内向。 B聪慧性：高分者聪明、富有才识； 低分者迟钝、学识浅薄。 C稳定性：高分者情绪稳定而成熟； 低分者情绪激动不稳定。 E恃强性：高分者好强固执、支配攻击； 低分者谦虚顺从。 F兴奋性：高分者轻松兴奋、逍遥放纵； 低分者严肃审慎、沉默寡言。 G有恒性：高分者有恒负责、重良心； 低分者权宜敷衍、原则性差。 H敢为性：高分者冒险敢为，主动性强； 低分者害羞、畏缩、退却。 I敏感性：高分者敏感、好感情用事； 低分者粗心、理智、着重实际。

16PF的应用 L怀疑性：高分者怀疑、固执己见； 低分者真诚、合作、宽容、信赖随和。 M幻想性：高分者富于想像、狂放； 低分者现实、脚踏实地、合乎成规。 N世故性：高分者精明圆滑、世故； 低分者坦诚、直率、天真。 O忧虑性：高分者忧虑、缺乏自信； 低分者安详沉着、有自信心。 Ql实验性：高分者自由开放、激进；低分者保守、循规蹈矩、传统。 Q2独立性：高分者自主、当机立断；低分者依赖、随群附众。 Q3自律性：高分者自知、自律严谨；低分者不能自制、不守纪律。 Q4紧张性：高分者缺耐心、心神不定；低分者镇静自若、知足常乐。

16PF测试注意点 低分(1~3)特征，高分(8~10)特征； 人格测验无所谓对错； 每一测题只能选择一个答案； 对从未思考过或不好回答的题目，做倾向性的选择。

大五人格测试 20世纪90年代的前沿人格心理学理论 别名“海洋人格测试”-OCEAN 宜人性 大五人格 外倾性 开放性 责任心 神经质 社交 领导力 说服和影响力 活力 外倾性 合作 关心他人 交际 随和 宜人性 适应性 创新性 分析性思维 独立性 开放性 大五人格 责任心 成就动机 主动精神 坚韧性 关注细节 可靠性 遵从规则 自我控制 容忍压力 自信 情绪的自我感知 神经质

开放性 ( Openness ) 高分者：好奇，有智慧，有创造性，灵活，有想象力。 低分者：保守和现实，不做幻想，做事谨慎小心，不喜欢尝试新事物，倾向于依赖过去的经验和规则，不愿积极创新， 适合做那些需要谨慎小心和严格按规范操作的事情。 40.1±3.7 （32.7低分；47.5高分）

尽责性（Conscientiousness） 高分者：可依赖，有组织和自律，坚持不懈和努力，有责任感。 低分者：做事情没有计划性和条理性，也没有远大目标，喜欢随心所欲，做事情容易半途而废并显得耐心不足。 36.4±3.9 （28.6低分，44.2高分）

外向性 ( Extraversion ) 高分者：合群，对人友好，健谈，坚定且自信，爱交际。 低分者：内向，不爱说话，也不喜欢与人打交道，愿意独处，偏好清静。 34.9±4.0 （26.9低分；42.9高分）

宜人性 ( Agreeableness ) 高分者：合作，热心，好脾气，谦恭。 低分者：不信任别人，过分关注个人利益，自私，不轻易帮助别人，缺乏同情心，不近人情。 39.4±4.5 （30.4低分；48.4高分）

情绪稳定性 ( Neuroticism ) 高分者：性情急躁，内心经常感到紧张和不安，容易产生烦恼，经常感到孤独，忧郁和失望，觉得自已不如别人活得好。 低分者：平静，有安全感，不忧虑和不急躁。 29.6±4.6 （20.4低分；38.8高分）

2、TAT主题统觉投射测试 “只有脱离现实价值评价系统的刺激—反应，或在个人失去自我控制情况下所出现的反应，才会尽可能反映人的潜意识”； 主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT） 是投射测验中同罗夏墨渍测验齐名的一种测量工具。 它是 由默里 (Murray) 和摩根 (Morgan) 于1935年编订而成的。该测验全套共有30张内容隐晦的黑白图片，另有空白卡片一张， 图片内容以人物或景物为主。

TAT主题统觉投射测试的提问方式 提问内容： “我要你看一些图片，并且要你根据每张图片讲一个故事。你可以随意讲，故事越生动、越戏剧化越好。” “对画面发生的事件进行描述，发生了什么事？原因是什么？” “主人公在想什么、做什么？结局怎样？” “主人公的情绪状态如何、起因、结果？” 观察回答者： 是否情绪不稳、冲动、 是否过分自我中心， 是否充满戏剧化的情感描述、夸张编造、 是否过于重视情感冲突，甚至因复杂情感而中断描述故事。

生命树 生命之树的投射测试 每人在A4纸上画树，没有任何要求，根据你的理解，认真的画树 树表现的是被试者自己几乎无意识感到的自我形象，姿态，表示其内心的平衡状态，从中可显出被试的精神及性的成熟度。 生命树 树叶的含义 树干的含义 树根的含义

职业偏好测评 霍兰德类型理论（Holland Theory） 虽然我们做了几十年的研究，但预测个人职业选择最有效的方法却是询问这个人自己想做什么。 --约翰·霍兰德 John Holland

霍兰德（Holland）的类型理论 现实型（Realistic） 研究型（Investigate） 传统型（Conventional） 艺术型（Artistic） 企业型（Enterprising） 社会型（Social）

招聘中的面试技术

各种测评方法的比较 评估方法 相关系数 评价中心 0.65 行为面谈 0.48-0.61 工作样本测验 0.54 能力测验 0.53 评估方法 相关系数 评价中心 0.65 行为面谈 0.48-0.61 工作样本测验 0.54 能力测验 0.53 现代人格测验 0.39 个人履历分析 0.38 非行为性面谈 0.05-0.19

什么是结构化面试？ 结构化面试 1、确定面试的评价要素及权重 2、编写各要素的详细定义说明 2017/2/27 什么是结构化面试？ 1、确定面试的评价要素及权重 2、编写各要素的详细定义说明 结构化面试 3、根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格 4、命题，并编制正式的结构化问题大纲

为什么要进行“结构化面试” 面试类型 优势 不足 非结构化面试 灵活性强 主观性强 随机因素影响大 受面试考官个人偏好影响 半结构化面试 兼具二者优势 对面试官要求高 评价结果的客观性、可比性受结构化程度影响 结构化面试 可量化 客观、公正 标准模板和工具，可大规模施测 不同主试的面试结果具有可比性 灵活性不足 耗时和刻板

2017/2/27 六类面试问题 背景性题目 意愿性题目 情境性题目 压力性题目 智能性题目 行为性题目

1、背景性的问题 请用3分钟时间简单介绍一下你的家庭情况。 你对自己的人生是如何规划的?如果你到我们企业工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合起来? (追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么位置?为什么? 了解生活工作的背景可以加深对应聘者的了解

2、意愿性的问题 你选择职业最看重的是什么，请结合你自己职业经历谈谈你选择职业时的考虑，并谈谈对选择本公司的看法。 如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插不了手，你怎么办？ Tips: 让提问更易捕捉对方的意愿和动机。

3、情景性的问题 如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会怎么做？ (追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难？你准备如何应对？ 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理？ 只要是假设性的情景问题，不建议使用。 因为知道怎么做和实际怎么做，差别很大。

4、压力性的问题 你认为我们企业是如何获得成功的？你如何在我们企业成功？ 在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办？

5、智能性的问题 想象你在镜子前，请问，为什么镜子中的影像可以颠倒左右，却不能颠倒上下? 有两根香，香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段15分钟时间的长度?

STAR 行为面试技巧 STAR情境 情景-Situation 任务-Task 方案-Action 结果-Result 行为是在一个特定情境和任务下可以产生明确结果的行动或反应。 STAR情境 情景-Situation 任务-Task 方案-Action 结果-Result 行为习惯 态度与动机 STAR面试法的理论依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。 通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 技能与经验

什么样的问题是行为性问题？ S&T A R 请当事人回顾一个具体的情境和任务 当事人在当时采取了什么行动或有何对应 行动或反应所导致的具体结果

行为面试的基本提问 S T A R Situation 情景 当时是什么情景？ Stimulation 引导 然后呢？是谁？在哪里？做了什么？ T Target 目标 你希望达到的目标是什么？ Task 任务 达成目标需要完成哪些任务？ A Action 方案 你准备了哪些备选方案？ Activity 活动 在方案实施时，有哪些关键活动？ R Result 结果 最终结果是什么？ Rethinking 反思 这件事后，你的感受和收获是什么？

“描述在校期间您如何通过自己的努力完成一件有挑战的任务。” 2017/2/27 STAR行为面试要点 自己说话的时间不要超过15%，如果超过了这个比重，基本上就得不到你想要的信息了，因为你没有好好地倾听。 ---《 FBI 行为分析学》 “描述在校期间您如何通过自己的努力完成一件有挑战的任务。”

真实性考察点(例) 行为面试问题 因果 完整 细节 问：请你说一个制定计划，并按计划逐步实现目标的经历。 答：前年，我调任拓展部经理，带领22个人的团队，负责在五个区域，推广公司的新产品。我当时有两个选择，一是把人员平均分到五个区，然后推动各个区域的工作开展；二是把力量集中在一个区域，成功后，再进入其他区域。沟通之后，公司同意了第二种方案，为此，我制定的明确的目标和详细的行动计划……。

√ x x √ x 提问注意事项 理论性 假设性 诱导性 “你认为，作为领导，应该如何帮助下属尽快地成长 ？” “请说说你遇到过的成长最慢的下属。你是如何对待他/她的？他/她的反应是什么？结果怎么？” x √ “请举例说明，你是如何帮助下属尽快进步的 。” x “和客户打交道需要很强的服务意识，在和客户打交道时你是怎么做的?” “说说你遇到的最难打交道的客户，你是怎么做的，结果如何？” √ x

√ x √ x √ x x √ 假设性提问和行为提问 假设性提问 行为提问 为什么你认为你可以很好地 进行销售？ “请描述你最成功的一笔销售，以及你是如何完成它的？” 为什么你认为你可以很好地 进行销售？ √ x “请描述一次具体的销售事件，来说明你的在销售上体现出来的优势？ 请描述一下你在销售上的强项和弱项？ √ x “请举例说明你最近一周每天工作如何安排和计划的？ 你的时间管理能力如何？ √ x 你是否按照组织的规则行事？ “请描述最近某次你为完成工作打破某些规则的具体情况？ x √

√ X 提问注意事项 过去时态 体验性 真实性 开放性 在上次校园招聘中，你做哪些工作？ 你在校园招聘工作你做的怎么样？ 上次招聘你们收到多少简历？你怎么筛选简历的？ 请分别谈谈，上一次你面试过的人当中，表现最好和表现最差的人。 你在校园招聘工作你做的怎么样？ 校园招聘你们收到多少销售人员的简历？ 你觉得面试过的人中，什么样的是最好的，什么样的是最差的？ √ X

识别候选人的“假行为” 行为面试过程中，假行为事件…… C. 理论性?或 还未做的事情? A. 含糊的? B. 主观意见?

√ √ √ √ √ 识别假行为事件 表述的内容 含糊的 主观 意见 理论 /还未做 如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。 如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。 我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。 我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。 我超时工作的情况大概中等吧。 √ √ √ √ √

针对“假行为”的追问 以观点代替行为的回答 追问 2017/2/27 我认为，我的想法对整个部门有很大影响。 请谈谈你的这种做法有什么具体影响好吗？ 我认为我能够承受较大工作压力。 请举例详细谈谈你是如何应对工作中的压力？ 我相信为顾客额外尽力是值得的。 请具体谈谈你为顾客做了哪些额外事情好吗？ 我相信及时进行沟通是非常有必要的。 请举例您通过及时沟通解决问题，好吗？ “人非圣贤，孰能无过”，当我的下属犯错，我总是给他们机会，并把道理说给他们听。 能举例具体谈谈您是怎样在他们犯错后帮助他们吗？

请比较下面3个问题-它们是行为面试问题吗？ 你喜欢从事与人打交道的工作吗？ 如果你不得不面对一个愤怒的顾客，你会如何做？ 请向我描述一个你不得不面对一个愤怒的顾客的具体场景以及你当时的处理方式？

无领导小组讨论 （ NLGD ） 将一定数量的候选人（5－8人）集中起来，让他们就给定问题在规定时间内进行讨论。 讨论中各成员处于平等地位，无特别指定的小组领导者。 这是一种利用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，通过对这些行为的定量分析与人际相互比较来判断每位候选人能力水平和个性特征的人事评价方法。

无领导小组的适用场合 适用场合 考核要点 大局观 人际沟通 校园招聘的筛选阶段（偏管理岗位） 组织协调 倾听与执行 管理人员招聘与培训（偏招聘方向） 选拔内部管理人员（偏基层管理岗） 主动性 大局观 人际沟通 组织协调 倾听与执行 人际关系建立 说服/影响他人 目标与时间管理 洞察（分析能力） 团队意识（合作性）

无领导小组的场地布置 实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。

LGD评分表 详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提高无领导小组讨论评价信、效度的重要保证

甄选业务员的NLGD案例 假设你是麦当劳业务员，公司派你去偏远地区销毁一卡车过期面包（不会致命，无损于身体健康）。途中，刚好遇到一群饥饿难民堵住去路，他们坚信你乘坐的卡车里有能吃的东西。             这时，报道难民动向的记者刚好赶来。对于难民，他们需要解决饥饿问题；对于记者，他要报道事实；对于你，需要销毁面包。             现在要求你既要解决难民饥饿问题，允许他们吃这些过期面包（从而销毁这些面包）又不能让记者报到难民吃过期面包的新闻？你将如何处理？             说明：1、不能贿赂记者。2、不能损害公司形象。

录取前的背景调查技术

背景调查技术TORC 背景调查对象以及调查内容： HR部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有奖惩记录 前任上级 了解绩效表现、胜任度、工作潜力 部门同事（本部门、接口部门） 了解绩效表现、服务意识、团队合作 B类员工 犹豫 C类员工 回避 A类员工 欢迎

面试时为背景调查打下伏笔，获得各部门的信息。 背景调查技术TORC 面试时为背景调查打下伏笔，获得各部门的信息。 The text demonstrates how your own text will look when you replace the placeholder text. 您是怎样处理您与接口部门的工作冲突的？ 请问您的主管是怎样的人？ 您对他的评价如何？ 您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举例说明一下。 他对您的评价怎样？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。

背景调查注意事项 背景调查避免调查应聘者现任职的单位，可咨询前任单位的情况。 除非特例 背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方另外预约时间。 让应聘者和被访谈者说明接受调查及可能调查的时间，比直接贸然打扰要好得多。 1 4 2 5 3 访谈结束后，诚恳表示谢意！ 勿忘核实和确认对方的身份、现任职务。

尊享尊贵 合作共赢 培训就是竞争力 谢谢! 地址：北京市海淀区紫竹院路31号华澳中心1 号楼18层 尊享尊贵 合作共赢 培训就是竞争力 谢谢! 地址：北京市海淀区紫竹院路31号华澳中心1 号楼18层 联系电话：（010）62126161 62126363 62193562 电子邮箱：hy@ china-peixun.com 百朗官网： www.2001bailang.com 中企培训网www.china-peixun.com 中培在线www.zhongpei123.com 中培在线新浪官网微博：http://e.weibo.com/zhongpei123