第六章 员工培训与开发

本章学习目标 让学习者充分理解培训与开发的含义及其在激励员工和实现企业目标方面的重要性，了解培训与开发的流程与类型，掌握常用的培训需求分析方法、培训的方式方法以及培训效果的分析方法，并在一定程度上掌握国际新的培训技术和方法。在此基础上，进一步掌握开发管理人员的主要思维和方法。力求让学习者通过学习，具备实际操作企业培训工作的基本技能。

参考 文献 1．诺伊．雇员培训与开发．北京：中国人民大学出版社，2001 2．赵曙明，程德俊．人力资源开发与管理案例精选．北京：北京师范大学出版 社，2007 3．郭成，John Brown．人力资源管理．郑州：郑州大学出版社，2004 4．孙健敏．组织与人力资源管理．北京：华夏出版社，2002 5．金延平．人员培训与开发．大连：东北财经大学出版社，2006

第一节 员工培训概述 变化，是企业发展永恒的主题，那么适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，而培训正在成为企业增强应变能力的必要手段。

一、员工培训的基本概念 1．什么是员工培训与开发 员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。 广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工 职业生涯管理等内容; 狭义则指普通员工教育培训， 以及管理人员开发。

2．培训与开发的区别、联系 企业员工的培训与开发都是企业为了使员工获得与工作有关的知识和技能，或改善员工工作动机、态度和行为，提高员工的绩效及员工对企业目标的贡献，所作的有计划、有系统的工作。

员工培训： 更为具体 着眼于当前工作 获得与工作能力相关的 知识和技能 改善企业和员工的业绩 培训时间较短 培训阶段性较清晰 内涵较窄 员工开发： 更为总体 着眼于未来 有益于未来职业的变化 实现工作的成就感 开发时间较长 开发阶段性较模糊 内涵较宽

二、员工培训的必要性和类型 变化，是企业环境的永恒主题！ 应变，是企业发展的基本任务！ 培训，正在成为企业适应不断变化 和日趋复杂环境的核心职能； 培训，可以直接促进人力资源开发。

1．员工培训的必要性 （1）可以使企业适应环境的变化， 满足市场竞争的需要； （2）可以提高组织运作的质量和能力， 提高劳动效率； （3）可以促使企业员工接受变革； （4）可以促使员工认同企业文化； （5）可以满足职工自身发展的需要； （6）可以有效激励员工。

2．员工培训的类型 按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型： ① 新员工导向培训 ② 员工岗前培训 ③ 员工岗上培训 ④ 管理人员开发 ⑤ 员工职业生涯开发

根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类： ① 不脱产培训 ② 脱产培训 ③ 半脱产培训

根据学习内容与学习过程的不同特点 ① 知识培训 ② 技能培训 ③ 态度培训

三、培训与开发国际型劳动力 中国要走向世界，必须要有一批和国际接轨的大公司和企业集团，必须培养一批具有国际战略眼光的企业家，必须要和国际的管理和经济接轨。

员工培训的整个工作过程，从培训需求分析开始，到培训效果转移结束。 第二节 培训需求分析 员工培训的整个工作过程，从培训需求分析开始，到培训效果转移结束。 具体来讲，由准备阶段、实施阶段和评价阶段组成。

一、 培训需求分析和分析方法 培训需求分析又称需求评价。它主要是分析和评估组织中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标做好准备，有的放矢地施行培训，确保所提供培训与开发的项目内容与组织和员工所需要的东西相一致。

培训需求分析的方法: 个人面谈 小组面谈 问卷 操作测试 评价中心 观察法 关键事件 工作分析 任务分析等

二、组织分析 组织分析，即在组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出的新的知识和技能需求而员工素质相对不足时，决定组织中哪些岗位的员工素质相对不足，以及在哪些方面素质不足的一种培训需求分析。

组织需求分析可以从两方面进行：组织的外部环境和内部条件。 组织的外部环境会影响企业发展的战略和目标， 。 组织的内部条件同样会影响企业发展的战略和目标。

组织分析包括的内容： 组织的发展目标分析。 组织的人力资源需求分析。 组织的培训资源分析。 相对于期望的效率和质量指数。 评价培训的组织环境。 此外，不同层次的管理人员，在培训需求分析中关注的重点不一样。

三、任务分析 任务分析也称操作分析或工作活动分析，是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看职务描述和职务说明书、确定某个工作的业绩产出标准、一个人获得这些产出所必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，其最终的结果是决定培训的内容应该是什么。

四、人员分析 人员分析旨在帮助组织确定哪些员工需要培训以及相应的受训基础如何。

人员分析的内容 分析员工实际工作绩效与预期工作绩效之间的比较关系，判断是否有必要进行培训； 分析员工适应工作变革或应用新技木时，新任务完成情况或绩效改善状态； 分析员工的知识、学历、态度、动机、行为等个性特点和基本技能（能够顺利完成工作和培训内容的技能）状况，判断员工是否需要培训等。 要在分析上述内容的基础上来具体确定或回答哪些员工需要培训，需要培 训什么，他们是否做好了受训 准备等重要问题。

第三节 员工培训的实施 一、职前培训、在职培训 与脱产培训 1．职前培训 2．在职培训 3．脱产培训

二、内部培训与外包培训 1．内部培训 内部培训是指企业自己拥有培训中心和相应的管理和培训队伍，可以自主举办培训。一般由企业人力资源部门设计课程，确定讲师和授课对象。

2．外包培训 外包培训是由社会上的培训机构来实施培训，主要是各种专业管理领域，例如生产管理、现场管理、采购管理、品质和体系管理、财务和设备等专项管理，基本上以外包培训为主。

三、常用的培训方法 1．演示法 演示法（Presentation Methods），是指向参训对象传授知识、技能过程中，讲授者主动将知识、技能灌输给参训者，而参训者被动地接受这些知识、技能的一些培训方法。演示类型常用的有讲授法和视听法。

2．传递法 传递法也叫内行传授法，它主要是指要求学习者积极参与学习，在专家内行的言传身教、耳提面命，以及个人的参与和互动行为过程中，进行培训与开发的一些方式。

3．团队建设法 团队建设法（Group Building Methods）， 是指用以提高团队或群体绩效为目的的培训 方法，目的在于提高受训者的技能和团队的 有效性。 包括冒险性学习、团队培训和行动学习。

四、国际新技术培训方法 1．网上培训 2．虚拟培训 3．远程学习 4．培训支持技术

五、国际型劳动者的培训计划 国际型劳动者的培训旨在改变雇员对全球化或多元化的态度及开发与国际化的工作人员一起工作的技能。 1．态度认知和改变计划 它侧重于提高雇员对文化和种族背景、生理特征（如残疾）、影响对他人行为的个性特征等差异性的认知程度的项目。 2．行为规范计划 它侧重于改变不利于雇员个人成长和 工作效率的组织政策及个人行为。

第四节 培训效果评估 收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，称为培训效果评估。 培训效果是指公司和受训者从培训当中获得的收益。 对受训者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为方式； 而公司则可获得销售额上升及顾客 满意度增加的益处。

一、评估的内容和标准 评估的内容一般包含以下三方面： （1）对受训者的评估。 对受训者的评估主要有两种方法： 一是定性的方法，从受训者的反应、行为和态度三个方面进行，这也是最常用的方法； 二是定量的方法，一般采用成本—收益评价法、机会成本法、边际分析 法和假设检验法等。

（2）对培训者的评估。 （3）对培训本身的评估。

培训效果可能是积极的 （后果—工作绩效提高）； 可能是消极的 （后果—工作绩效恶化）； 还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训时间和培训费用。

对培训效果的评价 有没有产生下述变化： 员工的工作行为是否发生了变化？ 这些变化是不是培训引起的？ 这些变化是否有助于组织目标的实现？ 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？

培训评估的标准 培训内容的不同，培训评估的标准也不同，一般来讲，培训评估的标准设置分为以下四个层次： （1）反应。即受训者对这一培训项目的反应 。 （2）学习效果。 （3）行为变化。 （4）培训后果。

二、评估的方法 1．课后评价法 2．管理人员评估法 3．调查表法 4．评估中心法 5．面谈法 6．行为观察法 7．行为表现记录法

三、学习型组织的建立 学习型组织：这个组织中的每一个成员都在不断地研究其工作方式的最佳途径，并尽最大努力去实现个人绩效最大化和自我实现的目标。在学习型组织中，每一个员工都是学习者，每一个员工都互相学习，并强调这种学习的持续性，通过这种学习来促进组织的不断进步。

学习型组织具有三个特征： 鼓励并提供学习与创新的条件和环境； 整体上接受和吸收新观念的开放性； 组织的整体目标导向。

第五节 管理人员开发 一、管理人员开发概念 管理人员开发（Management Development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是要满足管理人员目前工作的要求，更重要的一点在于，它是面向未来的，它还要为管理人员承担未来工作做好准备。

管理人员开发的目的 第一，管理人员开发的基本目标是帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。 第二，管理人员开发 另外一个目标，那就是为管理人员晋升职位、承担更多的工作职责做准备。

二、管理人员开发计划

三、管理人员开发技术 1．在职体验 （1）工作轮换 （2）初级董事会 （3）行动学习

2．脱产培训 脱产培训就是让管理人员脱离工作岗位，进行专门的培训和技能开发。 （1）正规教育 正规教育是指让管理人员参加一些专门的培训课程以扩展他们的知识，提高他们的技能的一种方法。这些培训课程可以是企业内部提供的，也可以是企业外部的一些咨询公司和大学提供的短期培训班或是研修班等。

（2）案例研究和商业游戏 案例研究和商业游戏都是指在管理人员开发的培训中，设计一些场景来让受训者进行分析和讨论的开发方法。 （3）行为模仿

四、开发特殊管理者的国际新技术

1．领导者匹配培训 领导者匹配培训是指教育管理人员如何确 定自己的领导风格并适应特定环境的一种 计划。 2．开发良好的管理人员：人际关系心理分析 人际关系心理分析是帮助两个人在工作中以成年人的方式，通过理解和互动来进行沟通和相互的一种方法。 3．敏感性训练 敏感性训练是一种在通过由培训教师指导 的改善关系小组“实验室”中公开表达情 感，提高参加者对自己行为以及他 人行为洞察力的方法。

案例材料演示 ——跨国公司搞培训 为了吸引和留住人才，跨国企业十分 重视员工培训工作，不断提高员工素质，为员工职业发展奠定基础。　

目前，不少在华的跨国公司正在成为 学习型企业组织。鼓励、要求员工利用现 有的资源终身学习和培训，有的甚至提出 “以态度雇佣、用技能培训”的政策。培训 的方法包括在岗培训，学校管理知识培训，邀请国际知名培训顾问培训或直接到海外 总部培训，不少跨国企业都有正规的海外 培训计划。

美国的大通曼哈顿银行 规定：员工在银行工作满半年就可以申请培训深造，银行提供全部费用，工作满6年就可以前往在国外的公司分支机构考察。

被誉为通用电气公司的“西点军校”的克劳顿开发研究所： 是该公司负责培训经营人才的专门机构，公司每年用于该所的培训经费高达10亿美元，通过培训和内部选拔，通用电气公司为年轻人才的成长发展创造了条件。

趋势： 现在越来越多的跨国公司将信息技术运用于培训，使培训工作更具有针对性和灵活性，不仅提高了学习效果，而且节约了培训费用。

IBM公司 大力推广电子化培训，在企业中建立起多元回馈和开放的学习系统，营造出富有活力和创新精神的学习文化，2000年公司节省了约4亿美元的培训经费。

思科公司 从1999年起，就把80%的培训放在网上进行，节约了60%的经费；2000年，思科又把这一成功的经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习计划”，登录人数达数万人，收到了很好的培训效果。

摩托罗拉公司 建立培训大学，每年将相当于工资总 额4%的资金用于培训，每年公司用数亿 美元为每一名员工提供了至少40小时的培训，员工可以从600门课程中进行选修。在中国摩托罗拉开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已经培养出了100多 名代替外籍主管的我国高级管理人才。

爱立信公司 每年将销售收入的15%-20%投入到研究和培训开发中，1998年的研究和培训开发费用达35亿美元之多。它在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员实到爱立信在中国的各子公司。

趋势： 一些跨国公司积极与我国高校合作，共同建立培训基地，仅清华1大学就有跨国公司培训中心10多个，而IBM则与我国20多所大学有合作项目。

企业和员工的思维趋势: 不久前，一家著名的调查公司的调查就显示：在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。同时，调查也显示培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能，是吸引人才和留住人才的一项重要举措。

职业技能培训： 大学生毕业之前的必修课 近年来，我国的高校毕业生人数逐年迅猛增加，就业形势越来越严峻。 作为人才培养的高校，对于大学毕业生因“动手能力差、专业知识不深”而产生的“就业难”问题，可以说是难咎其职。目前，我国的高等教育还没有完全摆脱过去那种精英教育体制。例如，学习计算机专业的学生，大部分时间用在公共基础课和专业基础理论的学习，直到大四才开始真正意义上的专业应用方面的学习。而这种长时间枯燥的基础理论学习，只会使学生的学习兴趣消磨殆尽。而从高校的师资情况来看，由于大多数大学教师没有走出过校门，因此本身就对企业的实际用人需求和技术潮流了解不多，讲课时自然只能“照本宣科”。因此，高校要从根本上解决毕业生的就业出路，就应该摆脱传统学历教育“重理论、轻实践”的弊端，通过大力地发展针对毕业生的岗前职业培训来提高学生的实际动手操作能力和专业技能，从而有效地缩短大学毕业生同用人单位实际需求之间的差距。   高校、企业和大学生本人是“就业协议书”的签约三方。要解决大学生就业难问题，显然离不开三方的共同努力。目前，绝大多数大学毕业生都缺乏必需的岗前职业培训，从而使那些刚走出校门的大学生的实际工作能力难以达到岗位要求，屡屡遭到用人单位的拒绝。而考虑到成本因素，许多企业只愿意招聘具有一定工作经验的求职者，却根本就不愿给缺乏工作经验的大学毕业生们留下哪怕一个机会。那么，处于绝对弱势地位的大学生们在“不作为”的高校和冷漠的用人单位面前，究竟应该如何把握自己的命运呢？

讨论问题： 培训，为什么如此难以看见你的美丽 作者：shinong， 入库时间：2006年4月12日 出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）