采购与供应链案例

课程安排计划 根据考试大纲要求 五讲，每讲9个学时，共42个学时。 内容安排 第一讲 第1章 第2章 第二讲 第3章 第4章 第5章

第三讲 第6章 第7章 第8章 第四讲 第9章 第10章 第11章 第五讲 第12章 总复习

第三讲 第六章 供应链管理概述 第七章 采购与供应链管理 第八章 供应链环境下的供应商选择与管理

第六章 供应链管理概述

6.1 案例分析预备知识 6.1.1 供应链管理 供应链理论 供应链定义： 供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

供应链结构 供应链由所有加盟的节点企业构成，其中有一个核心企业。 供应链是一个网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系。 供应链特征：复杂性、动态性、交叉性、需求导向性；  

供应链类型 1）稳定型和动态型 2）平衡型和倾斜型 3）有效型和反应型 供应链管理概念含义 供应链管理

6.1.3供应链管理的意义 供应链管理职能 1）客户关系管理职能 2）综合物流职能 3）价值转移和增值职能 4）供应链协同管理职能

6.1.3供应链管理的意义 供应链竞争优势 1）反应回报 2）关系回报 3）重组回报

6.1.3供应链管理的意义 1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势 2）供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系 3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率 4）有效的供应链管理可以降低交易成本 5）供应链集成管理能够整合资源，增进福利

案例1 SHV公司的供应链管理 1、略 2、略 3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。 4、略 5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例 1、用五力模型进行分析 潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入； 替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等； 行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒体组织； 供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例 2、天籁公司成本最低的发展战略 3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的柔性问题；生产的节奏问题； 4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理； 5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式； 6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。

案例3 戴尔供应链管理 1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于JIT的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等； 2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。 3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核；对供应商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。 4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。 5、略

第七章 采购与供应链管理

7.1 案例分析预备知识 7.1.1 采购的特征及其在供应链中的作用 采购的特征 1）基于系统协作，追求供应链价值最大化 2）基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接 3）基于订单驱动，力求信息共享 

7.1.1 采购的特征及其在供应链中的作用 采购作用 1）充当低成本供求关系的媒介 2）充当战略联盟关系的媒介 3）充当信息沟通的媒介 4）充当企业内部和企业之间沟通交流的媒介

7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响 1）信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调 2）信息技术有助于提高有效高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能 3）信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能 4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能

7.1.3 现代技术（信息技术） 在采购与供应链管理中的作用 1）基础信息技术的应用 2）各种专业的、集成的软件系统的应用 销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术

案例1 H公司的采购管理分析 1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。 2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。 3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。

案例2 LF公司的采购与供应链管理 2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间； 3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。 4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。 5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺；劣势：价格贵，无利润可赚； 如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。

案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析 1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。 沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。 2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等 3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。 4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。

案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设 1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化集成；销售环节； 2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统； 3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。 4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。 5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。 6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。

第八章 供应链环境下的供应商选择与管理

8.1 案例分析预备知识 8.1.1 供应商的评价与选择 供应商的评价与选择： 1）建立采购工作小组 2）开展采购与供应市场调研 3）确定采购与供应管理目标

8.1.1 供应商的评价与选择 4）制定采购与供应战略 基于合作伙伴关系的采购与供应战略 基于招投标的采购与供应战略 基于连续供应的采购与供应战略 基于交易成本最小化的采购与供应战略 5）制定采购与供应计划 供应商的选择原则：全面、具体、客观的总原则； 具体原则有采购与供应对等原则、规避单一采购原则、供应链战略合作原则 供应商选择标准

8.1.1 供应商的评价与选择 供应商选择方法： 1）定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法； 2）定量方法：成本法（基于总量/活动的成本法）、数据包络分析法 3）定量与定性相结合的分析方法 6）供应商的最终选择  

8.1.2 供应链环境下的供应商管理 1）制定有效的合作目标和要求 2）根据供应商管理的要求，优化组织结构 3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动 4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程 5）进行文化交流，实现文化的有效对接 6）设计供应链综合评价指标，构建合理而有效的激励机制

案例1 1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。 这些部分具有共性，可以应用于其他企业。 2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦年度考评 3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有： ①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系 4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。

5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为c*Z*(L)1/2 c ———提前期内的需求量的标准差； 6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。 7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。 8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。 9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。

案例2 1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。 集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。 如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。 2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评价体系；网络化管理；关键点控制；动态学习过程等； 3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。

供应定位模型象限分析 风 险 、 脆 弱 性 发 生 的 可 能 高 战略安全 战略关键 战术获取 战术利润 低 高 相对成本

SCP范式 现代产业经济学的“结构—行为—绩效”分析范式（Structure-Conduct-Performance），简称SCP范式。这一范式认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定企业的绩效。 该范式成为传统产业组织理论分析企业竞争行为和市场效率的主要工具。企业之间不是完全同质的，存在规模差异和产品差别化。产业内不同企业的规模差异将导致垄断。不同产业具有不同的规模经济要求，因而它们具有不同的市场结构特征。市场竞争和规模经济的关系决定了某一产业的集中程度，产业集中度是企业在市场竞争中追求规模经济的必然结果。一旦企业在规模经济的基础上形成垄断，就会充分利用其垄断地位与其他垄断者共谋限制产出和提高价格以获得超额利润。同时，产业内的垄断者通过构筑进入壁垒使超额利润长期化。因而，贝恩的SCP分析范式把外生的产业组织的结构特征（规模经济要求）看作是企业长期利润的来源。

SCP范式缺陷主要表现为： 1.它假定所有的企业都以利润最大化为日标，而不管它是垄断企业，还是完全竞争企业，也不管是经理控制的企业，还是股东控制的企业。这种单一的目标假定，忽略了因企业类型的差异带来的企业目标的差异，以及由此带来的企业行为差异，忽视了实际中企业追求的其他目标，忽视了垄断或竞争程度的差别以及企业内部产权结构对企业行为的影响。 2．其理论分析方法是静态和单向的。，现实社会中企业的定价和生产等行为之所以发生了不同于自由竞争条件下的变化，只是由于市场结构发生了变化。即产业组织能够控制市场、控制价格，所以他们采取丁市场结构决定企业行为进而决定产业绩效的单向研究框架(S→C→P)。在这种既定的框架中，企业行为是内生的，是市场结构的结果，认识不到市场结构也受企业行为的影响，认识不到本期的市场结构可能是前期企业行为的结果。对市场结构的单向认识，使得这一学派的理论无法将决定企业行为的其他因素(如企业内部的产权结构、交易费用和信息成本的存在)纳入其分析框架，限制了产业理论的发展。 3. 竞争并非一定意味着高效率，事实只是有效竞争才能促使高效率的产生。

SCOR 模型 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR 模型 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

SCOR模型结构

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