全球運籌管理個案-華碩電腦公司 第五組

組員介紹 MI0981035: 鄭茗陽 MI0991015: 林建展 MI0991016: 簡紹恩 MI0991032: 楊忠煌

簡報大綱 公司簡介與產業環境: 林建展 全球運籌管理簡介: 楊忠煌 華碩全球運籌的內容: 鄭茗陽 成果與效益: 簡紹恩

簡報大綱 公司簡介與產業環境: 林建展 全球運籌管理簡介: 楊忠煌 華碩全球運籌的內容: 鄭茗陽 成果與效益: 簡紹恩

公司簡介 ASUS的由來： 在中文命名以「華人之碩」為期許，而英文命名的靈感則來自希臘神話中的天馬「PEGASUS」，其象徵著聖潔、完美與純真的形象，代表著華碩永不懈怠、追求卓越的精神。 華碩的品牌基礎，是來自華碩DNA的四大核心價值：「華碩五德」、「崇本務實」、「精實思維」、「創新惟美」。 華碩五德：謙、誠、勤、敏、勇

公司簡介 成立於1990年4月2日 在2008年，華碩銷售超過兩千四百萬片主機板，即全世界平均每三個主機板其中就有一個是由華碩生產的。 華碩的創辦人為童子賢、謝偉琦、徐世昌和廖敏雄，現任董事長為施崇棠，總經理為沈振來。 華碩已經在2008年將公司切割為「品牌」和「代工」兩個集團，和碩聯合科技（Pegatron）負責電腦產品相關代工事業體，永碩聯合國際（Unihan）負責機殼、寬頻等非電腦產品相關代工事業體。華碩在2007年推出Eee PC。

公司簡介 全球分公司 全球最大的主機板製造商 美洲：美國、加拿大 亞太地區：澳洲、香港、印尼、孟加拉、印度、新加坡、南非、泰國、馬來西亞、斯里蘭卡、土耳其、越南、阿拉伯聯合大公國。 中國 歐洲：法國、義大利、德國、英國、西班牙、北歐、荷蘭、捷克、波蘭、匈牙利。 全球最大的主機板製造商

公司簡介 營收 銷售與出貨數字 2004年 營業額達2569億新台幣 2005年 營業額達3558億新台幣 2004年　營業額達2569億新台幣 2005年　營業額達3558億新台幣 2006年　營業額達5418億新台幣 銷售與出貨數字 2004年 2005年 2006年 主機板 4000萬片 5210萬片 5546萬片 筆記型電腦 380萬 400萬 560萬 繪圖卡(顯示卡) 800萬片 900萬片 1078萬片 手機 約40萬支

公司簡介 關係企業與子公司 和碩聯合科技 負責電腦相關代工業務 永碩聯合國際 負責非電腦相關代工業務 和碩聯合科技　負責電腦相關代工業務 永碩聯合國際　負責非電腦相關代工業務 華捷聯合信息　銷售MB、NB、電腦周邊產品 華琦電子　　　行銷連接器 華信精密　　　散熱器 華鼎科技　　　研發中心，現已併入名碩電腦 華擎科技　　　專攻低階主機板 華毓投資　　　投資公司 華旭投資　　　投資公司 華瑋投資　　　投資公司 景碩科技　　　IC載板之生產與行銷 宇碩科技　　　電腦通訊產品、ISDN研發 明碩科技　　　電腦通訊產品及IC設計銷售業務

公司簡介 鈺碩科技 製造與IC設計 崇碩科技 製造伺服器、RAID 祥碩科技 LCD IC 設計 力碩電子 電源供應器 百碩電腦 製造PCB 力碩電子　　　電源供應器 百碩電腦　　　製造PCB 威碩電腦　　　NB代工（主要客戶為蘋果電腦筆記型電腦） 康碩電腦　　　製造連接器 名碩電腦　　　主機板和電源 系碩電腦　　　製造電腦機殼 凱碩電腦　　　機殼與主機板 翔威國際　　　資訊軟件產品開發、銷售與專業服務 海華科技　　　無線通訊、影像處理以及數位廣播等相關產品之開發與銷售 亞旭電腦　　　電腦無線通訊產品

公司簡介 產品 All-in-One PC Eee 桌上型電腦 筆記型電腦 顯示器 網通產品 手持&導航 週邊與配件 產品：零組件 多媒體產品 顯示卡 光碟機燒錄機 產品：商用系列 商用桌上型電腦 商用筆電 伺服器&工作站

華碩的產業環境 成立於1990，初期是打游擊的作業方式，欲改善此問題，但牽涉到眾多上下游供應鏈及外包廠商，涵蓋物流金流資訊流的整合，而且有許多外在因素並非華碩所能控制。 為了改善此營運模式，開始追溯原因，回顧成立至今的業務推展的變化。 華碩電腦股份有限公司 (ASUSTek Computer Inc.) 董事長施崇棠

華碩的產業環境 成立之初，因品牌大廠搶著向華碩下OEM (Original Equipment Manufacturing)訂單，生意和毛利率非常好。 1990年代中期，HP與IBM等品牌大廠，為回應Dell等直銷業者業績大增的市場壓力，推出BTO (Build-To-Order，接單後生產)的新產銷模式。後來更延伸至CTO (Configure-To-Order，接單後組裝)。 華碩也因此成為資訊品牌大廠全球JIT (Just-In-Time，即時供貨)體系中，串聯品牌廠商及其通路商之中介廠商，包辦了代工、準系統生產、海外組裝及維修等作業。

華碩的產業環境 成立之初，因品牌大廠搶著向華碩下OEM (Original Equipment Manufacturing)訂單，生意和毛利率非常好。 1990年代中期，HP與IBM等品牌大廠，為回應Dell等直銷業者業績大增的市場壓力，推出BTO (Build-To-Order，接單後生產)的新產銷模式。後來更延伸至CTO (Configure-To-Order，接單後組裝)。 華碩也因此成為資訊品牌大廠全球JIT (Just-In-Time，即時供貨)體系中，串聯品牌廠商及其通路商之中介廠商，包辦了代工、準系統生產、海外組裝及維修等作業。

華碩的產業環境 成立之初，因品牌大廠搶著向華碩下OEM (Original Equipment Manufacturing)訂單，生意和毛利率非常好。 1990年代中期，HP與IBM等品牌大廠，為回應Dell等直銷業者業績大增的市場壓力，推出BTO (Build-To-Order，接單後生產)的新產銷模式。後來更延伸至CTO (Configure-To-Order，接單後組裝)。 華碩也因此成為資訊品牌大廠全球JIT (Just-In-Time，即時供貨)體系中，串聯品牌廠商及其通路商之中介廠商，包辦了代工、準系統生產、海外組裝及維修等作業。

華碩的產業環境 華碩因此得利之處與新的負擔 華碩因應之道： 這樣的合作關係一旦成型，就不易更改，華碩因此得到客源的保障。 但是需承擔過去品牌廠商所背負的庫存壓力與風險。 華碩因應之道： 必須運用更多的模組化設計，生產準系統產品，使組裝程序更容易；採用更少的零組件設計，以節省材料成本。 與零組件供應商及物流廠商必須保持更緊密的合作關係，使生產不僅達到JIT的效果，並降低存貨風險。

華碩的產業環境 另外，為了接近市場以快速反應市場需求和降低庫存天數，華碩也積極在接近客戶的地點不設組裝據點與HUB(供貨中心)。 這使得營運範圍趨於全球化。 至此，華碩提供的不再只是產品、設計與維修，也延伸到全球後勤服務，逐漸形成全球運籌產銷模式。

簡報大綱 公司簡介與產業環境: 林建展 全球運籌管理簡介: 楊忠煌 華碩全球運籌的內容: 鄭茗陽 成果與效益: 簡紹恩

全球運籌管理簡介 全球運籌管理的興起 全球運籌管理的定義 全球運籌管理發展階段 台灣產業的全球運籌管理活動 全球運籌管理的效益 全球運籌管理未來發展趨勢

全球運籌管理的興起 產品研發、上市與運送趨向分秒必爭 企業產銷及配送體制面臨顛覆性變革 高科技商品走向客製化趨勢 電子商務急速發展

全球運籌管理的定義- 運籌帷幄 決勝千里 所謂「運籌」乃是「廠商供應鏈流程的一部份，利用計畫、執行及控管的手段，讓每一道程序同時兼具效率與效益。」 全球運籌強調廠商在全球佈局下，對於整個流程的整合性規劃，將物流與廠商供應鏈作業串連整合起來。 全球運籌管理模式是透過供應鏈管理，找到最佳運籌管理模式，掌握消費市場趨勢和通路資訊，有效掌握商機並提升競爭力。

全球運籌管理發展階段 第一階段(1960s以前)：此階段為倉儲與運輸階段。 第二階段(1970s~1980s)：全面成本管理階段。

台灣產業的全球運籌管理活動 整體製造業 金屬機械工業 資訊電子工業 化學工業 民生工業 原料、半成品、零組件 來自國內 57.84 67.55 47.7 52.89 72.18 來自國外 42.16 32.45 52.3 47.11 27.82 訂單生產 國內生產 89.35 97.62 82.03 89.05 93.50 自製 84.95 92.61 76.97 86.95 88.20 委託製造 4.40 5.01 5.06 2.10 5.30 國外生產 10.65 2.38 19.97 10.95 6.50 國內生產產品流向 內銷 59.21 69.05 31.97 77.35 71.42 外銷 40.79 30.95 68.03 22.65 28.58

全球運籌管理的效益 品牌廠商可免除庫存成本與風險 銷售點無需囤積庫存 供應商可依據市場的需求即時生產，避免訂單式生產(BTO)的弊端 消費者可以用最經濟的價格，取得最時興的產品 消費者可在最短的時間內，獲致最完善的保固維修

全球運籌管理未來發展趨勢 關係整合：策略聯盟的情況會越來越普遍。 技術與規劃整合：資訊科技系統的引用是區分企業競爭力的重要關鍵因素所在。 企業組織的虛擬化：未來的整合將會是強調企業間的虛擬整合。 從供應鏈對供應鏈轉變為電子商務社群對電子商務社群。

全球運籌管理演進過程 階段 項目 第一階段 夥伴關係 第二階段 後勤管理 第三階段 供應鏈管理 第四階段 全球運籌管理 強調 重點 與供應商和配銷商建立良好關係 執行控制由起點到消費者的資訊流與物流 強調速度、彈性重塑企業流程 焦點在跨國界與跨組之間流程活動的整合 牽涉 成員 只有2~3 個成員如供應商、買主、配銷/ 零售商及顧客服務 由供應商經配銷商到消費點整個供應鏈中的所有成員 由供應商到消費者鏈上所有成員 由本國供應商至國外最終使用者間所有成員

全球運籌管理演進過程 階段 項目 第一階段 夥伴關係 第二階段 後勤管理 第三階段 供應鏈管理 第四階段 全球運籌管理 相互 關係 買者與賣者或經銷商與配銷商 由生產到服務，重點在由原料到成品配銷的後勤作業 所有成員均與從原料到最終使用者及流程有關 焦點在使國內供應商與國外顧客間合作，形成共生聯盟 主要 利益 好的關係才能降低成本並提供好的品質與良好的庫存週轉率 著重資訊流與物流的後勤管理，可節省價格，提高品質和庫存 有效率的企業流程可增加對顧客服務的反應、速度、品質、交期與彈性 除降低成本增加利潤外，可藉由聯盟間的相互學習，創造知識，打造雙贏局面並降低全球經營風險，共創市場利基

委託代工與全球運籌管理模式之比較 委託代工( O E M )模式 全球運籌管理模式 生產方式 承接訂單、裝配、製造（在ODM的情況下，受委任廠還需負責設計）。 受委任廠除需負責設計製造外，尚需提供後勤支援，包括送貨與售後服務。 交易關係 僅限於委任廠與受委任廠之交易關係及委任廠與最終消費者之交易與服務關係。 委任廠與受委任廠之互動與相互依賴關係增強。 對委任廠之影響 需自行承擔行銷責任，且需自行負擔存貨及運銷成本。 由於受委任廠負責送貨及售後服務，可降低委任廠運銷與存貨成本，但須提供受委任廠必要之訓練以維持產銷體系之健全。 對受委任廠之影響 ˙由於純粹代工形式與委託廠之關係較不穩定，訂單容易流失。 ˙不需負擔運銷及售後服務，風險與成本較低。 ˙與委任廠關係密切，較能維持長期合作關係。 ˙需負責運銷之後勤活動，故成本與風險均因此而增加。 ˙生產產量通常較OEM為高，雖然負責運銷使成本增加，但訂單穩定、量大，對其獲利能力可能反而有所助益。 對受委任廠海外投資之影響 受委任廠考慮海外投資時基本上仍以生產成本為其最主要的考量；海外企業仍以生產為其主要活動，其他方面之功能則非常有限。 除生產外，受委任廠尚需提供生產後勤之服務，所以進行海外投資考量之因素較多，除生產成本外，尚需考慮整體產銷系統之完善性。

簡報大綱 公司簡介與產業環境: 林建展 全球運籌管理簡介: 楊忠煌 華碩全球運籌的內容: 鄭茗陽 成果與效益: 簡紹恩

五力分析(1/3)

五力分析(2/3) 現有企業間的競爭強度：高 代工訂單搶奪激烈，品牌市場競爭也進入戰國時代。 供應商的議價能力：高 具備垂直整合能力，有一定比例零組件成本主動權，議價時的自主性高。 消費者的議價能力：高 品牌市場上，消費者選擇多、其更換使用的成本低、所以消費者議價能力高。

五力分析(3/3) 替代性產品的壓力：高 行動力高的掌上型電腦(智慧型手機)較傳統筆記型電腦輕、薄、短、小，有一定程度的替代其筆記型電腦。 潛在競爭者的威脅：高 代工為低進入條件，但品牌是高進入條件，因建立自有品牌不易，另外在研發方面要求一定程度創新。

華碩為什麼要推動全球運籌計畫? 即時應變能力不足 上、下游廠商配合的落差 產能提昇的瓶頸 利潤空間的壓縮 無法跟上國際化的腳步

華碩全球運籌電子化計畫

華碩全球運籌電子化計畫 商流面：全球接單交易平台 物流面：物流交易平台 金流面：金流交易平台 全球接單與運籌管理 物流：後勤夥伴 供應鏈(ODM)關係 資訊平台架構 金流面：金流交易平台 金流平台架構

全球接單與運籌管理 後端結合華碩ERP的銷售系統、預測、配置、庫存管理及ATP (Available-To-Promise，可承諾訂單量)等系統

全球接單與運籌管理

物流交易平台 後端結合華碩ERP的採購系統、銷售系統、庫存管理系統,這個物流交易平台是華碩全球運籌計畫的骨幹。

物流：後勤夥伴

ODM供應鏈關係

物流資訊平台架構

金流平台架構 控端結合華碩ERP的銷售系統、採購系統、應收系、應付系統、票據管理系統及銀行存款系統。將所有全球應收帳款、應付帳款及電子融通作業，在此交易平台完成。

金流平台架構

簡報大綱 公司簡介與產業環境: 林建展 全球運籌管理簡介: 楊忠煌 華碩全球運籌的內容: 鄭茗陽 成果與效益: 簡紹恩

華碩輔導推動上下游供應鏈成果 1.輔導零組件供應商200家 2.輔導LSP（含倉儲業者）50家 3.與3家銀行完成B2Bi連線建置

華碩導入全球運籌前、後流程差異 1.CTO接單作業流程差異: 導入前: 接單作業主要e-mail、傳真、電話。 導入後: 接單透過系統自動完成銷售預測、訂單維護、發票維護等內部自動化作業。

華碩導入全球運籌前、後流程差異 2.物流服務業者貨況追蹤作業流程差異: 導入前: 業貨作業如包裝資訊、確認載貨、通關、入庫等需透過人工將資訊輸入ERP系統。 導入後: 導入後經由RosettaNet資料交換標準系統自動登入包裝資訊、確認載貨、通關、入庫於ERP系統。

華碩導入全球運籌前、後流程差異 3.付款作業流程差異: 導入前: 付款作業需透過電腦中心手動處理審核簽核作業完成，才可進行支付系統之銀行入帳作業。 導入後: 導入後整合客戶訂單與零組件供應商融資交易於ERP入庫系統，只要核對資料即可啟動支付系統。

華碩導入全球運籌後效益 1.委外生產虛擬化，發料、交貨全都以JIT模式進。 2.物流追蹤即時化。 3.運程最佳化、節省運費。 4.節省文件列印及傳真時間、資料只需輸入一次。 5.貨況透明化、全球追蹤容易。 6.預知料況補給，方便調度、達成生產零缺料。 7.加快財務及會計金流作業處理速度並降低錯誤。

整體量化效益

華碩具體量化效益

供應商具體量化效益

物流業者具體量化效益

銀行具體量化效益

華碩95~99年獲利能力 * 今日99/12/22日華碩 收盤價 279元 上漲1.5 提供給忙碌的學長姐參考

此次華碩全球運籌維運系統執行成效結果可以看出，受益不僅在於華碩本身，上下游合作供應商、報關行、物業及銀行業而言，都可以更有效方便與華碩進行資訊交流加快供應鍊反應速度提身產業競爭力。