第六章 員工的招募 工作分析、人力資源規劃及招募 人員需求表 合格人員的來源 招募方法的有效性 實際工作預覽 誰負責招募？如何招募？ 第六章 員工的招募 工作分析、人力資源規劃及招募 人員需求表 合格人員的來源 招募方法的有效性 實際工作預覽 誰負責招募？如何招募？ 招募的組織誘因 台灣地區員工招募的法令規範

學習目的 定義招募 討論工作分析、人力資源規劃及招募 解釋人員需求表的目的 敘述使用內部招募方法的優缺點 討論職缺公布及職位申請 敘述使用外部招募方法的優缺點 定義實際工作預覽 解釋組織誘因 瞭解臺灣地區員工招募的法令規範 熟悉台灣地區企業招募實務

前言 招募（recruitment） 招募時機 一個尋找與吸引一群可由其中選出職缺合格候選人的過程。 當預期的人力資源需求超過淨需求時，組織通常會主動招募新員工。

6.1 工作分析、人力資源規劃及招募 圖6-1 工作分析、人力資源規劃、招募及 甄選間的關係

6.2 人員需求表 人員需求表（personal requisition form） 乃在敘述需要聘僱新人的理由及這個工作的資格條件。

6.3 合格人員的來源～內部來源 內部來源之優缺點 優 點 缺 點 公司對工作候選人有更多 的瞭解 工作候選人對公司有更多 的認識 6.3 合格人員的來源～內部來源 內部來源之優缺點 優 點 缺 點 公司對工作候選人有更多 的瞭解 工作候選人對公司有更多 的認識 員工動機與士氣獲得提升 提高組織在勞工身上的投 資報酬率 員工可能被升遷至無法勝 任之工作 升遷引發的內部鬥爭對士 氣有負面影響 同系繁殖會扼殺新觀念與 阻礙創新

6.3 合格人員的來源～內部來源 內部招募所面臨的問題 職缺公佈及職位申請（job posting & bidding） 6.3 合格人員的來源～內部來源 內部招募所面臨的問題 組織需有強大的員工及組織發計畫 選擇何種標準（資歷或績效 ）作為升遷的基準 職缺公佈及職位申請（job posting & bidding） 是一種在最顯著的位置告示的方式，通知員工 有關職缺事宜，並給予一段特定的申請期間的 方法。

6.3 合格人員的來源～內部來源 一個成功的職缺公佈及職位申請計畫需要發展出特定的實施政策。請參考下列的一些建議： 6.3 合格人員的來源～內部來源 一個成功的職缺公佈及職位申請計畫需要發展出特定的實施政策。請參考下列的一些建議： 升遷與調職兩種職缺均應公布。 新職位應先在內部公布一段特定期間，才開始進行外部招募。 發展與溝通一個適合職缺公佈制度的合格法則。 告示中應列明特定或特殊的甄選標準。 要求職位申請者列出他們的資格及請求調職或升遷的理由。 人力資源部門應將結果通知失敗的申請者，並告知他們沒有被接受的理由。

6.3 合格人員的來源～外部來源 外部來源之優缺點 優 點 缺 點 人才群的數量大很多 可以為組織引進新的洞察 力及觀點 6.3 合格人員的來源～外部來源 外部來源之優缺點 優 點 缺 點 人才群的數量大很多 可以為組織引進新的洞察 力及觀點 從外部雇用技術、技能或 管理階層的員工較廉價且 容易 較不易吸引、接觸及評價 潛在員工 需較長時間的調整及職前 訓練時間 在組織內那些自認有升遷 資格的員工間會產生士氣 問題

6.3 合格人員的來源～外部來源 廣告（job advertising） 職業介紹所 短期協助介紹所（temporary help） 6.3 合格人員的來源～外部來源 廣告（job advertising） 報紙、商業及專業刊物或收音機及電視上刊登徵求人才的廣告。 職業介紹所 有分公立與私立介紹所，兩者性質不同。 短期協助介紹所（temporary help） 人員為職業介紹所工作，他們在經由訂立分契的方式，在企業指定的期間內以時薪制為企業工作。 員工租用公司（employee leasing companies） 為顧客公司提供永久性的職員。

6.3 合格人員的來源～外部來源 員工薦舉法 自來法／自薦申請法 校園招募（campus recruiting） 網際網路招募 6.3 合格人員的來源～外部來源 員工薦舉法 讓組織員工參與招募過程，推薦候選人。 自來法／自薦申請法 企業形象對自請而來的候選者有顯著影響。 校園招募（campus recruiting） 在學院及大學校園舉辦的員工招募活動。 透過合作方式提供學生半工半讀的機會。 網際網路招募

6.4 招募方法的有效性 招募方法的有效性 研究發現由員工薦舉所雇用的員工會有較低離職率。 6.4 招募方法的有效性 招募方法的有效性 研究發現由員工薦舉所雇用的員工會有較低離職率。 組織應確認對自己最有效的招募來源，利用離職或曠職率及工作績效的觀點來監督招募來源之效益。

6.4 招募方法的有效性 表6-1 內部及外部招募方法的優缺點 來源 優點 缺點 內部 公司對工作候選人的優點有較清楚的了解 6.4 招募方法的有效性 表6-1 內部及外部招募方法的優缺點 來源 優點 缺點 內部 公司對工作候選人的優點有較清楚的了解 工作候選人對公司有較清楚的了解 可以增強員工的士氣與動機 可以提高組織對現有勞工的投資報酬 員工可能會被升遷至他們無法升任的工作 升遷的內爭會對士氣造成負面影響 同系繁殖會扼殺新觀念及創新 外部 人才群的數量大很多 可以為組織引進新的洞察力及觀點 從外部雇用技術、技能或管理階層的員工較廉價且容易 較不易吸引接觸及評價潛在員工 需要較長的調整及職前訓練時間 在組織內那些自認有升遷資格的員工間會產生士氣問題

6.5 實際工作預覽 實際工作預覽（realistic job previews, RJPs） 實際工作預覽之成效 6.5 實際工作預覽 實際工作預覽（realistic job previews, RJPs） 是一種為工作申請人提供正反兩面完整資訊的 方法。 實際工作預覽之成效 讓工作申請人自行篩選不符期望的工作 申請人接受工作後較為忠誠 經過實際工作欲覽後錄取的員工工作滿意度高

6.5 實際工作預覽 圖6-3 工作預覽程序的典型結果

6.6 誰負責招募？如何招募？ 大、中型組織多由人力資源部門負責招募工作，且大多由聘僱辦公室的人員從事招募活動；小型組織多由直系經理負責招募及面談工作。 工作申請人對組織的印象，有極大程度會受到招募人員的知識、專業程度及態度所影響。

6.7 招募的組織誘因 招募的目標是為每個特定的職位吸引眾多的合格人員。組織誘因(organizational inducement)是公司組織提供以吸引工作申請人的所有正面特色及福利。較重要的三個組織誘因： 組織獎酬制度 生涯發展機會 組織的名聲

6.8 台灣地區員工招募的法令規範 勞動基準法規定雇主不得僱用未滿十五歲之人從事工作。但國民中學畢業或經主管機關認定其工作性質及環境無礙其身心健康者，不在此限。 身心障礙者保護法第三十一條規定，各級政府機關、公立學校及公營事業機構員工總人數在五十人以上者，進用具有工作能力之身心障礙者人數，不得低於員工總人數2%。私立學校、團體及民營事業機構員工總人數在一百人以上者，進用具有工作能力之身心障礙者人數，不得低於員工總人數1%。 Ps 參考第三章 法律環境

6.8 台灣地區員工招募的法令規範 政府採購法第九十八條規定「得標廠商其於國內員工總人數逾一百人者，應於履約其間僱用身心障礙者及原住民，人數不得低於總人數2%。 就業服務法第五條規定雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、性別、婚姻、容貌、五官、身心障礙或以往工會會員身分為由，予以歧視。 Ps 參考第三章 法律環境

6.8 台灣地區員工招募的法令規範 雇主招募或僱用員工，不得有下列情事： 為不實之廣告或揭示。 6.8 台灣地區員工招募的法令規範 雇主招募或僱用員工，不得有下列情事： 為不實之廣告或揭示。 違反求職人意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件。 扣留求職人財物或收取保證金。 指派求職人從事違背公共秩序或善良風俗之工作。 辦理聘僱外國人之申請許可、招募、引進或管理事項，提供不實資料。 Ps 參考第三章 法律環境

台灣地區企業招募實務 網際網路求才、求職情形日漸普遍之原因 使用網路人口增加 網路迅速便捷的特性 透過網路招募其成本較為低廉

台灣地區企業招募實務 履歷表撰寫之建議 履歷表架構分明，詳細填寫與工作相關之個人資料 自傳最好中、英文版都有 自傳中不要有太多主觀評論，應表達對公司的瞭解及錄取後的規劃 忌諱履歷表錯字連篇、文句不同、及前後無邏輯 履歷表最好能讓求才單位瞭解應徵者的生涯目標

分組討論 個案6-1 內部或外部招募？(第一,三組) 問題 個案 6-2 一個對醫院醫療失當的訴訟(第二,四組) 個案6-1 內部或外部招募？(第一,三組) 問題 1. 招募員工是這家公司的問題嗎？ 2. 如果你是這個顧問，你會怎麼建議？ 個案 6-2 一個對醫院醫療失當的訴訟(第二,四組) 1. 兩個替代方案中，你會向醫院推薦何者？ 2. 在招募面談中可以詢問什麼問題，有助於排除這個 難題？

個案6-1 內部或外部招募？ 最近幾年中，Powermat公司在遞補中階管理職位上遇到困難。這家公司生產及銷售複雜的機械設備，它是由六個「半自主」的生產部門所組成。最高管理階層認為有必要讓這些部門經理去做許多複雜和技術性的決策，因此公司最初嚴格要求採用內部招募。然而，公司很快就發現，當員工升至中階管理層級時，通常缺乏執行新任務所需的技能。 後來公司做出外部招募的決策，尤其是從具有良好工業管理課程的學院招募。透過一個專業招募人員的服務，提供了公司一群資格良好的工業管理畢業生。有幾位被錄用，並安置於低階管理職位，好為中階管理工作做準備。但兩年內，所有這些人都離開公司了。 管理階層恢復原來內部升遷的政策，卻經歷了與從前一樣令人困擾的結果。面對幾個重要的中階管理人員即將退休，公司決定聘請顧問尋求解決方案。

1. 招募員工是這家公司的問題嗎？ 1.The immediate aims of the recruiting effort may be flawed. Recruits should be screened on the basis of their ability to perform the entry position, first and foremost. In effect, the primary problems are a lack of planning and development rather than recruiting. Powermat, Inc. never seemed to have had an overall plan for recruiting personnel. Company loyalty seemed to be strong among “old-timers,” so no emphasis on recruiting was ever needed. Once the need became apparent, management reacted with very little planning and development of the new hires. The natural assumption was made that new managers could be brought up the same way as the old managers, with little formal development.

2. If you were the consultant, what would you recommend? Looking ahead or past the first level in determining who to select may result in bringing in people who are more likely to be attracted to that next level elsewhere in a short period of time. Instead, focus either on recruiting directly into middle management, or harbor no particular expectation that those brought in at the first level are preferred candidates for later promotion. Further, a comprehensive recruiting plan is needed. One part of this overall plan could be emphasis on management development once the employee is hired. An orientation program, coupled with comprehensive on-the-job learning experiences, would help give the new managers the confidence they need to succeed.

個案 6-2 一個對醫院醫療失當的訴訟 「醫院跳槽」（hospital jumping）這個術語是醫院人員用來形容那些沒有能力並有可能疏忽職責的員工，從一家醫院跳到另一家醫院的行為。導致醫院跳槽的因素之一，是醫院不願對其他醫院的推薦查證透露消息。 山景醫院因為篩選員工時的疏忽而被控告，這個案子涉及錯誤的配藥，由於藥物處置不當幾乎造成某嬰兒的死亡。當事人控告給予藥物的護士有疏忽，醫院亦然，因為醫院並沒有對護士的工作經歷及背景進行徹底的調查。據知山景醫院在收到她上個雇主之證明僱用經歷的推薦信函之前，就已經僱用她了。在支持原告陳述的事實方面，有個無可爭辯的例子被提出來，就是這個護士在上個工作中也發生過對病人照顧疏忽的類似事件。

個案 6-2 一個對醫院醫療失當的訴訟 山景醫院的人事主任約翰李夫（John Reeves）認為推薦查證是浪費時間的事，因為地區醫院的人事主任不會提供那些他們認為對以前的員工可能是誹謗的資料。他又聲稱在查證推薦的來源時，同樣的這些人事主任會要求那些他們自己都不會提供的訊息。 人事主任李夫的律師總結認為，在採用人事篩選政策時，醫院必須在兩個可能有害的替代方案間做選擇。醫院可以繼續不去查證推薦，並冒著醫療失當訴訟的危險，就如討論的這個案子。反之，醫院可以實施一個提供以前員工所有資料的政策，並冒誹謗訴訟的危險。律師推薦第二個替代方案，因為他們認為如果醫院被判誹謗或中傷罪，比被判醫療疏忽罪的潛在成本要少很多。

1.Due to consideration toward the overriding responsibility of protecting patients’ lives, the edge would seem to favor checking of references. As a general rule, more information is preferable to the unknown. The hospital needs to re-evaluate its recruiting process. The type of personnel the hospital is attracting is less than desirable. The current approach, as evidenced in the case, can be very costly. The hospital should definitely upgrade its recruiting process. Some consideration should be given to the development of specific criteria for selecting personnel. Aptitude tests might be appropriate in this situation. Also, a more effective interview session could also aid in the selection process. Attention should also be focused on establishing or revising the current reference checking system. A better form of questionnaire to extract pertinent information concerning the applicant is needed. Several questions concerning problem areas could be placed throughout the questionnaire to validate or try to gain some insight into the type of person and abilities applicable on the job.

2.Specific questions about whether the candidate has been involved in certain questionable incidents can enable screening to be properly directed. Particularly important are reasons for leaving any previous job, and whether/why any discharge for cause has occurred. Any prospective employer has a legitimate interest in the past work history and performance of applicants for jobs. In this case, the hospital has a right, if not an ethical obligation, to “probe” into the background of applicants. Human life is at stake. Therefore, questions such as, “What were the circumstances under which you left your previous employers,” “Were you ever involved in any disciplinary procedure on the job,” and “What were some real problems you experienced on your previous job and how did you handle them?” might help the hospital identify and screen out the truly incompetent applicants. Employees with a history of “hospital jumping” would have to be regarded as a risk and hired only as a last alternative after a thorough investigation of their work history.